誰給經(jīng)銷商們歸屬感？
誰給經(jīng)銷商們歸屬感？ “……在目前終端客戶爭奪激烈的今天，我們常常因為規(guī)模而受到合作廠商的忽略，他們將 主要的人力、精力都放在銷售規(guī)模大的少數(shù)幾個經(jīng)銷商身上，當(dāng)貨源緊張時，這種情況 更加明顯，而我們實際又常常被其它的廠商看好……真的，當(dāng)我們感到?jīng)]有歸屬感時，就 會動搖去經(jīng)銷其它的產(chǎn)品。” 　　這是作者在H公司作為集團營銷負(fù)責(zé)人深入市場時，在一些規(guī)模不大的經(jīng)銷商那里常 常聽到的一句話，當(dāng)時既感到欣慰——因為他們?nèi)灾矣谖覀?，又感到汗顏——因為“歸屬感” 這個以前常被我們用在內(nèi)部員工身上的詞語，我們沒有意識到它同樣作用于合作伙伴。 的確，就他們個體來說都是小規(guī)模的，最大的年銷售額也才不超過500萬元，但他們總體 銷售貢獻(xiàn)率卻接近56%。如此重要的一個群體，我們?nèi)绾文軌蚶^續(xù)忽略下去。 　　眾所周知，我國的商業(yè)流通企業(yè)在80年代后就逐步被迅速成長的工業(yè)企業(yè)拋在了身 后，整個行業(yè)出現(xiàn)了“區(qū)域割據(jù)、規(guī)模小、管理弱、信譽差”等阻礙工業(yè)產(chǎn)品流通的特點 ，迫使以家電行業(yè)為代表的一些先覺醒的企業(yè)走上自建銷售渠道的道路，其中眾多的公 司或建立品牌專賣店、店中店，或成立特許加盟店，成為自己產(chǎn)品流通的骨干渠道。這 方面的例子，我想TCL和海爾實黑白電當(dāng)之無愧的典范。然而，就是這些性質(zhì)的渠道商和 一些大的綜合性家電流通商相比，他們在企業(yè)規(guī)模、人才力量和資金儲備等方面都存在 較大的差異，他們唯一可以利用并促使自己發(fā)展的就是勤奮，試想在渠道商有了初步的 資金和人才積累后，誰又不希望發(fā)展壯大。但是，如同個人的成長，從嬰兒到少年，從 少年到青年、到中年，都需要一個成熟的經(jīng)驗者給予指點，比如父母、老師，同事、朋 友等等一樣，這些中小型的渠道商更多的選擇了自己代理或經(jīng)營的產(chǎn)品的生產(chǎn)商，作為 可以依賴并推動自己發(fā)展的“經(jīng)驗者”。比如海爾產(chǎn)品的專賣店主多選擇海爾，海信的多 選擇海信一樣，這時候海爾、海信扮演的角色就已經(jīng)不單純是產(chǎn)品提供商了，還有一層 母體依賴或成功引導(dǎo)者的意味。然而，我們卻有很多企業(yè)忽略了這一點。 通常地，家電企業(yè)為獲得渠道的控制權(quán)，除對渠道進(jìn)行純利益的誘惑外，還制訂了復(fù)雜 的激勵考核制度，從考核的內(nèi)容看大致分為以下四大類： 　　第一是市場占有率的考核，目的是始終保證自己產(chǎn)品在市場上攻城掠池的優(yōu)勢，對 同質(zhì)時代的家電企業(yè)來說這一點尤為重要，是企業(yè)賺取快速發(fā)展的高端產(chǎn)品利潤的基礎(chǔ) 。這一條通常有兩種考核方法，一是絕對量的考核，比如某地某經(jīng)銷商必須在自己的轄 區(qū)內(nèi)市場占有率達(dá)到30％，若低于將被負(fù)激勵；一是相對位次的考核，比如某一時間理 經(jīng)銷商被要求在自己的轄區(qū)內(nèi)市場占有率第一。 　　第二是持續(xù)銷售能力的考核。這一點在一些家電企業(yè)被作為“健康網(wǎng)點”的重要指標(biāo) 考核，要求經(jīng)銷商連續(xù)銷售或連續(xù)回款，對象季節(jié)性特點突出的空調(diào)產(chǎn)品，企業(yè)考核經(jīng) 銷商這一點更顯重要。 　　第三是網(wǎng)絡(luò)的再建設(shè)能力的考核。網(wǎng)絡(luò)的再建設(shè)能力是指經(jīng)銷商自己向下一級拓展 渠道的能力。因為在2、3級以下市場上，這種能力被家電企業(yè)看作能否獲得競爭優(yōu)勢的 關(guān)鍵因素，所以此項指標(biāo)考核被意欲以市場覆蓋取得成功的企業(yè)常用。 　　第四是維護(hù)市場形象或進(jìn)行獨立市場推廣能力的考核。前者是對專賣店、店中店、 特許加盟店等性質(zhì)渠道商的特殊要求，后者則是企業(yè)強化終端市場推廣能力的有效保障 。 除此外，有些家電企業(yè)還對渠道商的服務(wù)和物流控制能力進(jìn)行考核。然而，無論四種還 是六種考核因素，從統(tǒng)和起來對渠道商的激勵效果來看，不難發(fā)現(xiàn)家電企業(yè)實際在激發(fā) 中間渠道商的主觀能動性上，還缺少更多人性化的東西，更加持久作用的東西，比如前 面提到的中小渠道商在發(fā)展過程中需要的管理理念和實務(wù)等的經(jīng)驗支持，就很少被提起 ，當(dāng)然這也只是讓渠道商產(chǎn)生歸屬感的一個激勵而已。企業(yè)試圖持久的給予渠道商歸屬 感，就必須從了解所有渠道商的需要及其心理入手，做好下表所列舉的工作： 對渠道商的激勵方法一覽表 |相互交流方面 |工作、計劃、關(guān)系方面的激 |扶助方面的激勵 | |的激勵 |勵 | | |1.　向渠道商 |1.　對渠道商的困難表示理 |1. 提供企業(yè)管理理 | |提供最新產(chǎn)品 |解 |念和實務(wù)等方面的支| |2.　向渠道商 |2.　經(jīng)常交換意見 |持 | |展示中遠(yuǎn)期新 |3.　一起進(jìn)行計劃工作 |2.　提供企業(yè)文化建| |產(chǎn)品規(guī)劃 |，在貨源保證上力求和大渠 |設(shè)經(jīng)驗 | |3.　定期的私 |道商一視同仁 |3.　提供銷售人員（| |人接觸 |4.　承擔(dān)長期責(zé)任 |促銷員）以加強銷售| |4.　定期的信 |5.　安排渠道商會議 |隊伍 | |息交流 |6.　自省內(nèi)部人員對渠道商 |4.　提供廣告和促銷| |5.　經(jīng)常磋商 |工作的支持程度 |方面的支持 | | | |5.　培訓(xùn)其推銷人員| | | |6.　培訓(xùn)其推銷人員| | | |7.　融資支持 | 　　仔細(xì)分析表中三個方面的激勵方法，實際都是企業(yè)站在平等地位給予渠道商的“安全 感、尊重感和社會自我實現(xiàn)”的心里需求滿足。第一列是從信息溝通的角度激勵渠道商， 五個方面的辦法實際只為了一個目的，那就是讓渠道商了解的更多，對產(chǎn)品、企業(yè)如此 ，對人同樣如此；第二列則是更多的提供了我們在“工作、計劃、關(guān)系”方面進(jìn)行激勵的 方法，是一種“形式包含內(nèi)容”的激勵；而第三列中以“提供企業(yè)管理理念和實務(wù)等方面的 支持”為代表的對渠道商扶持方面的激勵實際就是前面提到、我們很多企業(yè)忽略了的一種 激勵。比如當(dāng)海爾將其“OEC”（日事、日畢、日清、日高）的管理方法，傳授給渠道商， 使其疏于管理的工作人員從此改變工作態(tài)度、提高工作效率，公司領(lǐng)導(dǎo)的旨意能在一層 層的傳遞中，不變形地得到堅決執(zhí)行，那它勢必認(rèn)為這比年底多幾個扣點更讓它滿足。 再比如，當(dāng)一些渠道商有了一定規(guī)模和資金實力又苦于無從擴張的時候，海信將其如何 運用資本市場的杠杠，在反復(fù)幾輪的兼并、收購中壯大的經(jīng)驗“奉送”于它，何愁它不會 邁力的推薦海信產(chǎn)品。當(dāng)然，盡管我們將激勵渠道商的辦法細(xì)化成如此三欄一十八法， 但無法保證企業(yè)一試就靈。關(guān)鍵還是企業(yè)整體意識的轉(zhuǎn)變，我想如果將渠道商何員工同 樣對待，追求共有的“歸屬感”，并本著“事事從微入手、事事關(guān)乎感情”的原則去做外， 定會贏得更多的流通渠道。
誰給經(jīng)銷商們歸屬感？