選自《管理創(chuàng)新十講——學習型組織團隊讀本》王強 博士 摘要：
選自《管理創(chuàng)新十講——學習型組織團隊讀本》王強 博士 摘要： 　　招聘工作是一個企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)性的工作。我們一般的作法是：在媒體 上發(fā)布信息，或者在招聘會上擺個攤，收集一大摞簡歷，人事經(jīng)理先篩選出一批，打電 話叫應(yīng)聘者來公司面試，再篩選出一批，請需要人的部門主管親自面試一次，對于部門 也接受的人，基本上就可以確定錄用了。除非特別關(guān)鍵的崗位，可能還要總經(jīng)理親自面 試一下。 　　不過這種傳統(tǒng)的作法已經(jīng)顯得老套，無法適應(yīng)現(xiàn)在的人才市場形勢了。西方發(fā)達國 家企業(yè)在招聘思想和招聘實踐上出現(xiàn)了不少創(chuàng)新，值得我國企業(yè)學習借鑒。先讓我們看 看現(xiàn)在的招聘形勢。 　　¤ 現(xiàn)在的招聘新形勢 　　首先，招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。也就意味著，需要支持企業(yè)總 體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng) 接班人、增強公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。專家指出，沒有做5年以上的人 力資源規(guī)劃，企業(yè)是無法實現(xiàn)內(nèi)部招聘的科學性的。 　　第二，供求關(guān)系發(fā)生變化，企業(yè)想要的人才特別稀少，難以找到，一般性的人送來 的簡歷堆積如山，難以處理。高層、中層管理人員、技術(shù)骨干，特別難尋覓。其實這個 問題不但我國企業(yè)碰到，西方發(fā)達國家的企業(yè)一樣碰到，其經(jīng)營者普遍抱怨高素質(zhì)的人 員越來越少，應(yīng)聘者大多是不想招的。 　　第三，應(yīng)聘者的學習能力比他們已經(jīng)獲得的技能顯得更為重要。企業(yè)對招聘通才的 需要已經(jīng)超過對專才的需要。現(xiàn)在企業(yè)需要的人才素質(zhì)與以前不同了，他們需要適應(yīng)扁 平化的組織、團隊化的工作方式。美國甲骨文公司為了招募人才，經(jīng)常會有大手筆，比 如將哈佛在學某屆管理班的全部學員悉數(shù)招進。甲骨文公司擁有一支強大的軟件研發(fā)隊 伍，人數(shù)在2000以上。與眾不同的是，這支研發(fā)隊伍分成40個小組，每一個小組都是以 團隊方式招聘進來的。這就從一開始保證了這些小組的團隊合作精神。 　　第四，除了考察應(yīng)聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態(tài)度 方面進行考核。所以，企業(yè)需要新的招聘測試技術(shù)。 　　¤ 招聘新理念 　　招聘理念是指導整個招聘過程和活動的思想，是站在比招聘本身更高的角度來看待 招聘的原則 。確定一個好的招聘理念對設(shè)計和組織高效的招聘工作有重要作用。歸納一下，大致有 這樣幾個新理念： 　　對應(yīng)聘者坦誠相見——招聘人員需要給應(yīng)聘者以真實、準確、完整的有關(guān)職位的信息 ，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而帶來比較低的雇員流失率。其作用 就相當于給應(yīng)聘者打“預(yù)防針”，應(yīng)聘者進入企業(yè)、發(fā)現(xiàn)企業(yè)負面情況以后也不至于有太 大的不良反應(yīng)。還有一個好處是可以讓應(yīng)聘者進行自我篩選，如果他了解了企業(yè)真實情 況以后，認為不滿意，可以自行退出招聘過程。與這種新理念對立的做法是：HR部門好 不容易找到合適的人，部門領(lǐng)導也很滿意，招聘人員生怕讓到手的大魚跑了，于是拼命 給他灌“迷魂湯”，把企業(yè)說得如同“人間天堂”，似乎一切要求都可以滿足，等人才進入 公司一段時間以后才發(fā)現(xiàn)滿不是這樣一回事，就有受騙上當?shù)母杏X，期望越高，失望越 大，等他滿腹牢騷辭職時，無論對于企業(yè)還是對于個人都不是一件好事。 　　英特爾公司在招聘的初步面試步驟就注意對應(yīng)聘者坦誠相見。通常，初步面試由公 司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學業(yè)成績、 相關(guān)培訓、相應(yīng)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息，同時，也使應(yīng)聘 人員對公司的目前情況及公司對應(yīng)聘者的未來期望有個大致了解。 　　要做到這一點，關(guān)鍵在于對招聘人員的考核指標如何確定。如果只是看他們招來多 少人才，而不考察這些人才過后又有多少跑了，招聘人員必然有動力為吸引人才來自己 企業(yè)而對應(yīng)聘者“報喜不報憂”。舉一個不恰當?shù)睦樱鹤钤鐝姆侵尴虬闹捱\輸奴隸時， 是按照裝船的奴隸人數(shù)計算付給船主報酬的，以至于船主為了多賺錢，拼命往船上裝人 ，把船上的生活條件搞得十分惡劣，奴隸們在途中就大半死亡了。后來有人想出一個創(chuàng) 新辦法：按照運送到澳洲的活的奴隸人數(shù)計算報酬，而不管裝船時到底是多少人。這下 子船主為了保證奴隸活著到達澳洲，不再拼命往船上塞人了，開始考慮為奴隸們提供一 個比較好的生存環(huán)境，甚至還為奴隸們準備了藥品。結(jié)果死亡率降到幾乎為零。當然這 個例子不是很恰當，但還是可以說明一定道理的。就是考核招聘人員時，最好把企業(yè)的 人才流失率也作為一項重要指標。 　　聞一聞應(yīng)聘者是否與本企業(yè)文化“對味”——那些與企業(yè)文化不能融合的人，即使是很 有能力和技能的人，對企業(yè)的發(fā)展也會有不利之處。在進行篩選工作的時候，就開始讓 應(yīng)聘者充分了解企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)文化。這樣就等于把到職培訓提前到招聘篩選過 程中了。所以現(xiàn)在招聘發(fā)展的新動向就是面談時間越來越長——在西方發(fā)達國家的一般企 業(yè)，即使是招聘一個初級層次的工人，花費在面談上的時間也可能達5- 6小時，招聘高層次雇員時更可能達到8- 10小時。豐田這樣的知名企業(yè)，花費在面談和評估中心的時間前后加起來達20個小時以 上。想想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)工作很長時間，花費20小時來充分認識未來的雇員是很 值得的。 　　美國的西南航空公司是美國航空業(yè)中少有的幾個贏利企業(yè)之一。1993年西南航空公 司為了招聘2700個乘務(wù)員，篩選了98，000位申請人，面試了16000人；1994年為了招收 4000名雇員，篩選了125，000申請者。很多公司都把這樣大量的選拔看成一種負擔，而 美國西南航空公司卻認為這是開發(fā)企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的最重要的第一步。美國空運業(yè)每 架客機起降裝卸的平均時間是45分鐘，而西南公司只要16分鐘。其原因之一就是因為西 南航空公司在細致的面試中對應(yīng)聘者的個性、特長和工作期望作了深入的了解，從而保 證上崗后能與其它雇員形成團隊，互相配合，積極協(xié)作。 　　日本的豐田公司在面試的時候也是努力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應(yīng)聘 者。他們也明確告訴應(yīng)聘者可以期待什么。實際上，日本的大公司早在80年代就開始在 篩選錄用中注意應(yīng)聘者具備什么樣的價值觀、有什么樣的人生追求，使用許多測量手段 和方法來實現(xiàn)這一目標。豐田美國公司的總裁說：“我們尋找的是能夠自己進行思考的人 ，這些人有自己解決問題的能力；其次，我們尋找那些能夠在團隊氣氛中工作的人。簡 單地說，我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯的脊梁的人?！?　　招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象——企業(yè)需要象對待自己產(chǎn)品的聲譽一樣對待自己在 人才市場上的聲譽。注意自己公司是否已經(jīng)建立起能夠很好對待員工的好名聲？在企業(yè) 工作的員工在社會或社區(qū)是否是一種成功人士的形象？一個企業(yè)在這方面的名聲如何， 對于它能否吸引潛在的申請者有很大影響。許多企業(yè)積極在社會上推銷和宣傳本企業(yè)成 功人士的經(jīng)歷，就是這個道理。 　　招聘需要人力部門與直線部門配合做好——在招聘時，需要對于空缺崗位有明確的描 述，便于應(yīng)征者衡量自己是否合適。崗位描述寫得越含糊，公司招聘人員給自己找的麻 煩也就越大。負責招聘的人員不是說拿到崗位描述就可以按圖索驥了，他最好需要到這 個崗位去現(xiàn)場考察一下，與有關(guān)人員進行直接溝通，了解這個崗位有哪些特殊要求，特 別是對于應(yīng)聘者的性格、能力、技能等有哪些要求，廣泛收集有關(guān)職位的主要工作要求 與工作內(nèi)容素材。 　　招聘前的人力資源規(guī)劃，有關(guān)部門的經(jīng)理必須參與并在其中起基礎(chǔ)作用。他們需要 確保本部門的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標完全一致，把戰(zhàn)略目標分解、落實到本部門以及 各個員工的具體目標上。為此，部門經(jīng)理要能準確地預(yù)測本部門在未來的階段中有待完 成的工作及工作量，根據(jù)預(yù)測結(jié)果進行人員的配置，充分考慮到未來有可能出現(xiàn)的“意外 ”情況，如工作量變動、在職人員的休假和穩(wěn)定性，事先作好“突發(fā)性事件”的預(yù)防工作 。在招聘時，人員需求信息是部門經(jīng)理提出的，并且要給出具體的要求，崗位需要那些 能力。人員錄用最后拍板的也是部門經(jīng)理，他要評估應(yīng)聘者，對挑選決策做相當?shù)耐度?。部門經(jīng)理要把本部門的組織文化信息傳遞給應(yīng)聘者，同時也要做出判斷：求職者是否 接受該組織文化，能否與大家協(xié)作共事。HR經(jīng)理要輔導、指導幫助直線部門經(jīng)理完成招 聘、挑選工作。 　　¤ 招聘途徑的創(chuàng)新做法 　　一般來說，招聘常用捷徑有：熟人推薦（企業(yè)員工和現(xiàn)有關(guān)系推薦）和毛遂自薦。 這些方法的好處是成本低、速度快。熟人推薦還可以幫助企業(yè)找到那些在本單位表現(xiàn)優(yōu) 秀、因而并不出現(xiàn)在人才市場上的“潛在”人才。國外有的企業(yè)采用“有計劃的機會主義” ，把這種熟人推薦和毛遂自薦辦法納入企業(yè)的人事制度框架，鼓勵員工推薦合適人選， 并規(guī)定如果所薦員工被錄用并工作出色，推薦人可得到一筆相當可觀的推薦費用，從而 形成一個非正式的人才推薦網(wǎng)制度。英特爾公司就是這樣做的。 　　研究發(fā)現(xiàn)，由于作為推薦人的企業(yè)員工通常認為自己在本企業(yè)的聲譽與所薦人才的 表現(xiàn)息息相關(guān)，因此一般不會推薦不可靠的人員。此外，針對很多企業(yè)沒有時間試用的 現(xiàn)象，國際上近年來也出現(xiàn)了許多“臨時雇員”租賃公司。他們用收費服務(wù)的方式來解決 企業(yè)“急著用人，沒有時間試用”的問題。一些進入我國的外企也把這種辦法帶進我國， 例如廈門的柯達公司招聘短期工人就采取向租賃公司租賃的方式，合同一般簽訂為3個月 ，任務(wù)繁忙時租人，任務(wù)清閑時則退回租賃公司。大大降低了人力成本，也減少了自己 去市場上招聘的麻煩。 　　寶潔、聯(lián)合利華在實習中發(fā)現(xiàn)人才：寶潔公司在北大啟動了一項在大三學生中招聘 實習生的聘才計劃，如果表現(xiàn)優(yōu)越，將在畢業(yè)時正式聘用。聯(lián)合利華啟動夏令營計劃， 在全國范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀學生，邀請他們在署假到企業(yè)參觀實習，讓他們盡可能地了解企 業(yè)文化的理念。雙方合意，畢業(yè)時將簽約。 　　越來越多的企業(yè)開始利用互聯(lián)網(wǎng)招聘員工，一些公司甚至已摒棄了傳統(tǒng)的卷面考試 形式而改用讓應(yīng)聘者在網(wǎng)上填寫問卷。因此，如果某個應(yīng)聘者沒有條件上網(wǎng)收發(fā)電子郵 件或是到某個公司的招聘主頁上查詢招聘信息，那么他很有可能失去很多良好的就業(yè)機 會。 　　惠普的人力資源部門在4年前就著手在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)展“履歷表中心”，各部門的經(jīng)理可 隨時入數(shù)據(jù)庫，以鍵入“關(guān)鍵詞”或“設(shè)定條件”的方式，搜尋自己所需要的人才履歷表， 經(jīng)過面談的履歷表，都會加入經(jīng)理的面試結(jié)論，有些不錯的人才，前次面談因名額關(guān)系 未錄用，其他經(jīng)理可立即搜尋出來，直接約談。 　　日本三洋電器公司最近也開始要求大學生利用互聯(lián)網(wǎng)參加應(yīng)聘考試。該公司的管理 人員認為通過這種途徑，可以以一種更為低廉的方式招募到合格的人才，而且能夠很快 淘汰到計算機能力一般甚至不及格的人。該公司最終將在通過互聯(lián)網(wǎng)測試的應(yīng)聘者中挑 出10%的人參加面試以決定是否最終雇傭。另外，三洋公司今后將不再印發(fā)公司宣傳手冊 ，而是通過互聯(lián)網(wǎng)站向應(yīng)屆畢業(yè)生介紹公司的主要情況，以便有興趣加盟的大學生提前 獲得相關(guān)信息。據(jù)稱通過互聯(lián)網(wǎng)招聘員工之后，三洋公司預(yù)計可以減少5000萬日元的預(yù) 算成本。2年前已開始在網(wǎng)上招聘技術(shù)和工程人員的索尼公司最近還利用互聯(lián)網(wǎng)招聘所有 的辦公室文員及行政管理人員。 　　微軟公司可能是所有企業(yè)在招聘途徑中最出其不意的——微軟在自己的用戶中檢索人 才。微軟公司的網(wǎng)站上，每月都有12000多個用戶登錄，他們主要是檢索資料。微軟有編 有一個專用程序，負責統(tǒng)計出用戶所使用的關(guān)鍵詞。從統(tǒng)計結(jié)果可分析出此人是否具有 較高的計算機技能（比如是否會使用C語言），根據(jù)檢索結(jié)果列出招聘對象。當然，還要 打電話邀請他們前來面試。 　　¤ 招聘的測評途徑創(chuàng)新 　　招聘工作的難度和復雜程度越來越大，對招聘工作者的要求也越來越高。例如，英 特爾公司在招聘工作的第二步驟是對應(yīng)聘者進行標準化的心理測試。通過測試進一步了 解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內(nèi)在驅(qū) 動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。我國企業(yè)里，有幾個人掌握了心理測試的技 術(shù)？招聘不是誰都可以應(yīng)付的，這也是一項“高科技含量”的工作。 　　不少應(yīng)聘者通過在市面上購買了很多“如何應(yīng)聘”之類的指導書，已經(jīng)做好充分的準 備，把自己包裝得非常完美，簡直就是公司最需要的那個人?？梢哉f，很多應(yīng)聘者的水 平已經(jīng)高于招聘人員了。 　　“魔高一尺，道高一丈”，在這樣高技巧的應(yīng)聘者面前，我們的招聘人員不學習、不 與時俱進，能行嗎？肯定是不行的。不但無法把應(yīng)聘者的完美包裝剝?nèi)?，反而會被其?惑。參與招聘的人員都應(yīng)該...
選自《管理創(chuàng)新十講——學習型組織團隊讀本》王強 博士 摘要：