選擇和培訓新主管
選擇和培訓新主管 主管是組織生產(chǎn)率和未來成功的關鍵。選擇新主管來替代那些因退休、死亡、調(diào)動、 晉升、擴展和其他因素而失去的主管是一個較大的挑戰(zhàn)。 在選擇新主管時，要特別注意到“皮特法則”[1]：“在一個層級組織中，員工總是上升 到自己不勝任的職位上。”Dr.Laurence Peter 指出，當出現(xiàn)一個主管空缺時，組織通常在存在空缺的部門中尋找工作上最有能力的人 ，并且那個人將會被選為主管。對數(shù)百種職業(yè)不勝任案例的分析顯示在一個職位中的能 力使得他們具有晉升的“資格條件”。假設有足夠的時間和等級，每個員工就會上升到并 保留在一個不勝任的層次。一個必然的結果就是在一個職位上不勝任，就沒有資格晉升 。 現(xiàn)在這種挑選最好的“實干家”來作為主管的做法已不像以前使用的那么普遍。越來越 多的組織認識到在一個工作上的杰出績效不應該通過晉升來獎勵。它應該是一個考慮因 素，但不是基本要求。曾經(jīng)發(fā)生的太多皮特法則的例子讓人認為最好的“實干家”會是最 好的“經(jīng)理”。 公司可以通過兩種方法來選擇基層主管。第一種，也是最常用的方法是等待空缺的發(fā) 生，然后為空缺選擇一個現(xiàn)有的最好的一個人。這個人可能挑選自公司內(nèi)部，或者是組 織從外部其他組織種雇傭具有資格的人員。 最后一刻的選擇和配置通常存在幾個問題。首先，通常并沒有充足的時間去使用好的 選擇方法來挑選最好的人。存在著立即找到人并去填補空缺的壓力。還有，情感因素在 職位空缺出現(xiàn)時通常也很高。許多人都在尋思，“Jane會不會晉升到那個職位上？”并且 通常jane會當選，因為她是邏輯上的人選，資歷最老并且擁有所要管理的人和工作的知 識。許多組織認為部門內(nèi)部晉升很重要，因為它能保持高士氣。 但是，沒有時間給予Jane任何工作前的培訓。周五，她是一個工人，到了周一，她成 了一名主管。從周一開始，她的上司會提供額外的幫助，輔導和其他在職培訓來幫助她 學習工作。但是，讓工作完成的壓力仍在，并且Jane因為缺乏管理培訓而面臨著一個嚴 重障礙。 最后一刻選擇和配置所選出的人常常并不渴望去擔任該工作。但是，經(jīng)理說服他去擔 任該工作并承諾提供所有需要的幫助和鼓勵。經(jīng)常的結果就是，他成了皮特法則的一個 活生生的例子。 最后一刻選擇的許多問題可以通過二次選擇方法得到解決：識別一組有潛力的主管并 提前培訓，這樣，當有職位空缺時，就可以選出他們中的一個人去填補工作。這種方法 有三種優(yōu)點：有充足的時間去仔細考慮每一個候選人；牽涉的情感因素更少，選擇會更 客觀；在個人接管主管工作前可以提供一些管理培訓。 選擇原則 在為主管工作挑選候選人中使用的有效選擇的原則和方法同挑選工程師和其他任何關 鍵人物一所使用的同樣重要。要想在選擇基層主管上做的好，要確定和執(zhí)行下面七條： 1.確定空缺的數(shù)量。規(guī)劃這個方案的第一步就是估計在不就的將來（六個月？一年？ ）空缺的數(shù)量和種類。數(shù)字應該以對當前主管預期的離職率和預期的任何增長——和縮減 ——為基礎。在關鍵工作職位上的人，包括部門負責人，通過討論將來可以作出最后的決 策。人力資源經(jīng)理和其他人也可以提供關于退休、可能的調(diào)動、主管的死亡、或離開工 作的有幫助的信息。 2.準備工作描述。確定了未來的空缺，知識淵博的人應該清楚的描述出與那些工作相 關的職責和責任——例如，規(guī)劃，溝通，保持產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，保持最低可能成本，保 持良好的安全記錄，使新員工就職并培訓，與其他部門協(xié)調(diào)工作，處理抱怨和不平，適 當?shù)姆峙涔ぷ鳎芾碜兏?，和范圍更廣的決策制定。如果在公司中可以獲得最新的工作 描述，就可以不加修改的使用這些信息。檢查工作的重要性是雙重的：作為確定所需員 工的種類的基礎和確定要給予的培訓項目的基礎。 3.明確候選人的資格條件。候選人的資格條件應該由工作描述來決定。例如，如果一 項職責是計劃和安排工作時間，那么一個資格條件就要是計劃能力。如果工作責任是培 訓新員工，資格條件就要是教授和培訓新員工的能力。如果工作責任是口頭和書面的溝 通，那么所選擇的人就要有清晰的表達自己的能力。其他的工作責任可能意味著需要一 定水平層次的智力，一定程度的情感穩(wěn)定性，健康要求，和與他人相處的能力。其他與 公司政策和將來要求相一致的資格條件可能是與經(jīng)驗和技術知識有關，成為主管的強烈 的渴望，對公司的積極態(tài)度，和個人正直。 4.具體化要選擇的候選人數(shù)量?，F(xiàn)在我們已經(jīng)確定了空缺的數(shù)量和種類，這些空缺的 工作描述，和候選人的期望資格條件。應該選擇和培訓多少候選人？可以有兩種不同方 法。一種是培訓盡可能多的人，即使他們中的大部分將不會晉升到管理工作上。這種方 法的優(yōu)點是給許多人以管理定位并可能培養(yǎng)出對公司管理層的更好的態(tài)度。缺點是培訓 了許多不能得到晉升的人會產(chǎn)生沮喪和消極態(tài)度。 另外一種方法是篩選和培訓有限數(shù)量的候選人，從而讓他們中的大部分都能在相對較 短的時間內(nèi)晉升到主管。例如，如果明年可能出現(xiàn)10個空缺，公司可能決定培訓20個人 。這中方法提供了一個機會來從相當大組的候選人中選擇，并晉升他們中的足夠人選來 在剩余的接受培訓的候選人中保持適當?shù)膽B(tài)度和士氣。這種篩選候選人的方法的缺點是 ，它否決了那些被管理者確定為不符合資格條件的人的培訓機會。沒有被選擇參加培訓 項目的工人會變得不滿。 確定選擇的候選人數(shù)量是任何執(zhí)行選擇和培訓有潛力的領班和主管項目的組織必須要 作出的一個重要決策。通常來講，最好是選擇有限數(shù)量的候選人（例如是來年所需的兩 倍）給予培訓，而不是接受所有感興趣的人為候選人并培訓。 5.決定如何確定資格條件。某些選擇標準，如教育和先前工作經(jīng)驗，很容易從現(xiàn)有資 料中確定。其他領域——例如智力，機械才能，主管原則和實踐的知識，和人格——很難得 到實際的信息，因此需要使用其他測量方法?？梢詼y試具有資格的人來有效的測量這些 標準。智力可以通過紙筆測驗得到測量，機械才能可以通過原則和事實的知識來測量。 使用心理測驗能否確定人格存在著爭議。個體的人格可以通過分析先前的工作績效和在 不同環(huán)境下的行為來確定。健康狀況可以通過體檢來測量。領導能力和技能可以通過分 析個人曾經(jīng)在公司內(nèi)外扮演的領導角色來評估。對管理，人和公司的許多方面的態(tài)度可 以通過面談來測量。 總之，應該使用許多種技術來確定已經(jīng)建立的資格條件。實際的信息應該從面談，測 驗，體檢，績效評估，和其他能幫助預測個人作為主管的未來的績效的測量中得到補充 。如果公司沒有人員來評估候選人的資格條件，應該尋求外部幫助。可以召來著名的心 理咨詢師來提供這種服務。 一些公司使用評價中心來確定個人晉升的潛力。評價中心是“讓有潛力的主管參與到 與他們要晉升到的工作相類似的一系列情境中的一個過程。[2]”由幾個培訓評估者，通 常是直線經(jīng)理，來評價個人的行為，過程一般持續(xù)2到4天。所使用的模擬練習與主管工 作有關。包括個人問題分析；解釋他們行動的書面報告；在評價者和潛在的主管之間的 一對一討論；伴隨評價者面談之后的籃中練習；存在兩個或更多下屬情況下的領導活動 ；準備工作時間表；和無領導小組討論。 參加者被按照下列技能來評價，例如計劃和組織，決策制定，領導，知覺，適應性， 果斷性，人際和書面溝通。典型的做法是，一個評估者評價一個參加者，然后集中他們 的評價來達到最終評估。 AT&T，開發(fā)評價中心的一個急先鋒，通過他們的管理者確定了460個主管來考慮晉升 為高級主管。從這些主管中，他們識別出下列領域是最重要的： ■ 計劃工作 ■ 控制工作 ■ 問題解決 ■ 提供績效反饋 ■ 創(chuàng)造和保持一個激勵氛圍 ■ 時間管理 ■ 非正式口頭溝通 ■ 自我開發(fā) ■ 書面溝通 ■ Bell系統(tǒng)的知識 ■ 職業(yè)生涯咨詢 ■ 會議溝通 應該注意選擇標準和技術應與政府制定的公平就業(yè)機會和反優(yōu)先雇傭行動相一致[3] 。 6.建立一個最終選擇候選人的程序。如果已經(jīng)確立了許多資格條件，并使用測量來確 定這些資格條件，現(xiàn)在重要的就是如何做出最終選擇。如果這些標準是客觀的，那么選 擇也就變得相對自動化一些。但是，如果主觀判斷很重要的話，這時就要清楚的定義選 擇具有資格條件的候選人的權力和責任。直線經(jīng)理擁有最終的選擇責任和權力，這通常 要有人力資源人員的建議。 7.制訂與被接受和被拒絕的候選人的溝通程序。如果要求候選人自愿報名或申請主管 職位，那么決定如何通知他們是否被項目所接受就很重要。如果有許多人參加申請，這 就非常重要，尤其是對那些沒有被接受的。例如，僅僅寫一封信去說，“對不起，你沒有 被接受?！笔遣粔虻摹Ｐ胖袘摳嬖V候選人他們?yōu)槭裁礇]有被接受，以及他們需要做什么 才能變得具有資格條件。被接受者在私人面談時討論原因時會很興奮。但是，被拒絕的 人則可能變得不滿意，因此與他們進行有效的溝通很重要。 BENDIX PRODUCTS,AEROSPACE DIVISON, SOUTH BEND,INDIANA 我曾經(jīng)在Bendix Produces aerospace Division 開發(fā)和執(zhí)行了一種有效的選擇基層主管的方法。盡管這種方法是用于在生產(chǎn)制造類組織 中選擇領班，但其原則和技術可以很容易的用于服務或政府組織。唯一的要求是組織要 足夠大，能選擇出晉升為主管的候選人“水池”。 我其時擔任人事經(jīng)理。我和總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理合作發(fā)起、計劃和執(zhí)行了一個選擇和培 訓新基層主管的項目。項目包含五個步驟； 1、確定需求。下面是開發(fā)出來的選擇和培訓新主管的總體計劃： ◆ 估計來年可能存在的主管空缺數(shù)量。 ◆ 確定應該選擇和培訓的候選人數(shù)量來為新主管提供“選擇池”。 ◆ 確定新主管應具有的資格條件。 ◆ 對選擇能夠進入“選擇池”的候選人的標準條件達成一致意見。 ◆ 為選擇出的候選人開發(fā)一個培訓項目。 ◆ 將項目通知到所有相關人。 ◆ 從選擇出和接受過培訓的候選人中挑選新主管。 在對未來增長和主管離職率的分析基礎上，確定出來年大約會出現(xiàn)12個空缺，所有的 空缺都在領班層次——生產(chǎn)管理的第一層次。管理層一致同意挑選出大約是來年將配置的 主管人數(shù)的兩倍來參加主管前培訓。因此，我們決定選擇出20－25個候選人來培訓以作 為新主管的“選擇水池”。 2、選擇候選人。使用Bendix的領班工作描述來確定新領班的職責和責任。職責和責任 包括：計劃和溝通；保持產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量；保持最低可能成本；保持良好的安全記錄 ；使新員工就職并提供培訓；與其他部門協(xié)調(diào)工作，例如，產(chǎn)品控制，工業(yè)工程，和會 計；處理抱怨；和適當?shù)姆峙涔ぷ鳌?總經(jīng)理、人事經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理討論后，決定要求達到下列資格條件： ◆ 完成申請表，以顯示其成為主管的強烈渴望，否則不予考慮。 ◆ 年齡在45歲以下。這個數(shù)字可能有些武斷，但主要是考慮到現(xiàn)有領班的年齡都很 大。我們同樣考慮到了這些人的一部分將進入高一層的管理職位中。如果沒有能 達到條件的足夠候選人，數(shù)字將會改變。 ◆ 候選人必須為高等學校畢業(yè)生（這是Bendix建立起來的一個良好的實踐）。 ◆ 候選人的智力水平達到Wonderlic personnel Fest 的平均水平[4]。（這也是Bendix建立起來的一個良好的實踐） 另外，候選人要達到下列標準： ◆ 健康狀況良好 ◆ 過去工作績效良好 ◆ 對管理層和公司態(tài)度良好 3、選擇標準。從候選人完成的申請表格可以測出其成為領班的愿望。作為這個過程的 一部分，申請者要同意參加一系列測驗，并用自己的時間參加培訓。年齡和教育水平可 以從人事檔案中的記錄中得到。 智力水平由Wonderlic Personnel Fest測量，最小24分作為淘汰分數(shù)[5]。這個分數(shù)與領班選擇和培訓項目前用于選擇領班 的所使用的分數(shù)相同。 另外，使用Minnesota Paper Form Board Test來測量申請者的機械才能[6]。其分數(shù)并不作為選擇淘汰候選人的標準，測驗是用于 將來驗證此測試的有效性。 主管人際關系的清單測驗用于提供候選人對人際關系的原理、原則和方法的知識和理 解[7]。匯總對這80個題目的回答可以確定在培訓項目中應強調(diào)那些原理和原則。在培訓 項目結束后會再使用一次清單測驗來評估培訓的效果。 由主管完成的評估表格可以提供關于過去績效、溝通能力、個人對公司態(tài)度、與他人 相處的能力，和其他相關因素的標準。個人的健康狀況將從產(chǎn)業(yè)關系部的體檢記錄檔案 中得到。 第一次篩選device使用了三個標準（年齡、教育水平和人事測評分數(shù)），對達到這些 標準的人將優(yōu)先考慮。從其過去和現(xiàn)在的直接主管（見圖12－1）的評價和體檢記...
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