談外派高級管理人員的培訓(xùn)
談外派高級管理人員的培訓(xùn) 摘要：對外派高級管理人員進(jìn)行培訓(xùn)十分重要。它與境內(nèi)高級管理人員在培訓(xùn)目的、培 訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法等方面并不完全相同。本文從理論上剖析外派與境內(nèi)高級 管理人員培訓(xùn)之間的異同點，最后對跨文化外派高級管理人員的培訓(xùn)方案進(jìn)行設(shè)計。 　　 　　關(guān)鍵詞：高級管理人員；培訓(xùn)；培訓(xùn)方案 　　 　　一、外派高級管理人員的培訓(xùn)與境內(nèi)高級管理人員培訓(xùn)的比較 　　 　　 (一)外派與境內(nèi)高級管理人員培訓(xùn)目的的比較 　　 　　管理人員開發(fā)是指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當(dāng)前或未來管理 工作績效的活動。因此這兩種培訓(xùn)的最終目的都在于提高一個集團(tuán)公司或組織的未來工 作績效，但兩者的側(cè)重點有所不同，境內(nèi)高級管理人員培訓(xùn)開發(fā)的目的旨在為公司在國 內(nèi)企業(yè)工作的高級管理人員提供其工作所必需的領(lǐng)導(dǎo)技能，以便提高境內(nèi)企業(yè)的未來工 作績效；而外派高級管理人員的培訓(xùn)開發(fā)，其目的則主要是培訓(xùn)其高級管理人員，在其 具備優(yōu)秀的個人能力和豐富的管理實踐工作經(jīng)歷的前提下，培訓(xùn)其在異文化環(huán)境下的適 應(yīng)能力，以便使其在將來的某個時間到海外子公司或分支機(jī)構(gòu)任職，出任海外經(jīng)理或總 部代表等高級管理職務(wù)，并能非常成功、有效地實現(xiàn)母公司的海外發(fā)展戰(zhàn)略，減少將來 海外任職的失敗率。從二者的比較可以看出，因為在母國境內(nèi)公司雇員的文化背景差異 小，所以境內(nèi)高級管理人員培訓(xùn)就一般不必在異文化環(huán)境適應(yīng)的項目上進(jìn)行培訓(xùn)或花很 大力氣，而是側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)知識、理念和管理技能的培訓(xùn)；但對于將出任海外管理職位的 高級管理人員，其培訓(xùn)則主要是針對異文化環(huán)境的適應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)。 　　 　　 (二)境內(nèi)與外派高級管理人員培訓(xùn)對象的比較 　　 　　境內(nèi)高級管理人員培訓(xùn)，其主要對象是集團(tuán)公司將來的接班人以及有可能進(jìn)人公司 高層的有潛質(zhì)的優(yōu)秀管理人員，或現(xiàn)任的高級管理人員，不過這些對象都是在母國境內(nèi) 的集團(tuán)公司內(nèi)工作。而外派管理人員培訓(xùn)，其對象就有所差異，因為外派管理人員可以 從母國公民、東道國公民或從第三國公民中選擇。 　　 　　 (三)境內(nèi)與外派管理人員培訓(xùn)內(nèi)容的比較 　　 　　如上所述，境內(nèi)高級管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)知識、理念與管理技能的培訓(xùn) ，當(dāng)然一些特殊的高級管理人員培訓(xùn)又有其新的涵蓋內(nèi)容，如開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力，增強(qiáng)管理 人員對他人的敏感性，減少部門之間的沖突等。而外派管理人員，一般管理實踐經(jīng)驗豐 富，可能在出任海外職位之前已經(jīng)受過公司相關(guān)的高級管理人員培訓(xùn)，所以與國內(nèi)高級 管理人員相關(guān)的培訓(xùn)就不成為海外經(jīng)理培訓(xùn)的主要內(nèi)容了。如果從外派管理人員所需培 訓(xùn)的主要內(nèi)容看，派出前的培訓(xùn)內(nèi)容主要有正規(guī)的東道國語言培訓(xùn)、一般文化培訓(xùn)(即文 化敏感性培訓(xùn))、國情培訓(xùn)(如東道國的人民、歷史、地理、文化、企業(yè)、政治、生活等 )、集團(tuán)公司在東道國的經(jīng)營培訓(xùn)(技術(shù)、管理、商務(wù)、法律等)、 　　 與東道國人民交往培訓(xùn)、到東道國實地觀光旅游等；在海外任職時，由公司總部及當(dāng)?shù)?的輔導(dǎo)者給予支持，并讓其前任對其進(jìn)行幾個月的現(xiàn)場指導(dǎo)；為了使外派成功，并能留 住出色的公司內(nèi)部人才，還要對海外離任回國人員進(jìn)行回國培訓(xùn)，以幫助他們減輕反向 文化沖擊，尋求進(jìn)一步的職業(yè)生涯發(fā)展。 　　 　　在二者培訓(xùn)內(nèi)容的比較上，有必要進(jìn)一步說明的是女性高級管理人員培訓(xùn)。在境內(nèi) ，女性高級管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容和男性差別不大，但外派女性管理人員，其培訓(xùn)的內(nèi)容 除了包括與外派男性管理人員一樣內(nèi)容外，還要考慮其自身的特殊性進(jìn)行針對性的培訓(xùn) 。 　　 　　 (四)境內(nèi)與外派高級管理人員培訓(xùn)方法的比較 　　 　　管理人員開發(fā)培訓(xùn)有在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種方法。境內(nèi)與外派高級管理人員培訓(xùn) 都可以采用這兩種，但在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)的具體方法采用上就有所差異。 　　 　　境內(nèi)高級管理人員的培訓(xùn)。境內(nèi)高級管理人員的在職培訓(xùn)可以采用工作輪換、接班 替補(bǔ)訓(xùn)練等方法。其中工作輪換可以是在各境內(nèi)子公司、分支機(jī)構(gòu)或總公司的高級管理 職位上輪換，以熟悉境內(nèi)各子公司、分支機(jī)構(gòu)和總公司的運行管理機(jī)制與戰(zhàn)略決策；接 班替補(bǔ)訓(xùn)練則是高級管理人員在完成原有責(zé)任外，還要熟悉上級職位職責(zé)，為提拔特別 優(yōu)秀管理人員進(jìn)入公司管理決策層和高層管理的更替做好準(zhǔn)備。而脫產(chǎn)培訓(xùn)則更多的是 采用企業(yè)外研修班、與大學(xué)相關(guān)的教學(xué)計劃、角色扮演等方法。 　　 　　海外高級管理人員的培訓(xùn)。在職培訓(xùn)中，讓即將出任海外職位的母國高級管理人員 到東道國進(jìn)行工作輪換，熟悉東道國的文化和子公司的組織文化。而脫產(chǎn)培訓(xùn)中，一般 采用授課、錄像、電影、閱讀背景材料等低強(qiáng)度培訓(xùn)向受訓(xùn)者提供有關(guān)東道國商務(wù)和國 家文化的背景信息以及公司運營的基本信息；采用跨文化經(jīng)驗學(xué)習(xí)練習(xí)、角色扮演、模 擬、案例研究、語言培訓(xùn)等中等強(qiáng)度培訓(xùn)方法，向受訓(xùn)者傳授東道國文化的一般和具體 知識，以減少民族中心主義；可以讓受訓(xùn)者去東道國旅游，與具有東道國經(jīng)驗的經(jīng)理座 談，與東道國公民座談，密集地進(jìn)行語言培訓(xùn)。 　　 　　 (五)境內(nèi)與海外高級管理人員培訓(xùn)成功的關(guān)鍵因素比較 　　 　　對于境內(nèi)高級管理人員的培訓(xùn)開發(fā)，根據(jù)加里·德斯勒(Gary Dessler)的觀點，要實現(xiàn)成功的培訓(xùn)存在五個關(guān)鍵因素：(1)最高層管理者廣泛而直接的 參與；(2)其企業(yè)要有清晰、便于理解的高級管理人員開發(fā)政策和哲學(xué)；(3)成功的高級 管理人員開發(fā)政策和戰(zhàn)略直接與本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)及面臨的挑戰(zhàn)相聯(lián)系；(4)每年 的接班計劃，有計劃的在職開發(fā)活動，以及企業(yè)內(nèi)部特定的經(jīng)營管理教育計劃加上選用 某些大學(xué)教學(xué)計劃等成功的高級管理人員開發(fā)活動；(5)實現(xiàn)高級管理人員開發(fā)計劃是業(yè) 務(wù)管理部門和人員的職責(zé)，人力資源部門只是這類開發(fā)活動的促進(jìn)者。 　　 　　而海外高級管理人員培訓(xùn)成功的關(guān)鍵因素是：(1)在外派人員的甄選上，必須要選出 合適人選；(2)對于不同來源(母國公民、第三國公民或東道國公民)的外派高級管理人員 ，應(yīng)該有不同側(cè)重點的培訓(xùn)內(nèi)容，關(guān)于上述兩點將在第三部分詳細(xì)闡述；(3)對外派高級 管理人員(主要針對母國與第三國的公民)的配偶及其相隨家屬進(jìn)行異文化環(huán)境的適應(yīng)培 訓(xùn)，就可以提高培訓(xùn)的成功率；(4)集團(tuán)公司對外派管理人員的培訓(xùn)給予足夠的重視，制 定詳細(xì)的可實施的培訓(xùn)計劃方案，并切實地實施培訓(xùn)計劃，在培訓(xùn)時就盡可能減少會導(dǎo) 致失敗的一些因素。 　　 　　二、外派管理人員培訓(xùn)方案的設(shè)計 　　 　　外派管理人員培訓(xùn)方案的設(shè)計，主要包括兩個方面，一是外派管理人員的甄選，另 一個是外派管理人員培訓(xùn)方案的設(shè)計。前者的重要性在于選擇出合適的外派人選，保證 在人選問題上減少可能導(dǎo)致外派任職失敗的情況；而后者則是保證被甄選的人員能得到 系統(tǒng)的跨文化培訓(xùn)，增強(qiáng)其異文化環(huán)境的適應(yīng)能力，為使其能在海外成功任職打下良好 基礎(chǔ)。 　　 　　 (一)外派管理人員的甄選 　　 　　集團(tuán)公司外派高級管理人員可能來自母國公司、東道國公民或者第三國公民。表1是 對不同來源的優(yōu)缺點進(jìn)行列表比較。 　　 　　外派管理人員甄選標(biāo)準(zhǔn)有以下幾點：(1)工作因素：行政管理能力，專業(yè)技術(shù)能力， 熟悉東道國和母公司的運行方式；(2)相關(guān)方面：教育背景，人際交往能力，適應(yīng)異文化 環(huán)境的能力，在新環(huán)境中取得他人信任的能力； (3)最好具備與東道國相似文化背景工作和生活的經(jīng)歷；(4)對母公司的忠誠，具有高度 的責(zé)任心和責(zé)任感，對任命充滿信心；(5)熱衷于海外任職，對東道國的人文感興趣，對 東道國不存在任何種族優(yōu)越感以及種族和國家歧視，愿意去體驗新的工作行為和生活方 式； (6)家庭方面：配偶愿意到國外生活，且配偶對海外任職持接受和支持態(tài)度，同時外派人 員的婚姻要穩(wěn)定；(7)語言能力；具備東道國語言能力，理解和熟悉東道國的非言語交流 。根據(jù)上面給出的甄選標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合母公司的多國戰(zhàn)略和國際人力資源管理導(dǎo)向，在母國 、第三國或東道國，選出合適外派高級管理人選。 　　 　　 (二)外派高級管理人員的培訓(xùn)方案設(shè)計 　　 　　 1．母國外派高級管理人員的培訓(xùn) 　　 　　從表1的比較結(jié)果可以知道，母國外派管理人員有三個與海外成功任職有關(guān)的缺點， 一是難以適應(yīng)外國語言以及社會文化、政治和法律環(huán)境；二是國際任職常被認(rèn)為是有害 個人職業(yè)發(fā)展；三是家庭問題。第一點與第三點可以通過培訓(xùn)來解決。而這正是母國外 派高級管理人員培訓(xùn)的重點。母國外派高級管理人員培訓(xùn)，可以從以下幾個方面進(jìn)行： 　　 　　首先是國情培訓(xùn)和語言學(xué)習(xí)。國情培訓(xùn)，就是讓外派人員及其家庭對東道國的文化 歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、社會、法律、商業(yè)、宗教、風(fēng)俗和飲食習(xí)慣等方面的一般知識有所 了解，并在了解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步理解東道國的文化底蘊，尋找母國文化與東道國文化的 內(nèi)在差異，這對外派任職前的進(jìn)一步培訓(xùn)有很大益處。以前的語言培訓(xùn)注重口語交流， 現(xiàn)在的語言培訓(xùn)則是理解和交流能力的培訓(xùn)，而不僅僅是培訓(xùn)出流利的口語，外派人員 可以與下屬人員直接進(jìn)行語言交流(而不是通過翻譯來完成)，把握他們對自己的看法和 態(tài)度，以便更好地調(diào)整自己的行為方式來適應(yīng)新的文化環(huán)境，以及與子公司高級管理層 之間相互交流意見等都有很大益處。對東道國文化背景的認(rèn)識，可以通過采用授課、錄 像、電影、閱讀背景材料等方法來實現(xiàn)。至于語言學(xué)習(xí)，課堂授課學(xué)習(xí)、口語訓(xùn)練、聽 東道國語言的磁帶和看東道國的錄像電影等方法都是非常有效的。在這個階段，要特別 注意的一點是，對外派人員家庭的培訓(xùn)千萬不能忽視，對配偶和家庭的培訓(xùn)，目的就是 讓配偶和家庭對東道國文化產(chǎn)生興趣，并同時在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)一些適應(yīng)海外生活的技能和 方法。 　　 　　表1集團(tuán)公司外派管理人員三個不同來源的優(yōu)缺點比較 　　 　　 [pic] 　　 　　 　　其次是在前面基礎(chǔ)上的文化敏感性培訓(xùn)。這種培訓(xùn)主要是采用模擬、角色扮演、案 例研究等方法。案例研究，可采用在東道國成功和失敗的各種跨文化管理案例，讓受訓(xùn) 者對文化敏感性培訓(xùn)的重要性有進(jìn)一步的認(rèn)識，并使他們從中得到啟發(fā)和學(xué)習(xí)到一些可 行的跨文化管理方法。當(dāng)然，更多的是采用模擬與角色扮演的培訓(xùn)方法，著名的“匹茲堡 培訓(xùn)計劃”和“CETI培訓(xùn)計劃”就是采用模擬培訓(xùn)方法。讓受訓(xùn)者去東道國旅游，與具有東 道國經(jīng)驗的經(jīng)理座談，與東道國公民座談等也都是非常可行有效的文化敏感性培訓(xùn)方法 。這些方面，可以讓受訓(xùn)者更直接感受到東道國的文化環(huán)境，更真實地體會到東道國的 文化背景與母國文化之間的差異。這里需要特別注意的是，文化敏感性培訓(xùn)一定要讓配 偶及其家庭參與，才能使培訓(xùn)成功地進(jìn)行。除了這些培訓(xùn)之外，有的公司還把海外任職 預(yù)備人員送到母國大學(xué)或一些商學(xué)院進(jìn)行中短期學(xué)習(xí)，主要學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的跨文化管理 技術(shù)和溝通能力，或者送他們到東道國子公司的管理人員培訓(xùn)中心進(jìn)行培訓(xùn)，直接接受 東道國文化的熏陶。 　　 　　第三是改變“自我參照準(zhǔn)則”，減少文化沖突。產(chǎn)生文化沖突主要有種族優(yōu)越感、不 恰當(dāng)?shù)剡\用管理習(xí)慣、溝通誤會和文化態(tài)度等四個原因，因此在外派人員的挑選上要謹(jǐn) 慎。此外，外派管理人員必須學(xué)會以尊重和接受的態(tài)度對待東道國文化，改變長期生活 在母國文化背景下形成并比較固定的“自我參照準(zhǔn)則”，避免民族主義、種族優(yōu)越和種族 歧視等給海外任職產(chǎn)生各種不良的影響，以增強(qiáng)外派人員在東道國的適應(yīng)能力和應(yīng)付各 種文化沖突的能力。 　　 　　第四是啟程前對受訓(xùn)者及其家屬的培訓(xùn)。啟程前的培訓(xùn)是對海外任職有關(guān)方面的介 紹。在外派任職之前，跨文化集團(tuán)應(yīng)向外派人員講明公司的政策，外派人員在外的期限 、休假、崗位職責(zé)權(quán)限，工資、獎勵和補(bǔ)貼，所得稅的交納，回國后的待遇等。除了這 些外，還要向受訓(xùn)者介紹簽證的申請辦法、旅途和抵達(dá)的注意事項、遇到緊急情況時的 處理方法等。而且公司要通過詳細(xì)全面材料形式，向受訓(xùn)者及其家屬傳遞新環(huán)境的各種 信息。比如在周圍環(huán)境方面，要介紹公司所在地的語言特點、文化差異、風(fēng)俗習(xí)慣、交 通狀況、商店、銀行以及學(xué)校的分布情況，以便外派人員到任后很快熟悉周圍環(huán)境；在 子公司情況方面，要介紹子公司的基本情況，以便他們到任后能盡快適應(yīng)在海外的工作 。 　　 　　第五是外派任職期間的培訓(xùn)。外派任職期間的培訓(xùn)，主要包括海外任職初期的異文 化環(huán)境適應(yīng)培訓(xùn)，以及由指導(dǎo)員指導(dǎo)其海外任職。任職初期的異文化環(huán)境適應(yīng)培訓(xùn)包括 對周圍環(huán)境和子公司環(huán)境的適應(yīng)培訓(xùn)。關(guān)于指導(dǎo)員指導(dǎo)其海外任職，這個指導(dǎo)員最好是 外派者的某方面的上級領(lǐng)導(dǎo)或者是其海外任職的前任者。這樣做有助于避免讓外派者產(chǎn) 生海外“失落”感，尤其是職業(yè)進(jìn)步方面的失落感。 　　 　　最后是回國高級管理人員的培訓(xùn)。為...
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