贏在中層――打造中國企業(yè)新中層
贏在中層――打造中國企業(yè)新中層 主講：方永飛 ★課程提綱 ——通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 前言 1. 在差距中看中層的重要性 2. 企業(yè)未來的三大強敵 3. 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨 4. 成功經(jīng)理人的全新詮釋 第二講 思維篇(上) 1. 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維 2. 經(jīng)理人處理下屬問題的原則 3. 高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知 4. 新中層經(jīng)理人的三個警惕(一) 第三講 思維篇(下) 1. 新中層經(jīng)理人的三個警惕(二) 2. 優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位 3. 正確面對企業(yè)成長當(dāng)中的問題 4. 解決問題的思維原則 第四講 素養(yǎng)篇(上) 1. 成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng) 2. 經(jīng)理人“三忌”與“三問”(一) 第五講 素養(yǎng)篇(下) 1. 經(jīng)理人“三忌”與“三問”(二) 2. 新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷 第六講 素養(yǎng)與執(zhí)行篇 1. 績效黑洞：員工消極行為 2. 建立贏的文化與精神 第七講 執(zhí)行篇(上) 1. 管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心一： 打造員工理念與行為的組織忠誠 2.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心二： 全員開展OEC運動 3.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心三： 你的時間管理出問題了嗎 4.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心四： 恰當(dāng)?shù)募詈蛪毫Φ氖鑼?dǎo) 第八講 執(zhí)行篇(下) 1.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心五： 沒有經(jīng)過訓(xùn)練的員工是公司最大的成本 2.管理者高效執(zhí)行的六大關(guān)鍵核心六： 有效把握授權(quán)的維度與走動管理 第九講 團(tuán)隊篇 1.人際關(guān)系與團(tuán)隊績效 2.打造高效團(tuán)隊 3.員工活力曲線 4.經(jīng)理人的團(tuán)隊管理風(fēng)格 第1講 前　言 【本講重點】 在差距中看中層的重要性 企業(yè)未來的三大強敵 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨 成功經(jīng)理人的全新詮釋 在差距中看中層的重要性 從現(xiàn)實情況來看，中國的企業(yè)中層一旦出現(xiàn)問題，整個企業(yè)都將面臨困境。目前國內(nèi) 的一些知名企業(yè)，如遠(yuǎn)大、聯(lián)想、華為以及部分民營企業(yè)，從硬件上看都具備漂亮的廠 房、先進(jìn)的流水線，有些企業(yè)甚至擁有了亞洲第一的流水線，但是，公司成員，特別是 中層員工的素養(yǎng)卻往往無法做到亞洲第一。 國內(nèi)的企業(yè)家在擁有先進(jìn)設(shè)施的同時需要思考一個問題：他們的中層隊伍是否是頂尖 的？這對所有的管理者來說都是非常重要的，因為中層是能夠推動企業(yè)發(fā)展的重要力量 。小而言之，中層的差距就是企業(yè)之間的差距；大而言之，中層的差距就是中國與世界 的差距。 【案例】 北京全聚德是舉世聞名的中華老字號，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚 德創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），經(jīng)營了一百多年的烤鴨，但2003年的營業(yè)額充其量 只有7000萬美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營業(yè)額卻高達(dá) 400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過全聚德。同樣，中國聯(lián)想公司與美國戴爾公司均成立于1984年，但 是，聯(lián)想目前的銷售額僅有三十億美元，而戴爾的銷售額則高達(dá)300億美元。 中國與世界的差距究竟有多大？差距究竟在哪里？這是每個企業(yè)管理者都要思考的問 題。有人說是戰(zhàn)略，有人說是資源，也有人說是競爭的流程和標(biāo)準(zhǔn)。但是，在這些因素 的背后，存在著一個根本性的因素，即中層管理者的能力與素養(yǎng)存在差距。美國、日本 、韓國等國外企業(yè)到中國投資時，首先做的就是挖掘中方優(yōu)秀的中層人才。 外國企業(yè)可以利用資金和財務(wù)的優(yōu)勢從中國企業(yè)挖走優(yōu)秀人才。中國的優(yōu)秀企業(yè)正在 面臨著人才嚴(yán)重流失乃至崩潰的境界。因此，如何讓中層干部忠誠于國有企業(yè)，是企業(yè) 高層領(lǐng)導(dǎo)不得不面對的重要課題。只有擁有大量優(yōu)秀的中層人才，才能縮小中國企業(yè)與 世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距。 【自檢】 請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。 在很多管理學(xué)書籍中都記載了一句非常有名的話：由一頭獅子率領(lǐng)的羊群可以打敗由 一只羊率領(lǐng)的獅子群。那么，獅子率領(lǐng)的獅子群呢？我們應(yīng)該如何理解這句格言的深刻 內(nèi)涵？請結(jié)合中外企業(yè)間的差距，簡單敘述你的觀點。 (___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案1-1 企業(yè)未來的三大強敵 如果把企業(yè)間的人才爭奪比喻成一場戰(zhàn)役，那么要打贏這場戰(zhàn)役，就必須做到知己知 彼，全面了解中國企業(yè)發(fā)展所面臨的問題和競爭對手。隨著中國全面履行WTO各項義務(wù)和 規(guī)定的最后期限的到來，中國企業(yè)正面臨著三大強勁對手： [pic] 1.強敵一：外國企業(yè) 中國企業(yè)首先面對的競爭對手是外來的企業(yè)。從美國、日本等發(fā)達(dá)國家來華投資的企 業(yè)如同餓極的虎狼一樣正在大肆爭奪中國市場，它們在資金、戰(zhàn)略、流程、品牌和文化 等各個方面與國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行著最高層次的競爭。中國企業(yè)要想贏得與國外企業(yè)的競爭， 必須在品質(zhì)、技術(shù)、品牌與文化上取得進(jìn)步。 中國已經(jīng)加入了WTO，形象地說：“狼”已經(jīng)來了。但是，目前競爭還僅是剛剛開始， 加入WTO三到五年之后，中國的眾多企業(yè)將會面臨一個更具威脅的生存環(huán)境。為了應(yīng)對競 爭，中國企業(yè)亟需強有力的中層執(zhí)行者。 2.強敵二：本土企業(yè) 企業(yè)不僅要面對外國企業(yè)的競爭，還要與本土企業(yè)進(jìn)行殘酷的競爭。本土企業(yè)在外來 壓力和內(nèi)在成長的巨大阻力面前，最常用的辦法就是打價格戰(zhàn)。很多國內(nèi)企業(yè)把大量精 力集中在低層次市場開發(fā)的戰(zhàn)役上，由于價格的走低，導(dǎo)致企業(yè)利潤大量下降，企業(yè)之 間互相傾軋、消耗，直到資源耗盡退出市場為止。價格戰(zhàn)是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)面臨的嚴(yán)重問 題，給中國企業(yè)的長期發(fā)展帶來了致命的威脅。 [pic] 國外企業(yè)最樂于看到的就是中國企業(yè)進(jìn)行惡性競爭，不攻自亂，然后他們再各個擊破 。目前，溫州企業(yè)模式開始經(jīng)受考驗，原先“抱團(tuán)打天下”的模式正在逐步瓦解，“窩里斗 ”的現(xiàn)象正在上升，低成本、低層次的戰(zhàn)役愈演愈烈。溫州的企業(yè)要想通過這種運作模式 來贏得勝利是不現(xiàn)實的。在外來企業(yè)的重壓之下要真正做好企業(yè)的經(jīng)營，只有在中層、 在企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)上提升，企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)固。 3.強敵三：企業(yè)自身 中國企業(yè)自身存在的問題也是阻礙企業(yè)發(fā)展的強敵之一。每個人首先要認(rèn)識自我，企 業(yè)也不例外。企業(yè)首先要明確：工作流程的問題在哪里？人員的問題在哪里？文化的問 題在哪里？只有解決了企業(yè)自身固有的問題，中國企業(yè)才能夠從容應(yīng)對加入WTO之后帶來 的強大競爭與沖擊。因此，強大的作戰(zhàn)團(tuán)隊必然是解決了自身問題的團(tuán)隊，而不是內(nèi)耗 的團(tuán)隊。 經(jīng)理人斷層已經(jīng)來臨 中國企業(yè)正面臨著一個管理人才匱乏的時代，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理人嚴(yán)重短缺。很多 企業(yè)家已經(jīng)意識到這種短缺，他們認(rèn)識到：要把企業(yè)做強、做大，就需要很多人才。為 此，很多企業(yè)家通過MBA研修、接受各種高水平的培訓(xùn)以及自學(xué)成才等途徑來提升自身的 素養(yǎng)，從而使得自己的管理水平得到提升。 但是，現(xiàn)實問題是：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與中層管理者之間的能力與素質(zhì)的差距正在逐步拉 大。由于中、高層之間的差距過大，即使高層領(lǐng)導(dǎo)制定了良好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目 標(biāo)，中層卻跟不上步伐，執(zhí)行起來力度就會很弱。因此，解決中、高層之間的差距，彌 補經(jīng)理人的斷層，這是當(dāng)前中國企業(yè)最為重要的課題。 [pic] 獨上高樓，新老兩代銜接不上 【案例】 美國GE公司前總裁韋爾奇來中國訪問的時候，TCL總裁李東生請他預(yù)測企業(yè)十年以后的 發(fā)展情況。韋爾奇回答道：“不，不，不，不要預(yù)測十年以后的發(fā)展，那是很糟糕很愚蠢 的。預(yù)測一年以后的情況都很困難，有很多的不確定性，為什么要去預(yù)測十年以后呢？ ”因此，中國企業(yè)在面對問題時，不要考慮十年以后的戰(zhàn)略問題，而應(yīng)該去考慮如何來執(zhí) 行。一步到位是不現(xiàn)實的，只有思考清楚：執(zhí)行團(tuán)隊在哪里？中層管理團(tuán)隊在哪里？這 才是最為現(xiàn)實的問題。 成功經(jīng)理人的全新詮釋 扁平化管理 所謂扁平化管理，就是指增加管理寬度，減少縱向管理層次。管理大師德魯克早在1 988年就撰文指出：20年后的大型企業(yè)，其管理層次將比今天減少一半，經(jīng)理人數(shù)也將比 原來減少1/3以下。 現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論是對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的革命，它強調(diào)以下幾點： 1.系統(tǒng)性 企業(yè)在分工基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)更強調(diào)系統(tǒng)。企業(yè)組織是一個由許多相互作用的部分組成的開 放系統(tǒng)，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)放大就可以闡明系統(tǒng)目標(biāo)，確定評價系統(tǒng)工作成績的標(biāo)準(zhǔn)， 并把企業(yè)同各種環(huán)境系統(tǒng)更好地聯(lián)系起來。 2.減少中間層 組織結(jié)構(gòu)最常見的“病癥”就是管理層次過多。建立組織結(jié)構(gòu)的一項基本原則是：盡量 減少管理層次，形成一條最短的指揮鏈。這樣組織的效率才能最高，損耗最小。 3.影響力 影響力并非完全來自于權(quán)威，它還受其他因素的影響，如知識、信息、人格魅力等的 影響。因此，影響力是綜合因素互相作用的結(jié)果。 4.分權(quán)與加大控制幅度 20世紀(jì)后半葉，“分權(quán)”已成為一種潮流。美國柯達(dá)公司總裁羅伯托說：“過去，我們 的機(jī)構(gòu)臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調(diào)作用的辦法是縮小結(jié)構(gòu)?！绷硗?，信息化、計算 機(jī)化也使企業(yè)管理、控制幅度的加大成為可能。 讓企業(yè)擁有一群獅子 在扁平化管理時代，中層革命首當(dāng)其沖。有些企業(yè)高層對扁平化管理存在錯誤、偏激 的理解，認(rèn)為扁平化管理就是將中層去掉，實際上這是錯誤的。扁平化不等于兩極化， 不是從高層直接到底層。中層過于扁平化也是一個很大的危機(jī)。 企業(yè)必須建立一個強大的團(tuán)隊，通過企業(yè)的戰(zhàn)略和標(biāo)準(zhǔn)去迎接市場的競爭。企業(yè)不僅 需要有人去實施戰(zhàn)略，還需要有人去監(jiān)督市場后續(xù)的跟進(jìn)。企業(yè)需要的不只是領(lǐng)導(dǎo)者， 而且需要一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。這支團(tuán)隊需要有高層、中層與低層的互補，才能使企業(yè) 穩(wěn)步健康的發(fā)展。 扁平化時代的中層革命還必須解決一個問題：讓脆弱的中層變成堅強的中層，能夠具 有很強的執(zhí)行力，讓綿羊變成獅子。因此，讓企業(yè)擁有一群有戰(zhàn)斗力的獅子團(tuán)隊，也是 成功職業(yè)經(jīng)理人的一項法寶。 【自檢】 請你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。 (___________________________________________________________ ____________________________________________________________ 有一家電視臺采訪了多位躋身于全球500強企業(yè)的總裁。當(dāng)詢問他們是否擔(dān)心中國企 業(yè)的競爭時，這些總裁均表示不懼怕中國企業(yè)實施的低成本競爭。請你思考這種現(xiàn)象， 并闡述你對此事的觀點。 見參考答案1-2 【本講小結(jié)】 中高層經(jīng)理是企業(yè)的脊梁，是企業(yè)的核心人才庫，是企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。 大量的案例和事實證明：一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中高層經(jīng)理更是起到了80 %的作用！但是，很多國內(nèi)企業(yè)當(dāng)前面臨著中層經(jīng)理嚴(yán)重短缺的困境。為了迎接中國加入 WTO后帶來的機(jī)遇與競爭，戰(zhàn)勝企業(yè)所面臨的各個強敵，“中高層革命”迫在眉睫！ 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2講思維篇（上） 【本講重點】 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維 經(jīng)理人處理下屬問題的原則 高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知 職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維 無形的鏈條 在每個人的成長過程中，在獲得知識與經(jīng)驗的同時，也會形成某些思維的慣性。因此 ，有很多肉眼看不到的鏈條束縛了人們的思維與行為，更為可怕的是，每個人都已經(jīng)將 這些無形的鏈條視為理所當(dāng)然。 因此，企業(yè)不能被那些莫名的理論束縛住自己成長和創(chuàng)新的思維，不要被那些“不可 能、行不通、辦不到”的論調(diào)限制住思維。按部就班，安于現(xiàn)狀，容易使企業(yè)失去創(chuàng)造性 ，從而使企業(yè)在競爭的舞臺上無法實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。 【案例】 韓國三星集團(tuán)的總裁李健熙說過：除了老婆和孩子，一切都要變。只有打破一些固有 的東西，不斷改變才能存活。五六年前，韓國三星僅僅靠仿制別人的產(chǎn)品存活，在當(dāng)時 的國際舞臺上充其量處于二流水平。但是，近六年來三星集團(tuán)發(fā)生了翻天覆地的變化， 這種變化首先應(yīng)歸功于李健熙總裁。 在1998年開始的新經(jīng)營運動中，李健熙總裁按照“未來的企業(yè)屬于適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)理 人”的理念，首先裁掉一半以上不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的主管，然后培養(yǎng)、建設(shè)了一支適應(yīng)企業(yè) 發(fā)展的中層隊伍。三星在短期內(nèi)訓(xùn)練培養(yǎng)了兩千多名“黑腰帶”級的管理人員，占到全部 管理人員的三分之一以上。 韓國三星從一個二流企業(yè)成長為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、最大的液晶顯示器制造 商、營銷額占世界前幾位的手機(jī)和彩電制造商，這樣的成績令世界刮目相看。這種轉(zhuǎn)變 與眾多素質(zhì)過硬、執(zhí)行能力強的“黑腰帶”級別的管理人員是分不開的。這些中層曾經(jīng)是 “羊群”，而現(xiàn)在都已變成“狼群”、“獅子群”，成為一支強大的中層隊伍。 當(dāng)前，中國企業(yè)在國際化的舞臺上同樣面臨著很大的挑戰(zhàn)。對于今天的聯(lián)想、華為、 海爾等企業(yè)，我們更要用冷靜的頭腦去思考。經(jīng)過市場競爭殘酷的大浪淘沙，大批的企 業(yè)被淘汰了，而聯(lián)想、華為、海爾、TCL等企業(yè)沉淀下來，這些企業(yè)應(yīng)該成為中國企業(yè)的 驕傲和支柱、中國企業(yè)...
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