身先士卒擔職責
身先士卒擔職責 [pic] (雜志刊期：1999年09月)[pic]第1頁 共2頁 經(jīng)理人，你必須比以往任何時候更具個人責任感。 Nathaniel Branden 博士 在當今信息經(jīng)濟中，腦力勞動已很大程度上取代了體力勞動；獨權(quán)式結(jié)構(gòu)正讓位于更開 放、更具溝通性的結(jié)構(gòu)；要想成功適應(yīng)日新月異的全球市場，認知能力具有舉足輕重的 作用。因此，個人責任感這一問題有了新的緊迫感。被動式服從越來越喪失了經(jīng)濟效用 。當今企業(yè)組織需要的是能夠并愿意思考的人。他們能夠自我定位；能夠積極主動地對 問題作出反應(yīng)，而非坐等他人的解決方案；能夠成為倡導者。一句話，這些人能夠自我 負責。 企業(yè)領(lǐng)導不禁要問：“怎樣才能讓員工為企業(yè)的成功負擔其個人責任呢？怎樣才能創(chuàng)造鼓 勵個人責任感的企業(yè)文化？”如果企業(yè)領(lǐng)導人和企業(yè)組織能夠成功地回應(yīng)這些挑戰(zhàn)，他們 就能夠在市場上獲取巨大的競爭優(yōu)勢，并且為自我責任感在我們這個社會中的傳播做出 貢獻。 創(chuàng)造適合自我責任感的環(huán)境 作為領(lǐng)導者，不管你是行政總裁、經(jīng)理，還是團隊領(lǐng)導，或是主管，要想激勵他人的自 我責任感，你必須讓員工感到你在身體力行。也就是說，在一些場合你要做到主動進取 而非被動反應(yīng)。你還需要表現(xiàn)出高度清醒的意識和目的性，并且為每一項行動負責，從 不責怪他人。 要想樹立自我責任感的典范，還必須明確作為領(lǐng)導者的權(quán)力范圍，并且能在逆境中爬起 來繼續(xù)朝著目標努力，而不是陷入絕望。你還必須表現(xiàn)出勇于面對現(xiàn)實的堅定決心，不 管這種現(xiàn)實令人欣慰還是難堪。 如果企業(yè)組織的行政總裁或其他領(lǐng)導者具有了這些特征，其結(jié)果就如同家長成為家里的 典范一樣。這些特征極可能展現(xiàn)在其他人身上。 但是，在企業(yè)組織中創(chuàng)造一種自我責任感的文化，絕不止樹立適當?shù)浞哆@么簡單。領(lǐng)導 者還必須仔細考量公司政策，在員工中激發(fā)你所希望的思維方式，例如： 對自己的期望明確無誤。就是說，你必須絕對清楚，也必須確保有關(guān)人員絕對清楚，企 業(yè)組織內(nèi)每個人的職責是什么。 了解員工的工作目的。如果詢問員工他們自己希望負責哪方面的工作，有時可以從中了 解他們的抱負。任何企業(yè)組織內(nèi)的最佳員工總是希望向自己的職責范圍外發(fā)展。對于這 種態(tài)度，應(yīng)盡可能予以支持。 就領(lǐng)導風格問題征求員工反饋。讓員工了解你真的很在乎你所表現(xiàn)出來的形象以及你對 他人的影響。讓他們明白，如果他們對你有任何不滿，你希望他們盡快向你反映，而且 你要表現(xiàn)出開明、誠懇的傾聽風范。 在糾正他人錯誤時不含責怪之意。如果某人的行為令你無法接受，指出這種行為的后果 并詳細說明你所期望的行為。如果你堅持對事不對人，避免貶低他人和人身攻擊，你所 訴求的是對方自我負責的成熟品性，這樣可使對方不再做出逃避或防御式的反應(yīng)。 幫助員工分析其行為過程并引導他們了解個中原因。如果某人工作出色，不要一陣表揚 了事，而要請他（她）來分析取得成績的原因。這樣，他（她）不會把自己的成功僅僅 歸于運氣，而認識到自己才是創(chuàng)造成績的真正致因。這樣，你就更有機會看到員工再有 同樣的行為。同理，如果某人的工作令你無法接受，也可按相同的原則行事。 解鈴留待系鈴人。如果某人的行為引發(fā)了問題，盡可能讓他（她）來提出解決方案。不 要給他（她）現(xiàn)成方案，以免扼殺其新的探索或限制其尋找新思路。 給員工充分資源，推動自我責任感。如果你不給員工適當?shù)馁Y源、信息和權(quán)力，他們就 無法對你要求的事負起責來。請記住，責權(quán)是分不開的。 記住自己的職責。一個了不起的領(lǐng)導并非能想出絕妙辦法的人，而是能激勵下屬想出絕 妙辦法的人。讓員工知道要做什么，然后放手讓他們?nèi)プ觥?改變企業(yè)文化中有礙自我責任感的東西。從命令控制型管理模式中遺留下來的一些過時 做法會阻礙你提倡自我責任感。這些政策令個人責任感完全行不通。 自我責任訓導 當員工逃避自我責任時，你該如何應(yīng)付？ 當員工用含糊其辭來為自己開脫時，你有必要問：“你該如何做才能消除這種含糊呢？你 能否設(shè)想一下別人處于你的位置時會有什么不同做法？”這種問題表示你尊重對方的說法 ，并不含任何敵意。其目的是加強員工的意識，并最終改善他們的工作業(yè)績。 當對付“這非我份內(nèi)事”的思維方式時，首先解釋在當今企業(yè)組織中，職責范圍僅僅是對 員工的最低工作要求。如果員工真的有事業(yè)心，他（她）就應(yīng)該明白，成功者并不局限 于做職責范圍內(nèi)的事，而是時刻在想方設(shè)法增加自己的知識并為企業(yè)做貢獻。 至于對那些遵照“等著看”策略，看著問題發(fā)展卻無動于衷的人，你可能會發(fā)現(xiàn)下述問題 很有用：“你想，如果你繼續(xù)這樣無動于衷下去，事情會發(fā)展成什么樣？你認為誰會來解 決個問題呢？” 最后，怎樣才能幫助員工擺脫“我做得夠多了”的觀念？怎樣才能讓他們明白游戲的規(guī)則 是獲得成果，而非“不受批評”？在這里，指導工作需要考慮以下問題：“你對自己的工作 職責是怎么看的？你認為自己的工作職責到哪里為止？” 上述建議是否有效，需要看企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)和激勵機制是否支持、推動和鼓勵自我責任 感。如果沒有這一前提，如果自我責任感的行為受到懲罰，絕不可能讓多數(shù)人表現(xiàn)出自 我責任感來。 自我責任感并非新概念。與以往不同的是，企業(yè)越來越依賴員工有自我責任感，才能保 持其競爭力。 原文摘自Self-Reliance and the Accountable Life: Taking Responsibility一書。作者1996年登記版權(quán)。Fireside公司（New York, NY10020）出版。 作者Nathaniel Branden博士著有14部書，其中包括The Art of Living Consciously和The Six Pillars of Self-Esteem。崔志洪譯。 你夠多才多能嗎？ [pic] (雜志刊期：1997年09月)[pic]第1頁 共2頁 瞧瞧生物-信息學家、法律-審計專家、環(huán)境- 心理學家這些新名詞。如果你想在事業(yè)上如履青云，就要把自己變成一個多才多能的獨 立團隊。 Kate A. Kane 企業(yè)中跨職能的團隊日趨增多。與此同時，單個知識型員工的影響也在日益增強。將此 二者聯(lián)系起來，會是什么結(jié)果呢？ 答案：走一身多能的事業(yè)之路。 未來的工作無一例外地將是多才多能者的天下。這些精明人集其教育、愛好和技能為一 體，把自己變成一個可以說是單個人的多技能團隊。如今的世界已不再把人截然分為專 而不博和博而不專兩類。要決勝于未來，全在于個人能夠煉就多才多能的本領(lǐng)，即把各 種技能與知識創(chuàng)造性地揉合或重新揉合起來。 一些最有生機的企業(yè)就是通過把兩個或更多互不相干的領(lǐng)域結(jié)合起來進行揉合而成。例 如，技術(shù)和藝術(shù)的交融，孕育出《玩具總動員》（Toy Story）這樣的科幻動畫故事。未來的各行各業(yè)都需要多技能，如生物技術(shù)、多媒體和生 態(tài)生產(chǎn)。 超級技能。 將科學與技術(shù)、技術(shù)與人文科學、職業(yè)與愛好等結(jié)合在一起，這種一身多能是新型經(jīng)濟 下的一種超技能。這種超技能有些人生來俱有，有些人要奮力爭取，還有些人則是趕鴨 上架。對于作曲家兼教師、技師和音樂家Tod Machover（托德）來說，他的多才多藝完全拜父母所賜。 “我是從父母那兒得到這種能力的，”托德說，“我母親是有名的鋼琴家和音樂教師。父親 是計算機繪圖技術(shù)的先驅(qū)之一，他極力倡導電腦應(yīng)該用戶友好?！?托德的事業(yè)則是父母智慧的結(jié)晶：他在Juilliard School（編者譯：杰爾來學院）學作曲和大提琴，并鉆研過數(shù)學和哲學，還學了Fortra n語言和電腦。他曾幫助開發(fā)過首臺電腦樂器?！胺路鹩幸环N力量驅(qū)使我拓展自己事業(yè)的 不同方面，不斷加強現(xiàn)有的技能并使這些技能不斷得在擴展，”托德說道。他現(xiàn)在是麻省 理工學院媒體實驗室（MIT Media Lab）的音樂及媒體教授，最近又推出了一個雙幕互動式歌劇，The Brain Opera（思之靈）。劇中，他讓觀眾通過電腦聯(lián)機或現(xiàn)場參與進行共同創(chuàng)作。 先見之明 Ed Grenlee（格林利）從開始學信息本科課程時起，就一直努力拓展其它技能。他先是獲得 了文化人類學的碩士和博士學位，繼爾又拿到法學學位。目前，他是賓州費城的Design Science（編者譯：設(shè)計科學有限公司）的圖書館館員兼人類學家。在這家經(jīng)營多媒體 設(shè)計和營銷的公司里，格林利把自己學到的三種技能融為一種進行市場調(diào)研的綜合方法 。 “目前，我正集中研究人類感性認識發(fā)展的問題，”他說道，“這會涉及到對成長心理學和 跨文化問題的研究，試圖尋找最有效的方法給兒童玩具發(fā)送指令?！痹诖耍瑘D書管理科學 方面所受的訓練使他成為搜尋所需資料的專家；而人類文化學的背景則賦予他對自己的 發(fā)現(xiàn)加以詮釋的本領(lǐng)。 象托德和格林利這類人通過把教育和個人愛好結(jié)合起來開拓出一條事業(yè)之路。但對另一 些象蛋白化學家Tony Kerlavage（托尼）的人來說，這種多才多能本領(lǐng)的培養(yǎng)是水到渠成的事。80年代末，他 在National Institute of Health（編者譯：國家保健研究所）任終身研究員職位，負責提純蛋白質(zhì)。在此期間發(fā) 生的兩件事使他成了今天的搶手貨。在克隆受體方面取得的突破以及使該過程自動化的 強力DNA程序裝置的引入，迫使托尼及其同事“不惜一切學習分子生物學……并自學計算技 術(shù)，”他回憶道。 為了處理超級電腦支持下的染色體組研究所產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)，他還進一步培養(yǎng)了自己在 數(shù)據(jù)管理方面的專業(yè)技能。他說：“那時我就知道自己已跨越了學科的界限，從實驗室里 的長條工作臺轉(zhuǎn)到了電腦上。” 1992年，托尼離開國家保健學院，加盟The Institute of Genomic Research（編者譯：染色體組研究協(xié)會）擔當起生物- 信息學家這一新的多技能角色。此時，該協(xié)會的DNA程序裝置的數(shù)量已升至6個，現(xiàn)在則 已達到40多個。托尼的生物- 化學背景和計算技能也使他成了“該領(lǐng)域的熱門人選”，該協(xié)會總裁Craig Venter（克萊格）指出。托尼目前是有17名員工的生物信息部門的主任。他認為“在生物 信息領(lǐng)域的努力將會引起醫(yī)藥界的眾多突破?！币虼耍扑幒蜕锛夹g(shù)企業(yè)爭相聘請這一 新生學科的領(lǐng)頭人也就不足為奇。這其中當然包括托尼，他每周接到好幾個獵頭公司的 電話。 生物-信息學家、視覺-環(huán)境改造學家、心理-語言學家、電腦-生態(tài)學家、網(wǎng)絡(luò)- 圖書館專家、生物-制造家、法律-審計專家、地球-環(huán)境- 營銷員，這些新名詞只是部分未來工作的頭銜。它們也表明，今后要發(fā)展，就必須多學 幾樣本領(lǐng)。 原文摘自Fast Company雜志，1996年8-9月號。 Fast Company Inc.公司（ Boston, MA02114）1996年登記版權(quán)。朱方譯。 “隨遷配偶”危機 [pic] (雜志刊期：1999年06月)[pic]第1頁 共2頁 工作調(diào)動時時發(fā)生。但如果隨遷家屬是丈夫，夫妻就會踏入一種文化禁區(qū)。 Anne Hendershott 博士 在這個夫妻雙雙上班拿薪的時代，工作調(diào)動也許意味著一方需要放棄原來的工作。如果 需要做出犧牲的恰恰是丈夫，那么他們也許會發(fā)現(xiàn)自己陷入一種文化禁區(qū)，使他們的婚 姻遭受巨大壓力。 很少有夫妻試圖沖出這片文化荊棘地。在接受工作調(diào)動的人中，只有很少部分是“婦唱夫 隨”。對如今大批已踏上中高層管理崗位并需要調(diào)遷的婦女來說，這種情形的確可悲。 盡管幾十年來無數(shù)婦女辭去工作默默地追隨著到處調(diào)遷的丈夫，但隨妻遷移的丈夫卻一 直滿腹怨言，叫苦連天?，F(xiàn)在人們把隨遷丈夫所面臨的這種尷尬處境稱為隨遷配偶危機 。只有伴妻隨遷在男士眼中變成現(xiàn)實時，問題才會變得嚴峻起來。 并非為錢 一些經(jīng)濟學家稱，一些家庭決定因工作搬家，純粹是為了盡力改善經(jīng)濟狀況。他們宣稱 ，妻子隨遷問題有過分渲染之嫌，因為女人比男人賺錢少。但事實上，即使她們可能比 其丈夫掙錢高得多，如果到其它地方工作會打斷丈夫的工作，她們也會婉言拒絕。 調(diào)查表明，只有在女方收入比男方至少高出40%時，男方才會隨妻相機而動。其它調(diào)查則 稱女方的收入起碼是男方的2倍才行。相比之下，即使收入比丈夫高，做妻子的仍可能忍 痛放棄工作隨夫遷移。 然而，這種工作遷移不平等的命運不只落在放棄調(diào)職的女性頭上。許多女性根本得不到 調(diào)職的機會。Susan Anderson(安素姍)是一家保險公司的部門經(jīng)理，她很渴望調(diào)到別處工作。但無人理會她 的要求。為公司工作了七年后，她對自己沒有調(diào)遷機會感到沮喪。“我錯過了兩次升職的 好機會，都是因為工作調(diào)動問題。兩次我都比他們選中的人更有經(jīng)驗，但這兒是男人的 世界，只有男人可以調(diào)遷工作。” 的確，這種“男性讓男性調(diào)動”的理論可以充分解釋為什么國際企業(yè)中95%的外派機會都由 男人獲得?；蛟S是因為大多數(shù)經(jīng)理人都是男性，他們會提升或外派那些他們信任并最好 相處的男性。 就算那些抱持良好意愿的經(jīng)理人，在外派時也會有意忽略女性，因為他們不愿給她們的 婚姻造成麻煩。 身份問題 工作調(diào)遷并不取決于夫妻雙方工資和職位的高低或企業(yè)政策。它不過是性別角色意識的 產(chǎn)物。夫妻在家庭中所扮演的角色是建立在雙方對各自性別的認識基礎(chǔ)上。這...
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