軟件項(xiàng)目管理常見問題分析(二)
軟件項(xiàng)目管理常見問題分析(二)s 問題六：不重視項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的總結(jié) 相關(guān)人員：項(xiàng)目經(jīng)理、管理人員 問題說明：項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目結(jié)束時有些是因?yàn)樽陨韺懳臋n工作的興趣或意識，或者是 因?yàn)榫o接著要參加下一個項(xiàng)目，總體對項(xiàng)目總結(jié)的重視程度不夠。有些是項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 一再拖延，有些是交上來的報(bào)告質(zhì)量較低，敷衍了事。 問題點(diǎn)評：項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)非常重要，有利于組織內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)的積累，項(xiàng) 目過程的改進(jìn)和技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)積累，對于今后的項(xiàng)目有非常重要的指導(dǎo)意義，因此應(yīng) 當(dāng)引起項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員的足夠重視。在項(xiàng)目管理的39個過程中，需要輸入歷史信息 的就有9處之多。這些歷史信息的來源從內(nèi)部獲得的主要來自以前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，可見 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是非常必要的。歷史的數(shù)據(jù)使可以新的項(xiàng)目進(jìn)行更為準(zhǔn)確全面的規(guī)劃，歷 史的教訓(xùn)可以使新的項(xiàng)目少走不必要的彎路，少花不必要的代價，減少項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn) 。 解決方案：在制度上鼓勵和加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)工作，使得項(xiàng)目總結(jié)及時并且具有指導(dǎo)意 義而不是走過場。 問題七：項(xiàng)目干系人相關(guān)問題 相關(guān)人員：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員、客戶 問題說明：在范圍識別階段，項(xiàng)目組對客戶的整體組織結(jié)構(gòu)、有關(guān)人員及其關(guān)系、工作 職責(zé)等沒有足夠了解以致于無法得到完整需求或最終經(jīng)權(quán)威用戶代表確認(rèn)的需求。由于 項(xiàng)目經(jīng)理的工作問題，客戶參與程度部不高，客戶方相關(guān)責(zé)任人不明確或?qū)Ψ秶鸵?責(zé)任心不強(qiáng)，提出的要求具有隨意性，項(xiàng)目前期對需求的確認(rèn)不夠積極；或者是多個用 戶代表各說各話、昨是今非但同時又要求項(xiàng)目盡早交付；項(xiàng)目后期需求變化隨意，造成 項(xiàng)目范圍的蔓延，進(jìn)度的拖延，成本的擴(kuò)大。 問題點(diǎn)評：項(xiàng)目干系人STAKEHOLDER也有的翻譯成利益關(guān)系人、利害關(guān)系人、利益干系人 、利益共享者、涉眾等等，即所有可能受到項(xiàng)目結(jié)果重大影響的人（不知道是因?yàn)橹袊?的詞匯過于貧乏，以至于你用來翻譯的詞我不滿意，非要找另一個，結(jié)果沒有一個詞可 以真正表達(dá)STAKEHOLDER的原意；還是因?yàn)橹袊脑~匯過于豐富，愛怎么選就怎么選?？?來中國要統(tǒng)一真是任重道遠(yuǎn)啊。）。項(xiàng)目干系人即可能是項(xiàng)目的受益者，也是項(xiàng)目的風(fēng) 險(xiǎn)承擔(dān)者，甚至有可能是項(xiàng)目的受害者。項(xiàng)目干系人的要求包含明確的和隱含的，也可 以分為NEED、WANT、WISH等不同層次。不同的干系人其愿望和追求的目標(biāo)往往相差甚遠(yuǎn) ，因此對項(xiàng)目干系人的愿望進(jìn)行平衡可能是相當(dāng)困難的事情。例如政府部門的不少對群 眾辦公的信息系統(tǒng)，上層管理機(jī)關(guān)往往希望能夠采集盡可能多的信息項(xiàng)以便對數(shù)據(jù)進(jìn)行 多種多樣的統(tǒng)計(jì)分析，并對信息進(jìn)行有效控制而增加一些審批流程；基層對外辦公的窗 口則因?yàn)檗k公速度的壓力希望減少信息的輸入；而客戶的客戶（辦事群眾）則希望相關(guān) 政府機(jī)構(gòu)能夠簡化工作流程，加快辦事速度。如果對項(xiàng)目所有干系人沒有進(jìn)行足夠的溝 通和影響，使其盡可能地參與項(xiàng)目，則可能因?yàn)轫?xiàng)目開始時項(xiàng)目范圍和一些具體要求不 夠完整清晰，也可能因?yàn)槟硞€項(xiàng)目干系人后期因?yàn)檎J(rèn)識的變化而提出新的要求，造成工 期的延長，成本的增加，甚至項(xiàng)目的完全失敗。 解決方案：項(xiàng)目的目的就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的需求和愿望。項(xiàng)目干系人管理應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目 的啟動開始，項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目成員就要分清項(xiàng)目干系人包含哪些人和組織，通過溝通 協(xié)調(diào)對他們施加影響，驅(qū)動他們對項(xiàng)目的支持，調(diào)查并明確他們的需求和愿望，減小其 對項(xiàng)目的阻力，以確保項(xiàng)目獲得成功。 問題八：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)分工協(xié)作問題 相關(guān)人員：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員 問題說明：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責(zé)任分工不 夠清晰而造成工作互相推諉、責(zé)任互相推卸的現(xiàn)象，有時各階段不同角色或同階段不同 角色之間的責(zé)任分工比較清晰但是各項(xiàng)目成員只顧完成自己那部分任務(wù)、不愿意與他人 協(xié)作。這些現(xiàn)象或多或少地造成了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資源的損耗，從而影響了項(xiàng)目的進(jìn)展。 問題點(diǎn)評：出現(xiàn)這種情況主要是項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使用WBS盡快地將工作范 圍進(jìn)行分解，并將分解的工作責(zé)任分配給團(tuán)隊(duì)成員，這樣就可以按任務(wù)分清每個人的責(zé) 任；雖然項(xiàng)目的進(jìn)行有不同階段的劃分，但每個階段的結(jié)束不是簡單地把階段工作成果 塞給下一階段的成員就可以了。特別是高科技的開發(fā)項(xiàng)目，上一階段的工作成果往往要 通過多次的溝通才能更為清晰地被下一階段成員接受，其有效性、合理性也要被下一階 段的工作所檢驗(yàn)，通過檢驗(yàn)有時也有必要對上一階段的工作結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在同 一個階段中，不同的分工之間也存在各種各樣復(fù)雜的關(guān)系，相互之間通過接口，一個或 幾個項(xiàng)任務(wù)的輸出是另一個或幾個任務(wù)的輸入。因此，無論是同一階段不同人員之間， 或是不同階段人員之間都應(yīng)根據(jù)需要相互協(xié)作，相互配合，共同完成項(xiàng)目任務(wù)。 解決方案：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目成員的責(zé)任進(jìn)行合理的分配并清楚地說明，同時應(yīng)強(qiáng)調(diào) 不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應(yīng)當(dāng)相互協(xié)作，共同完善。 以上對軟件開發(fā)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題的分析可能還不夠深入，也無法列舉所有遇到或 將遇到的問題，解決方案也要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，只能作為個人的觀點(diǎn)，希望引起 大家對這些問題的思考、改進(jìn)。 項(xiàng)目是在一定資源及環(huán)境的約束下為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所作的一次性努力。項(xiàng) 目應(yīng)當(dāng)具有明確的目標(biāo)，而這個目標(biāo)往往是多重的，需要考慮范圍目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn) 度目標(biāo)、成本目標(biāo)和其他目標(biāo)等等。在一定條件的約束下，要想使各種目標(biāo)都達(dá)到完美 是不可能的任務(wù)，必須對各種目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序、取舍、平衡。就像圖1所示，資源 的約束就像一條繩子，牽制著各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成。例如，假設(shè)質(zhì)量目標(biāo)是最重要的，則一 定要有足夠的資源或時間作為保障，這就是犧牲成本目標(biāo)或進(jìn)度目標(biāo)；假設(shè)沒有足夠的 資源或時間，又要完成項(xiàng)目范圍目標(biāo)，則質(zhì)量目標(biāo)必然受到犧牲。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，為 了保證某個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要把其他目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)降低，因此對其他目標(biāo)達(dá)成的評價標(biāo)準(zhǔn) 也要相應(yīng)調(diào)整到較為寬松的程度。這種想法是不正確的。目標(biāo)達(dá)成的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是對 所有項(xiàng)目都一視同仁的，對同類的不同項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)采用相同的評價標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能在項(xiàng)目 組織間取得平衡。例如對質(zhì)量的要求，一般項(xiàng)目需要90分才算完成質(zhì)量目標(biāo)，而對某些 進(jìn)度、資源緊張的項(xiàng)目，80分就可以算完成質(zhì)量目標(biāo)。這樣才能對項(xiàng)目的質(zhì)量有個可橫 向比較的、實(shí)事求是的結(jié)論，而不是對此項(xiàng)目降低評估標(biāo)準(zhǔn)去夠到90分的質(zhì)量目標(biāo)。同 時這種情況下的考核結(jié)果不能作為相關(guān)項(xiàng)目成員水平的指標(biāo)。 由于的資源約束性、多重目標(biāo)性，需要項(xiàng)目經(jīng)理努力學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理相關(guān)知識、技能，在 實(shí)踐中鍛煉提高，解決各種各樣的問題，使項(xiàng)目管理工作越做越好
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