薪酬的創(chuàng)新
薪酬的創(chuàng)新 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　薪酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實踐方法。薪酬體系以自己特有 的方式改變了組織的精神面貌，改變了雇主與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力。薪 酬體系在變革和指導(dǎo)組織的過程中扮演著重要的角色。 　　在美國企業(yè)中，可變薪酬體系應(yīng)用最為廣泛。它是一種按照團隊與組織業(yè)績的預(yù)定 標準給特定雇員群體現(xiàn)金獎勵的薪酬制度，該體系將薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合并支持參 與性管理過程。與經(jīng)營業(yè)績緊密結(jié)合有助于建立一定程度上的有條件薪酬，以提高企業(yè) 的競爭能力和生存能力。與薪酬相結(jié)合的業(yè)績指的是團隊或組織的業(yè)績而非個人表現(xiàn)。 這項規(guī)定培養(yǎng)了團隊合作以及對共同目標的責(zé)任感?？勺冃匠晖ㄟ^使薪酬與以團隊為基 礎(chǔ)的高度參與性人力資源管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致來支持參與性管理過程，這項目標清楚地將 可變薪酬定位為一項變革手段。 　　調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國現(xiàn)在約有2/3的大中型企業(yè)針對其雇員實行某種形式的可變薪酬 計劃。具體來說，可變薪酬服務(wù)于兩個重要的目的：1、使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人 力資源戰(zhàn)略相一致；2、使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。美國的經(jīng)營管理人員意識到：沒 有所有階層雇員的承諾和參與是無法在嚴酷的國際競爭環(huán)境中生存下來的。傳統(tǒng)的獨裁 式管理正在被一種以團隊為基礎(chǔ)的、參與性更強的管理體制所代替。所有可變薪酬計劃 可以按照其使用的公式分為3種基本類型： 　?。ǎ保┈F(xiàn)金利潤分享計劃； 　?。ǎ玻┦找娣窒碛媱潱?　?。ǎ常┠繕朔窒碛媱潯?　　其中收益分享計劃根據(jù)企業(yè)經(jīng)營績效的改善（無論是生產(chǎn)銷售方面的改進，還是顧 客滿意度的提高、成本的降低以及更良好的安全記錄）為參與計劃的雇員給付激勵性報 酬。收益分享計劃最適用于工作領(lǐng)域的技術(shù)改進，同時并不強迫生產(chǎn)效率的提高。大部 分收益分享計劃都包括以下三個組成部分： 　?、?領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。一種合作性的企業(yè)氛圍，它能夠促進人們相互之間信任程度的提高，加強開 放式交流并促進雇員的參與。 　?、诠蛦T參與體系。采用廣泛提議制度——任何人都可以向委員會提出建議，這個委員會 由雇員和管理人員共同組成，負責(zé)監(jiān)督建議的實施過程。這種參與體系還包括其他一些 創(chuàng)新性的雇員參與行為，例如“解決問題特派小組”。 　?、郦劷?。當(dāng)企業(yè)的實際生產(chǎn)效率超過目標水平時，就向雇員支付收益分享獎金。 　　案例：MATHWORKS公司的“利害相關(guān)計劃” 　　設(shè)計出MATLAB 的美國MATHWORKS公司推行了一種名叫“利害相關(guān)計劃”的獎金分配方法。 　　該方案的獎金由三個因素決定： 　?。?） 公司盈利能力（凈稅前經(jīng)營利潤）。 　　（2） 個人當(dāng)前工資水平。 　?。?） 個人績效評定結(jié)果。 　　獎金計算通過以下步驟完成： 　?。?） 從公司利潤中，拿出10%作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因 此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的 ，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。 　?。?） 員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有 員工）工資總額的比例。 　?。?） 根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。 　?。?） 根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積 就是該員工的實際獎金金額。 　?。?） 每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。 　　該計劃鼓勵員工以顧客為中心，把注意力集中到市場領(lǐng)導(dǎo)地位、新產(chǎn)品開發(fā)和成本 管理上來，使得公司形成高度業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工能像公司的利益相關(guān)人一樣思 考和行事。每個月一次的財務(wù)信息披露使許多人開始反省自己的決策，或者向同事施加 壓力，要求控制成本或增加銷售收入。員工通過這個計劃能夠分享他們幫助創(chuàng)造的公司 利潤。每一個員工都被調(diào)動起來了。 　　與國外企業(yè)薪酬的多姿多彩相比，我國企業(yè)的薪酬制度則顯得過于單調(diào)乏味，多年 不變，迫切需要創(chuàng)新了。我國國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，與業(yè)績的聯(lián)系程度比較 差，難以起到激勵作用。據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)調(diào)查，２０００年中國企業(yè)經(jīng)營者收入 仍以月薪和獎金為主，有８０.６％的經(jīng)營者收入形式是月薪和獎金，而且接近８９％的 經(jīng)營者年收入在１０萬元以下，其中國有企業(yè)經(jīng)營者有５０.３％收入在２萬元以下；５ ７.２％的中西部地區(qū)企業(yè)經(jīng)營者收入在２萬元以下。 　　剛印發(fā)的《２００２—２００５年全國人才隊伍建設(shè)規(guī)劃綱要》提出，“試行企業(yè)高層 管理人員年薪制，試行股權(quán)制和期權(quán)制”，為國有企業(yè)經(jīng)營者報酬結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計創(chuàng)造了 良好的政策環(huán)境。 　　“年薪制”是以年度為單位，確定和支付經(jīng)營者報酬的一種人力資本參與分配的分配 制度。經(jīng)營者的工作性質(zhì)、勞動特點決定了他們應(yīng)該實行年薪制。經(jīng)營者擔(dān)負著企業(yè)興 衰的使命，決策活動具有風(fēng)險性，這要求經(jīng)營者具有高素質(zhì)。同時，他們的勞動成果好 壞具體反映在企業(yè)總體經(jīng)濟效益上，很難在短時間內(nèi)顯示和評價。因此，實行年薪制才 能較準確地考核其業(yè)績，并將其勞動成果與勞動報酬掛鉤。年薪制是一個符合企業(yè)經(jīng)營 者這類人才特點的分配方式，也是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營管理人員薪酬制度 的重要形式之一。
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