走出潛規(guī)則 中國管理變革的癥結
走出潛規(guī)則 中國管理變革的癥結 內容提要：中國特殊歷史背景與現(xiàn)狀下要求其管理變革走的是一條與世界潮流不同的道 路；中國管理變革的癥結在“人”的問題上；“雙向賦權”誤區(qū)歸結起來的關于權力結構的 誤區(qū)；“人力資源”的整合簡而言之就是“人”與“事”的整合；以“目標管理”及“扁平化方向 ”為代表的新管理理念是解決中國管理界困惑的唯一鑰匙 　　關鍵詞：癥結 雙向賦權 人力資源 目標管理 變革　　 　　一、 一條不同的道路 　　我們說中國的管理變革走的是一條與世界很不同的道路，主要指的是以下兩個方面 ： 　?。?） 任何游戲都有游戲規(guī)則； 　?。?） 通過權威來形成領導核心在中國是行不通。 　　現(xiàn)代管理的走勢是“走出規(guī)則”，還員工為社會人，激發(fā)員工創(chuàng)造意識，主動工作精 神；然而中國的管理變革卻與之不同它要面臨的卻是“樹立規(guī)則”，確是“讓規(guī)則看守一切 ”的法治精神。因為“中國人不講規(guī)則”： 　　①大的方面講，可看中國的法制觀念：即使在沿海大城市里也沒幾個人會很樂意上法 院，主動依靠法律來解決日常糾紛，一方面是中庸直道，另一方面是對規(guī)則的回避。 　　②小的方面看，“斑馬線問題”是一具體說明：據可靠調查顯示，西部以四川重慶為例 ，東部以杭城為例，幾乎沒有多少人真正樂意認真遵守交通規(guī)則。“一看二讓三慢”斑馬 線的規(guī)則遵守狀況更是糟得一塌糊涂。 　　③就青年人來談，據我們做的局部在杭高校大學生抽樣訪談調查結果顯示表明：近5 2%—71%的青年大學生把個性與自由定位為反規(guī)則、破壞規(guī)則。具體表現(xiàn)如：遲到、曠課 、課堂聊天過程中自認為理由正當，對不如意的規(guī)則態(tài)度是“不合作”，而不是正當途徑 ，促其變革。 　　④從企事業(yè)單位而言：據來自娃哈哈等為代表的企業(yè)員工訪談表明：絕大多數員工對 規(guī)則只是被動的、被迫的且是十分勉強的表面遵守；而幾乎沒有人能主動了解、適應規(guī) 則，并以積極的方式促進其完善健康發(fā)展。 　　以上幾方面可基本說明，在國內樹立“規(guī)則看守一切”的尊重規(guī)則精神中的緊迫性。 在這一上我們歸結為： 　　改變“潛規(guī)則”對規(guī)則的取代情況：一方面使那些有益的“潛規(guī)則”明確“規(guī)則化”，另 一方面堅決打擊消極方面的“潛規(guī)則”（利用積極的規(guī)則）。之所以在國內規(guī)則理念如此 糟糕，其直接原因絕不是因為人們不知道“規(guī)則”的重要性，而是更多人愿意躲在能隨自 己利益變動的“潛規(guī)則”后面。我們通過“破窗理論”可說明這一點： 　　一幢漂亮毫無破敗之感卻無人看守的樓房前，盡管許多人來往經過甚至包括許多“破 壞狂”，卻不會輕易有人去對其漂亮的窗戶進行破壞。 　　可一旦有一兩扇窗戶因各種特殊原因被破換，那其它窗戶在接下來不久的時間內也 非常容易引起人們的攻擊，至少能引起那些“破壞狂”分子的額外注意攻擊。 　　在第一種情況下，人們心中形成的思考的：既然他們（指思考人以外的人）都不去 破壞這窗戶，說明這兒的“規(guī)則”是：這些窗戶不能被破壞，否則我將為之付出嚴重的代 價，否則他們緣何不去破壞這些窗戶。這里就形成了第一個“潛規(guī)則”（沒有任何明確規(guī) 定，卻被人們嚴格遵守） 　　在第二種情況下：人們心中（特別是那些破壞狂）認為：現(xiàn)在時機到了，這兒的“規(guī) 則”是：這些窗戶可以被壞了，因為已經有人動手了，否則哪個傻瓜會冒著受嚴重懲罰的 危險去干這傻事呢？按照這兒的“規(guī)則”我也應擁有其“破壞權”。如果我不盡快運用這個 權力，將會被其他人剝奪，那太虧了。第二個“潛規(guī)則”形成，于是更多的窗戶被破壞。 　　這是一個最簡單的關于“公共產品”的保護與使用權中，“潛規(guī)則”確立的對這種公共 產品命運的支配權。它說明了，“潛規(guī)則”較“規(guī)則”更能深入人心原因在與三方面： 　　其一，“潛規(guī)則”建立在個人利益之上，每個人遵守與否是基于“是否對我自身利益有 積極影響”考慮下。 　　其二，“潛規(guī)則”具有更大的調度性，隨著被約束對象對自身利益與實際環(huán)境的判斷 而改變，有第一種“潛規(guī)則”過度輕易到第二種原因就在此。 　　其三，意識“假想”：每個人對他們的思考都是“趨利弊害”的是理性的，因此他人也 會因自身利益支持我的觀點，因此也會遵守這條“潛規(guī)則”。這就是從眾意識產生的土壤 ，同時中國有“罰不責眾”的“潛規(guī)則”傳統(tǒng)，也刺激了這種意識假想進一步發(fā)展。 　　所以要破壞“潛規(guī)則”這種錯誤的“權威性”。我們在管理中能做的只能基于以下幾個 方向考慮： 　　第一：“規(guī)則”的人性化；真正意義上充分保證絕大多數人的利益。破壞潛規(guī)則的“土 壤“；與大多數人利益直接掛鉤，利用公眾權威來維護它 　　第二：“規(guī)則”的透明化；基本保證管理理念深入人心。建立起大眾對“規(guī)則”的信任 （信息傳遞充分）。剝奪“潛規(guī)則”的生存空間。 　　第三：“規(guī)則執(zhí)行”的嚴格化；大副提升“消極行為”的機會成本，使人們敬這些不利 團隊行為遠之。 　　第四：保持“規(guī)則”的活性；不斷因團隊中絕大多數成員利益重心轉變而變革。 　　第二個問題將的是在許多西方管理中，力求改變單一的依靠利益調節(jié)機制的管理現(xiàn) 狀，要達到團隊效用的最大化，還應建立“領導權威”為核心的另類管理模式。而中國管 理要走的卻與之相反。力求改革單一依靠“權威”領導調度團隊方向，更應加入利益調節(jié) 機制。我們的現(xiàn)狀是： 　　一方面：“領袖”、“領導”等代表“極權”式的管理名詞過早過多的被濫用；這是共產 主義社會傾向留給我們的。社會主義中的集體主義的另一產物是讓人民放棄“私利”；追 求集體利益最大化，進而一心成服于那些“代表人民的公仆”（所謂的）的領導。因為既 然是領導，也就沒有錯誤可言。然而歷史證明這是絕對腐敗，以領導代替管理必然結果 是管理的腐敗，是管理權威的喪失。 　　另一方面：對私利的極端漠視甚至是仇視，帶來的直接后果是：管理權威的被質疑 ，對管理者（機構）、管理制度的信任度急速下降。“個人的基本利益正當利益”不是我 們所能硬性規(guī)定得了的。我們的管理口號是在集體主義原則下保護個人的正當利益。同 時，我們又將這些“基本、正當利益”主觀 硬性指標化。應用僅僅通過一系列調查研究就來確定（準確來說是固定）這些指標，進 而固定人們的需求。直接后果是被管理者開始恐懼其“個人利益”被束縛，被極大限制。 管理權威開始喪失。 　　二、雙向賦權的誤區(qū) 　　這是一個關于“民主化”的話題?！半p向賦權”的基本概念指的是：領導集體企圖通過 “民主”來將責任分攤到民眾手中（自古以來都是罰不責眾）。主動放棄一些決策權，賦 權于民眾。而民眾團體又傳承于“官本位”的理念，官如父母，無權不守，領導集體是選 出來的精英、骨干，“聰明的人”。理所當然決策權在他們手里，“民主”后要“集中”嘛。 于是又對領導集體賦權。這樣就形成了一個基本的二元雙向賦權架構。這可以說是中國 的專利。 　　這種雙向賦權的直接影響有三： 　　第一， 權責混亂：似乎集體中每個人都是決策者。理論上而言，權責統(tǒng)一，因此責任均攤，相 互推委，結果是沒人負責。 　　第二， 權力機構被架空，陷于癱瘓。在許多事務的決策權上互相推委，結果只能落在執(zhí)行機構 或信息傳遞媒介機構上。團隊的利益方向因之喪失。 　　第三， 低效率的決策：一方面很難形成明確的決策：另一方面，形成的往往是不清晰、摸棱兩 可的、不負責任的決策。整個關處于低效率化。 　　我們贊同“民主集中制”，但對如此“民主集中制”運作方式及附屬產品“二元雙向賦權 架構”表示質疑。起碼對其是否能支持管理的正常、健康運作表示懷疑。 　　進一步講，還可引出“權不立”“令不行”。一種不合理、不科學的決策在傳遞過程中 。遇到一個明晰、正確判斷力的機構部門。對他們而言，一方面，基于規(guī)則，他們是執(zhí) 行機構，沒有任何權力拒不執(zhí)行。另一方面基于團的發(fā)展考慮，他們不應該執(zhí)行。在第 二種考慮下，可能首選是向決策層提出質疑，在得不到效果情況下，對于一個是集體責 任感又具果敢意識的部門人員而言，他們只能選擇，調整執(zhí)行。 　　暫不考慮執(zhí)行結果，我們針對這種看似“合理”“科學”的方法進行可發(fā)現(xiàn)：“權不立” “令不行”的結果出現(xiàn)了。規(guī)則被破壞。鏈式效應結果是：許多正確合理的決策，在執(zhí)行 過程中可被其他部門任意修改。這就回到了“潛規(guī)則”產生時期。結局自然不言喻。管理 機構開始混亂，管理過程得不到控制。 　　三、人力資源的整合 　　人類了資源的整合歸結起來是“人”與“事”的整合，一套健康合理的人事機構及人力 資源評估機構正有待建立，這應該是中國管理變革中不容回避的問題。 　　1、現(xiàn)狀：雜亂無章，人事不分，缺乏透明機制。具體表現(xiàn)為： 　　我們不知道評估的目的是什么； 　　我們不清楚評估的具體指標有哪些； 　　我們沒有一個清晰的“人”與“事”的評估架構； 　　我們沒有一套科學合理的評估機制我們不明白人類資源部到底應該在哪一級設置； 　　`````` 　　舉個例子來說： 　　假如一個部門內對其人員進行年終考評：通常情況下，我們的情況:是我們不知道人 力資源部將會隊伍們如何考評：有哪些指標；又如何去獲取這些指標；是民主調查嗎； 是平時工作業(yè)績嗎。因此我們沒有一個確定的、有效的、透明的機制，更糟的是：我們 沒有去區(qū)分這份評估的目的。我們沒有認識到 ，年度性的人事業(yè)績評估與人事調配中的評估是很有區(qū)別的。在我們調查過的娃哈哈集 團，各種地方政府機構，小型企事業(yè)單位，學校機關部門。我們發(fā)現(xiàn)這類問題比比皆是 。 　　2、 前景：“向一千個方向發(fā)展的擴展的生活目的是失望和瘋狂之險”這就是梅·薩頓是一句至 理名言。我們認為在人力資源評估中也應如此：有一千條詳細的評估指標注定會是一個 失敗的評估策略。 　　 如何確立有效的評估指標的與方式是科學評估的關鍵，全面的、潛在與表露出的能力 　　“人”和“事”必須整合：評估的對象是“人”，評估的依據是“事”。（工作領域表現(xiàn)出 的能力）員工在業(yè)務工作中表現(xiàn)出來的能力與職業(yè)精神是顯性的，也是我們用業(yè)務指標 可以評估的，具體方式可由“業(yè)務成績”“其他員工評價”“自我評估”“差級人員評估”“人事 部外排人員評比”來得到這些指標。 　　另外一些隱性的能力指標就是非以上的常規(guī)評估方式所能取得的了。它所依靠的是 一些突破性的評估措施如生活瑣碎，自我（或他人）強力推薦，私訪調查等不拘一格的 評估方式。 　　對人力資源的充分評估應是以上兩種模式的科學組合。而傳統(tǒng)意義上的評估的將業(yè) 務評估與人力資源評估混淆的。它不能理解“做好了工作的員工不一定是好員工”其人力 資源評估是單一的。同時，又是很容易滑向另一極端：人情“官”套。許多明智的管理層 人事清楚、單一依靠業(yè)務對員工進行評估的不足，但又不能對之單方面調整，結果只能 額外選拔。 　　額外選拔一定程度上改善了單一的評估機制。然而，其另一結果卻是評估機制的混 亂。這種額外選拔是極易導致人事權的濫用。刺激了“人情”開路的漸趨腐敗的選拔方式 。 　　歸根結底而言，中國人事評估需要走的是一條標準化、目標化、扁平化、透明化的 道路。具體而言： 　　1、標準化指標，標準化評估模式與方式； 　　2、亂目標管理導向的突破性評估與人事架構。簡單說用人唯才是用，不拘一格選拔 人才； 　　3、對員工公開評比指標、形式及人事架構； 　　4、建立一套扁平化的，有利于信息快捷準確傳遞的人事結構。 　　總的而言，中國的管理變革勢在必行。管理制度，管理機構，尤其是人事架構，這 個癥結都必須有較大變革來適應新時代環(huán)境。
走出潛規(guī)則 中國管理變革的癥結