運(yùn)用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實(shí)際操作案例
運(yùn)用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實(shí)際操作案例 [pic] 中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)， 2002-06-06， 作者: 景衛(wèi)東， 訪問人數(shù): 4305 　　背景：某民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)有超市5家， 經(jīng)營(yíng)業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營(yíng)業(yè)面積10000平方米；百貨一家， 主要經(jīng)營(yíng)業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營(yíng)業(yè)面積4500平方米；正在籌 備中的購(gòu)物中心18000平方米。 　　問題1：經(jīng)過統(tǒng)計(jì)商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率為不到8%，注 意：此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的總體毛利率 ，相對(duì)于市場(chǎng)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超 市經(jīng)營(yíng)毛利不正常。 　　問題2：經(jīng)過進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)查，針對(duì)超市每個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù) 量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較： [pic] 　　注：甲連鎖店為一國(guó)營(yíng)零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品 的代理批發(fā)權(quán)；　 　　乙連鎖店為一民營(yíng)連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā) 代理權(quán)； 　　丙為一家200平方米左右的便利店； 　　將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)格問題---- [b]我司進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手售價(jià)高[/h]的情況如下（先忽略在正常供價(jià)基礎(chǔ)上零售價(jià)格異常 狀況）： [pic] 　　感覺到問題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購(gòu)人員的專項(xiàng)會(huì)議，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（ 一周）針對(duì)以上問題各采購(gòu)主任做出解釋并及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行談判，希望能得到實(shí)質(zhì)性 的解決。 　　一周過去了，供價(jià)問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下?？偨Y(jié)各 采購(gòu)主任的解釋，主要如下： 　　1、甲、乙對(duì)手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺(tái)先得月，人家有權(quán)利及有實(shí)力 去進(jìn)行降價(jià)； 　　2、公司政策對(duì)于供應(yīng)商的通道利潤(rùn)要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價(jià)， 保持其基本利潤(rùn)，如果要求供應(yīng)商降價(jià)，只有舍棄部分通道利潤(rùn)才可行； 　　3、公司要求的經(jīng)營(yíng)方式過于呆板，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手部分商品是從批發(fā)市場(chǎng)上進(jìn)行鏟貨來沖 擊市場(chǎng)，而公司沒有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)； 　　4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別，但是公司最低的 付款要求為7天付款，因此在價(jià)格上沒有辦法降低； 　　5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意競(jìng)爭(zhēng)行為：犧牲利潤(rùn)，虧本賺吆喝； 　　6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時(shí)間與精力與供應(yīng)商談判。 　　針對(duì)以上解釋，公司明確回復(fù)：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造 成的供價(jià)高的問題，可以放寬尺度與供應(yīng)商進(jìn)行交涉。 　　但是，一周時(shí)間過去了，問題仍然沒有得到改善。 　　真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？ 　　沒有過多的責(zé)怪各采購(gòu)主任，在隨后的中層干部例會(huì)上，我將此問題談了出來，然 后讓大家了解了什么是魚骨圖分析法（5M因素分析法），希望通過大家的理解來討論這 個(gè)問題產(chǎn)生的根源所在，主要問題主要出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)，哪些是需要重點(diǎn)解決的問題， 哪些是雖然是先天的因素，但是可以通過努力去改進(jìn)的環(huán)節(jié)，哪些是雖然由于條件的限 制暫時(shí)不能改進(jìn)但是可以通過改進(jìn)其他問題予以彌補(bǔ)的問題。 5M因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面，“人”指的是造成問題產(chǎn)生人為的因素有哪些； “機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對(duì)于事件的影響；“料”就如武器所用 的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán) ”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。 　　5個(gè)方面就象魚的“主刺”一樣，每個(gè)主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相 關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會(huì)卡住喉嚨，讓 人痛苦不堪。 [pic] 　　了解了魚骨圖的含義以后，大家各抒己見，按照5個(gè)因素，總結(jié)出以下是影響供價(jià)高 的因素，并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為影響事件的重要項(xiàng)，見表： [pic] 　　經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)： 　　自身因素是問題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在： 　　1、員工素質(zhì) 　　2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化 　　3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議 　　4、經(jīng)營(yíng)方式與方法有待進(jìn)一步提高，公司需要發(fā)展 　　通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應(yīng)該找出解決問題的 辦法。 　　具體措施與目標(biāo)： 　　1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)存在的問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨I SO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問題；時(shí)間：3個(gè)月 　　2、加強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購(gòu)原則與談判 ；B、促銷；C、陳列；D、市場(chǎng)調(diào)查。時(shí)間：2周 　　3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市場(chǎng)：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性 ，應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出全面、準(zhǔn)確的市場(chǎng) 調(diào)查，時(shí)間為一周，統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，并且 針對(duì)異常廠商的問題分析出主要原因 　　4、在找出價(jià)格問題原因的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商進(jìn)行新的談判；必要時(shí)由公司高層出面 。 　　5、在有效談判的前提下進(jìn)行價(jià)格調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小價(jià)高產(chǎn)品的比例， 　　6、整體毛利率得到明顯的提升；（目標(biāo)暫未定） 　　后記：目前該方案正處于實(shí)施階段，將根據(jù)實(shí)際的情況進(jìn)行不斷的完善與修正。
運(yùn)用5M因素法（魚骨圖）分析及解決問題的實(shí)際操作案例