運營高招-可以從航空公司學(xué)到的管理智慧
運營高招 　　—可以從航空公司學(xué)到的管理智慧 　　常言道：“魔高一尺，道高一丈?！焙螢椤备哒小?？ 　　萬米高空是民航飛機(jī)的巡航高度，運營高招—一萬公尺的智慧是航空公司經(jīng)營經(jīng)驗的 結(jié)晶。 　　相對于其他行業(yè)，航空業(yè)先天“脆弱”：固定成本比例高，收入波動性大—任何波動都 會在短時間內(nèi)對所有航空公司的銷售和利潤產(chǎn)生巨大影響。 　　先天“脆弱”的航空公司必須苦練“管理內(nèi)功”以強(qiáng)身健體，這樣方能有生存之空間， 盈利之機(jī)會。所以，美國西南航空公司、新加坡航空公司等為代表的優(yōu)秀的航空公司長 時間在商學(xué)院管理大師的講義中占有一席之地。 　　六家航空企業(yè)案例報道，六篇堪稱點晴之筆的理念文章（詳見閱讀地圖）。 　　借航空公司之石，攻管理方略之玉。 　　請閱本期封面文章：《運營高招—可以從航空公司學(xué)到的管理智慧》。 企業(yè)再造實施 大陸航空 從沼澤中起飛 　　文·馬飛 　　陷入虧損乃至破產(chǎn)的沼澤，如何脫身？同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的成功之路必定是自己的救 贖之途嗎？ 　　創(chuàng)立于1934年的美國大陸航空公司，在近70年的發(fā)展歷程中，曾10次更換總裁，兩 次瀕臨破產(chǎn)。1990年12月，大陸航空第二次申請破產(chǎn)保護(hù)，直到1993年4月16日，法庭才 宣布同意大陸航空公司的重組計劃，從而結(jié)束了破產(chǎn)保護(hù)。 　　令人驚奇的是，1994年剛剛脫離破產(chǎn)的大陸航空，卻在1996年被權(quán)威雜志《航空運輸 世界》評為1996年度世界最佳航空公司。此后，大陸航空每年都有上佳表現(xiàn)。2002年，獲 選為全球最受推崇的50家公司之一，2003年被商業(yè)運輸新聞評選為年度最佳航空公司。 今年，大陸航空榮獲OAG評選的”2004年度最佳航空公司”大獎。 　　低成本運營 　　—他山之石未能攻玉 　　眾所周知，與其他行業(yè)相比，航空公司似乎顯得更加脆弱：由于龐大的固定成本， 銷售收入上的微小波動就可能會給公司帶來巨大影響。羅蘭·貝格咨詢公司在一份報告中 稱，航空公司60%左右的成本在中短期都是固定成本，這種特殊的成本結(jié)構(gòu)決定了航空公 司更愿意在成本控制上多下工夫。尤其當(dāng)西南航空公司成為業(yè)界明星，其光輝案例成為 管理大師教材新寵的時候，低成本運營的理念和方法迅速被傳播和模仿。 　　大陸航空也不例外。在上世紀(jì)70年代初，大陸航空就把依靠低成本營運取得成功的 西南航空公司作為自己的對手，“師夷長技以制夷”，開始努力從各個方面削減運營成本 。 　　比如，公司設(shè)立了節(jié)約燃油獎——如果飛機(jī)的油料消耗率低于一個特定的值，飛行員 們就能得到獎勵。這個計劃聽起來不錯，減少了油料成本，符合低成本策略。但是它帶 來的一個意想不到的影響是，許多飛行員在降低飛行速度和減少空調(diào)使用上做文章；隨 之而來的連鎖反應(yīng)是，旅客不得不遭受悶熱、流汗和晚點的待遇。因為需要重新安排那 些因錯過了航班而不得不乘坐其他航空公司班機(jī)的客戶，還必須為加班的員工付加班費 ，公司的花費反而更大了。 　　此外，公司還將頭等艙座椅拆除換成普通座椅以增加座位數(shù)量，可是由于天氣原因 常常會更換機(jī)種，所以往往只好讓一架全是普通座位的飛機(jī)飛長途線路。這樣的服務(wù)令 一些購買了頭等艙機(jī)票的客戶極為惱火——旅客在忍受疲勞的同時，還要遭受晚點之苦。 　　就這樣，不少為節(jié)約運營成本的新舉措不僅沒有達(dá)到預(yù)期的目的，相反，導(dǎo)致公司 經(jīng)營業(yè)績逐年下滑，財政收入下降到全美航空運輸業(yè)的最底層。 　　“前進(jìn)計劃” 　　—先想想怎樣賺錢，而不是省錢 　　1994年底，在公司最困難的時候，前波音公司的副總裁，經(jīng)驗豐富的戈登·貝休恩被 任命為大陸航空的首席執(zhí)行官，他和大陸航空公司的主席格雷格·布倫尼曼一起設(shè)計了簡 單明了的“前進(jìn)計劃”，主要包括財務(wù)、產(chǎn)品和企業(yè)文化等內(nèi)容，其中最重要的是改善產(chǎn) 品。 　　格雷格·布倫尼曼在公司內(nèi)部宣布前進(jìn)計劃時說道：“先想想怎樣賺錢，而不是省錢 。正滑向災(zāi)難的公司總是努力削減成本，但那會破壞產(chǎn)品，并使收入降低得更多。打破 這一注定失敗的循環(huán)圈的辦法，是為你的錯誤道歉，并將注意力集中到推出更好的產(chǎn)品 上來。” 　　貝休恩的第一個措施就是放棄了以低成本換取客流量的做法。貝休恩恢復(fù)了商務(wù)艙 座位，取消了節(jié)約燃油獎，改設(shè)準(zhǔn)時到達(dá)獎，許諾只要公司在美國運輸部的月度航班正 點運營排行榜上排在前5名，每位員工就可以得到65美元的獎金。這一招立竿見影，自1 995年2月以來，大陸航空的正點率在全美一直排在前5名，在六大傳統(tǒng)航空公司中平均排 名第一。 　　大陸航空所做的另一項努力是積極發(fā)展網(wǎng)上售票和推行電子化登機(jī)手續(xù)。統(tǒng)計顯示 ，2004年大陸航空84%的機(jī)票銷售是通過互聯(lián)網(wǎng)完成的，銷售額達(dá)到了10億美元。大陸航 空還在全美130個機(jī)場安裝了779臺自助式電子服務(wù)中心，使得登機(jī)手續(xù)可以由旅客自己 完成。這不僅大大節(jié)省了人力，降低了成本，更重要的是節(jié)省了旅客等待的時間。 　　此外，大陸航空不斷完善其在各機(jī)場的候機(jī)廳，并增加登機(jī)口的數(shù)量。在重要的中 轉(zhuǎn)樞紐休斯頓機(jī)場，公司擁有自己的登機(jī)口100個，工程造價達(dá)到3.24億萬美元?；A(chǔ)設(shè) 施的完善滿足了增長客流的要求并縮短了旅客登機(jī)的時間，大陸航空的飛機(jī)使用效率也 得以提高。 　　正是在這樣一系列與低成本運營理念不同、甚至是截然相反的“前進(jìn)計劃”相關(guān)措施 的推動下，大陸航空取得了前文所敘述的令人吃驚的成就。 　　以出色的產(chǎn)品滿足消費者的根本需求 　　—成功企業(yè)的不二法門 　　WICHITA 州立大學(xué)和Nebraska at Omaha大學(xué)的研究人員的調(diào)查表明，旅客們認(rèn)為評估航空公司最重要的4點是：準(zhǔn)點到達(dá) 率、非自愿拒絕登機(jī)、行李能否準(zhǔn)確運達(dá)和消費者的投訴率。能順利、按時到達(dá)目的地 是最重要的。 　　再來看看大陸航空所采取的幾項措施，無一不是更好地滿足了旅客在上述幾個方面 的要求，這是公司最終能夠扭虧為盈最為關(guān)鍵的因素。事實上，美國交通部對美國六大 傳統(tǒng)航空公司自1995年至2003年的綜合表現(xiàn)做了一項調(diào)查，調(diào)查顯示，大陸航空在準(zhǔn)時 抵達(dá)、旅客投訴和行李處理3項指標(biāo)上均為最佳。 　　由于競爭激烈，企業(yè)常常瞄準(zhǔn)競爭對手或業(yè)界的領(lǐng)頭企業(yè)，他們做什么，自己也做 什么。這也是大家常說的標(biāo)桿方法或者是跟隨策略。但是，企業(yè)往往并不清楚所采取的 行動是不是真正適合自己，也不清楚為什么這樣做，簡單地照搬照抄，往往會出現(xiàn)形似 神不似或者東施效顰的結(jié)果。曾有業(yè)內(nèi)專家明確指出，大陸航空公司的規(guī)模較大，是典 型的樞紐型航空公司，飛行的機(jī)場都是重要的大型中轉(zhuǎn)機(jī)場，飛機(jī)型號眾多，公司自身 的特點決定了它不可能擁有西南航空公司那樣的成本結(jié)構(gòu)。不具備低成本運營的條件而 實行低成本運作，結(jié)果當(dāng)然是失敗。 　　“把注意力集中到推出更好的產(chǎn)品上來”，“前進(jìn)計劃”倡導(dǎo)者之一，公司主席格雷格 ·布倫尼曼曾這樣提醒公司的同仁。如何理解“產(chǎn)品”這個概念？營銷大師菲利普·科特勒 這樣解釋：與其說產(chǎn)品銷售者是在提供產(chǎn)品，不如說是在提供能滿足消費者需要的解決 方案。通俗點兒說，一位購買了鉆頭的消費者需要的其實不是鉆頭，而僅僅是個洞。 　　航空公司也是一樣，旅客需要的不是飛機(jī)和飛行，而是能方便、快捷地從A地到達(dá)B 地。低成本也好，差異化也好，創(chuàng)新也好，執(zhí)行也罷，前提都是必須首先能夠解決消費 者的根本需求。改造大陸航空的CEO戈登·貝休恩在到任時曾說：“我們的飛機(jī)已經(jīng)便宜得 沒有人愿意乘坐了”——不能把旅客方便、快捷地運送到目的地，票價再低也不會有人乘坐 。這就是同樣的低成本策略，為什么大陸航和西南航成敗兩重天的另一個原因。 　　持續(xù)兌現(xiàn)品牌承諾 　　文·沈萍 　　國泰航空的例子，讓人不禁感慨品牌資產(chǎn)管理的不易，因為國泰自上世紀(jì)40年代創(chuàng) 立至今，經(jīng)過了數(shù)十年的不懈努力才獲得了今天的驕人成績。從國泰獲得的各種榮譽(yù)看 ，它已經(jīng)獲得了業(yè)界和客戶的高度認(rèn)同，并且這些榮譽(yù)及其良好口碑幫助它贏得了財務(wù) 上的豐收。 　　剃須刀競相提價：品牌資產(chǎn)進(jìn)入良性循環(huán)的一個夸張的表現(xiàn)形式 　　任何企業(yè)的品牌積累都希望像國泰那樣達(dá)到良性循環(huán)—越多品牌資產(chǎn)，就越有能力投 資于品牌資產(chǎn)積累，也就越能以單位相同的資源為股東創(chuàng)造更多的效益。這句話聽起來 理論味道太濃，舉個通俗的例子就能說明。 　　同樣是男用電動剃須刀，飛利浦最便宜的型號建議零售價為149元，飛利浦的高端男 用剃須刀價格是多少？接近3000元！更讓習(xí)慣于低價競爭的企業(yè)營銷者不可思議的事情 在后面：飛利浦上市新款高端剃須刀，定價2697元，某中心城市的博朗剃須刀立即把高 端型號提價到3299元；飛利浦不甘示弱，把零售價也提到3299元；博朗又將價格提到36 99元，飛利浦同樣炮制；博朗再提價格到3999元，飛利浦立即又把價格回敬到3999元！ 有趣的是銷量并沒因此受到影響。 　　當(dāng)然，筆者并不是贊同這樣的競爭游戲。相反，筆者提醒負(fù)責(zé)那個省份的經(jīng)理把價 格回到公司建議零售價——制定零售價要兼顧整條產(chǎn)品線的價格段，并且單個型號提價過 高會造成段位真空。 　　為什么具有豐厚無形資產(chǎn)的品牌之間能夠發(fā)生這樣的故事？商品漲價而不影響銷售 ，品牌資產(chǎn)的良性循環(huán)以一種夸張的形式呈現(xiàn)。情況截然相反的另一面是什么情況呢？ 那些品牌資產(chǎn)微薄的品牌常常用低定價、減價促銷、抑或是超量贈品的方式增加銷量， 結(jié)果越這么做，越?jīng)]有資金去培育品牌資產(chǎn)，更不用談管理這些資產(chǎn)了，甚至現(xiàn)有的資 產(chǎn)也會很快出現(xiàn)透支。 　　育品牌如烹小鮮：品牌承諾需要持續(xù)兌現(xiàn)，品牌資產(chǎn)需要持續(xù)投入 　　品牌資產(chǎn)的積累需要一個從量變到質(zhì)變的過程，也就是說，這個過程中需要長時間 持續(xù)不斷地投入。打個比方，積累品牌資產(chǎn)好比烹小鮮，先用柴禾大火煮開，然后再用 小火不斷添柴慢慢烹制，直到呈現(xiàn)鮮美無比的佳肴。但在這個過程中，急功近利的炒作 好比往火上澆一瓢油，火勢“嘭”的一聲起來，之后沒有添柴續(xù)火，佳肴也難燒成。 　　矢志成為世界上最受贊賞的公司，需要通過行動去實現(xiàn)這個使命。無論在航線選擇 ，還是在乘客服務(wù)（地面和天上），都需要兌現(xiàn)國泰的承諾。究竟什么才值得贊賞，國 泰自己定下了這些維度：安全、服務(wù)、產(chǎn)品、盈利、員工。 　　這種排序非常有意義，因為作為提供航空服務(wù)的企業(yè)，“安全”高于一切，是每個乘 客或托運者的基本要求；“服務(wù)”關(guān)系到乘客或托運者消費體驗的全過程，這在客戶決定 是否繼續(xù)搭乘時起到關(guān)鍵作用；“產(chǎn)品”如果不僅能滿足目標(biāo)客戶的需求，而且能超出這 些客戶的期望，客戶的滿意度自然會增加從而更多搭乘。做到上面三點，“盈利”自然會 上來，“員工”的發(fā)展也就有更多空間。 　　國泰的立意樸實并充滿常識性，而且國泰堅持這么去做，才獲得了今天的成就。筆 者認(rèn)為這一點尤其值得國內(nèi)很多企業(yè)思索和借鑒。中國的市場充滿了機(jī)會，在短時間內(nèi) ，滿足了不斷增長的某種需求，就能賺到快錢，現(xiàn)在很多企業(yè)家遇到的問題是，快錢賺 到后，如何能夠保住這些錢？如何讓它們不斷生出更多的錢？為什么《商業(yè)周刊》每年評 選的全球最佳品牌中難覓中國品牌的影子？ 　　讓我們看看《商業(yè)周刊》評選最佳品牌的標(biāo)準(zhǔn)吧：品牌價值必須超過10億美元；海外 市場所獲利潤約占總利潤額的1/3；必須有可公開獲得的營銷和財務(wù)數(shù)據(jù)。再看看計算品 牌價值的方法：以品牌將來可能獲得的利潤為基礎(chǔ)；在這些利潤的確可能實現(xiàn)的基礎(chǔ)上 ，再將盈利估計值折算成現(xiàn)實價值；分析品牌的實力，以便計算出品牌未來的盈利風(fēng)險 ，得出折算率，把折算率帶入品牌利潤就能得出品牌當(dāng)前的凈現(xiàn)值。 　　之所以列舉這些標(biāo)準(zhǔn)是因為筆者很認(rèn)同這樣計算品牌價值或曰品牌資產(chǎn)價值的方法 ——企業(yè)未來的贏利能力與品牌價值密切相關(guān)，而投資者也會把這作為重要指標(biāo)決定投資 ，這也就是為什么同年市值只排20位的可口可樂可以比排名第二的微軟多出60多億美元 的品牌價值且名列全球榜首的原因。 當(dāng)競爭對手以低價格奉獻(xiàn)高價值之時 　　文·Robert J.Frank Jeffrey P. George Laxman Narasimhan 　　價值型公司可能會對你的公司構(gòu)成挑戰(zhàn)。你將如何應(yīng)對呢？ 　　在歐洲和美國，那些提供價廉物美產(chǎn)品的公司正日益獲得消費者的青睞。在歐美， 目前有一半以上的人口每周到沃爾瑪和Target這樣的大型商場購物，顯著高于1996年25 %的比例。這些公司以及類似的價值型公司，如Aldi、ASDA、戴爾電腦、E- Trade金融公司、JetBlue航空公司、Ryanair航空公司以及美國西南航空公司等，正廣泛 地改變著幾乎所有年齡段和收入水平消費者購買日用品、服裝、機(jī)票、金融服務(wù)和電腦 的方式。 　　價值型公司贏得的市場份額足以為那些定價較高的對手敲響警鐘。在此之前的數(shù)年 里，主流公司的客戶群幾乎覆蓋了除最熱衷打折商品的消費者之外的所有人，然而...
運營高招-可以從航空公司學(xué)到的管理智慧