透視經(jīng)理人的動(dòng)機(jī)
透視經(jīng)理人的動(dòng)機(jī) -你能想到嗎？ 最優(yōu)秀的管理者是那些喜歡權(quán)利， 并且善用權(quán)利的人。 本文作者：戴維.麥克萊蘭、戴維.伯納姆 《哈佛商業(yè)評(píng)論》中大多數(shù)關(guān)于動(dòng)機(jī)的文章都是于管理者談?wù)撍麄兊南聦?。奇怪的是?這些文章都假定（也就是我們的讀者）自身的動(dòng)機(jī)與組織的目標(biāo)很吻合，因此沒有必要 研究管理者的動(dòng)機(jī)。但是，戴維.麥克萊蘭及其同事戴維.伯納姆卻不同意這種觀點(diǎn)。 他們認(rèn)為，管理者在工作中有三種重要的動(dòng)機(jī)：對(duì)成就的需要，對(duì)權(quán)利的需要，對(duì)親和 力的需要。根據(jù)不同的動(dòng)機(jī)以及抑制力的強(qiáng)弱，可以將管理者分為不同類型。那些具有 很強(qiáng)的權(quán)利動(dòng)機(jī)和抑制力，以及很弱親和力動(dòng)機(jī)的經(jīng)理通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下 屬責(zé)任感更強(qiáng)，能夠更清楚地看到組織的目標(biāo)，也更富有團(tuán)隊(duì)精神。 究竟是什么因素造就或激勵(lì)一個(gè)人成為優(yōu)秀的管理者？這個(gè)問題問的太大了。有 些人也許會(huì)說優(yōu)秀的管理者是取得成功的人士?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)研究人員和商務(wù)人士 都知道是什么因素激勵(lì)那些經(jīng)營(yíng)自己小企業(yè)的人士邁向成功的。他們制勝的關(guān)鍵正是心 理學(xué)家所說的成就需要，即希望自己能夠更完美、更高效地做事情。相關(guān)的研究成果闡 述了成就動(dòng)機(jī)如何成為一個(gè)人成功的必備因素，大量的書籍和文章也都總結(jié)了這些研究 成果。 但是，成就動(dòng)機(jī)和良好的管理有什么樣的關(guān)系呢？在理論上，我們無法解釋為什么那 些強(qiáng)烈渴望高效率的人會(huì)成為卓越的管理者。盡管聽起來好象任何人都應(yīng)該有成就需要 ，但事實(shí)上，正如心理學(xué)家對(duì)成就動(dòng)機(jī)下的定義和作的評(píng)價(jià)那樣，成就需要不一定會(huì)塑 造出優(yōu)秀的管理者。 首先，由于一心一意的致力于自我的進(jìn)步，那些以成就為驅(qū)動(dòng)力的人總是希望自己一 個(gè)人就把所有的事情都包攬下來。其次，他們總是希望及時(shí)明確地得到關(guān)于自己工作表 現(xiàn)的反饋意見，以便知道自己的成績(jī)?nèi)绾?。然而，管理者，尤其是那些身處龐雜組織中 的管理者，靠自己?jiǎn)螛屍ヱR遠(yuǎn)不能完成成功道路上的重重任務(wù)，他們必須領(lǐng)導(dǎo)其他人效 力于組織。并且由于任務(wù)被分配給許多人去做，他們必須習(xí)慣于不能很快得到個(gè)人的反 饋意見。 管理工作更需要那些能夠?qū)e人施加影響的管理者，而不是自己獨(dú)自把事情作的更好 的管理者。因而，用有關(guān)動(dòng)機(jī)的術(shù)語(yǔ)來說，我們希望成功管理者的權(quán)利需要超過成就需 要。權(quán)利需要是造就一個(gè)優(yōu)秀管理者的重要因素，但除此之外，還需要許多其他因素。 在本文中，我們將討論其中都有哪些因素以及它們相互之間的關(guān)系。 為了量化管理者的動(dòng)機(jī)，我們對(duì)一些美國(guó)大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究，這些管理人 員當(dāng)時(shí)正在參加我們組織的旨在提高管理效率的管理研討會(huì)（參見副欄“管理研討會(huì)中使 用的方法”）。我們得出的結(jié)論是，公司最高層的管理者必須對(duì)權(quán)利有強(qiáng)烈的需要，積極 建立自己對(duì)他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導(dǎo)和控制，這樣才能給管理者所 處的整個(gè)組織帶來好處，而不是提高管理者個(gè)人的權(quán)勢(shì)。此外，高層管理者對(duì)權(quán)利的需 要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。 評(píng)估管理效率 當(dāng)我們說一名優(yōu)秀管理者的權(quán)力需要超過他的成就需要時(shí)，其涵義是什么呢？讓我們 來看看布里格斯的案例。布里格斯是美國(guó)一家大公司的銷售經(jīng)理，曾經(jīng)參加過我們的一 個(gè)管理研討會(huì)（以下所有案例對(duì)人名和細(xì)節(jié)都作了改動(dòng)）。大約6年前，肯.布里格斯被 提拔到公司總部的一個(gè)管理崗位，負(fù)責(zé)管理那些服務(wù)于公司最大客戶的銷售人員。 布里格斯在研討會(huì)上填寫的問調(diào)查卷表明，他正確地認(rèn)識(shí)到了工作對(duì)他提出的要求， 也就是說他應(yīng)該更多的去影響、促進(jìn)別人的成功，而不是自己?jiǎn)为?dú)的實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)或者和 下屬打成一片。然而，當(dāng)布里格斯被要求與研討會(huì)的其他成員一切寫一個(gè)管理情景故事 時(shí)，他卻不知不覺的顯示出他并不在乎自己的影響力。實(shí)際上，他的成就需要很高，高 于百分位第90位（即超過90%的人），而他的權(quán)力需要卻很低，大約在百分位第15位。布 里格斯強(qiáng)烈的成就需要并不另人感到奇怪，畢竟他曾經(jīng)是一名推銷員。但是很顯然，他 對(duì)影響力的欲望遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，他所從事的管理工作要求他必須對(duì)管理工作有更強(qiáng)烈的欲望 ?？吹皆u(píng)估結(jié)果，布里格斯感到有點(diǎn)不安，但他認(rèn)為，也許是評(píng)估方法不夠準(zhǔn)確，理想 值和他得分的差距并沒有那么大。 然而，對(duì)他下屬的調(diào)查結(jié)果讓他感到震驚。調(diào)查結(jié)果顯示，布里格斯確實(shí)是一名非常 不稱職的管理者，對(duì)下屬幾乎沒有多少積極的影響。他的下屬感到布里格斯幾乎沒有分 給他們什么職責(zé)，也從來不給他們?nèi)魏为?jiǎng)勵(lì)，只是不斷地批評(píng)他們。銷售部處于混亂、 無序的狀態(tài)?？傊?，相對(duì)于全國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)來說，布里格斯率領(lǐng)的銷售部大約在百分位第10 位到15位之間。 當(dāng)布里格斯私下與一位研討會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)撜{(diào)查結(jié)果時(shí)，他變的越來越心煩意亂。然而 ，他最終承認(rèn)調(diào)查結(jié)果證實(shí)了他的感覺，而他一直害怕向自己或他人承認(rèn)：多年來，他 在管理崗位上一直苦不堪言。現(xiàn)在，他知道了原因，那是因?yàn)樗?根本不愿意而且也沒有能力去影響和管理其他人。當(dāng)回想往事時(shí)，他認(rèn)識(shí)到，每次他影 響員工的努力都以失敗告終，這讓他感到糟糕透頂。 對(duì)于失敗，肯. 布里格斯的反應(yīng)是制定很高的標(biāo)準(zhǔn)----他的部門排在百分位第98位- -- 并且試圖自己包攬大部分工作，而這幾乎是不可能成功的。他總是事必躬親，從不授權(quán) 給他人，結(jié)果使得他的員工士氣低落。布里格斯是成就需要強(qiáng)烈、缺乏權(quán)力欲望的典型 代表。這種人也許會(huì)成為很成功的推銷員，并因此被提升到管理崗位上，但是有諷刺意 味的是他們根本就不能勝任管理工作。 如果成就需要不能造就一個(gè)好的管理者，那么什么動(dòng)機(jī)能夠作到這一點(diǎn)呢？認(rèn)識(shí)到權(quán) 力動(dòng)機(jī)的重要性還不夠，我們需要更加確鑿的證據(jù)，以證明那些比肯.布里格斯優(yōu)秀的管 理者事實(shí)上更多地受權(quán)力驅(qū)動(dòng)，而且他們?cè)谄渌卣魃弦脖憩F(xiàn)不俗。但是我們?cè)趺磁袛?誰是更優(yōu)秀的管理者呢？ 通過評(píng)估生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)或研發(fā)中的的管理效率不能找到真正的績(jī)效評(píng)估其管 理效率的次優(yōu)尺度，而這種氛圍的好壞主要體現(xiàn)在其下屬的士氣上。 從定義來看，一個(gè)優(yōu)秀的管理者會(huì)使下屬擁有高昂的士氣和很強(qiáng)的責(zé)任感，能夠?qū)ο?屬的業(yè)績(jī)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并確保一切安排的井然有序，每個(gè)下屬都知道自己應(yīng)該作什 么。最重要的是，管理者應(yīng)該在下屬中培養(yǎng)很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，或者作為團(tuán)隊(duì)一分子的自 豪感。如果管理者能創(chuàng)造和不利這種精神，其下屬的工作績(jī)效肯定會(huì)提高。 士氣與銷售額的關(guān)系 年初的士氣很高，歲末的銷售額將越高。 30 2個(gè)銷售區(qū)域 25 20 15 4個(gè)銷售區(qū)域 10 4個(gè)銷售區(qū)域 5 6個(gè)銷售區(qū)域 0 10 20 30 40 50 60 70 80 在肯. 布里格斯工作的公司，我們選擇銷售這塊很容易進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，直接證明了 事業(yè)與績(jī)效之間的關(guān)系。1973年4月，在該公司16個(gè)銷售區(qū)域中，每一個(gè)區(qū)域至少有3名 員工填寫了我們的調(diào)查表，對(duì)自己組織的清晰度和團(tuán)隊(duì)精神打分。我們將這些平分平均 、加總，得出了每個(gè)區(qū)域士氣方面的總體得分。然后，把每個(gè)區(qū)域中1973年的銷售額增 長(zhǎng)或減少比例與1972年進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)各區(qū)域的情況存在著很大的差異，從增長(zhǎng)近30%到 減少8%不等，總體上是平均增長(zhǎng)了14%。從圖表“士氣與銷售額的關(guān)系”可以看出，至少在 肯. 布里格斯工作的公司里，年初士氣的高低成為銷售部門全年業(yè)績(jī)的風(fēng)向標(biāo)。不僅如此， 凡是能夠提高銷售人員士氣的管理者，在其它領(lǐng)域（如生產(chǎn)設(shè)計(jì)等）似乎也能做到這一 點(diǎn)，這樣就使總體績(jī)效更上一層樓。那么，管理者需要具備那些特點(diǎn)才能培養(yǎng)這種高昂 的士氣呢？ 權(quán)利因素 為了找出這些特點(diǎn)，我們?cè)谝患掖蠊镜乃胁块T選擇了50多名管理者進(jìn)行調(diào)查，有 的部門士氣高昂，也有的部門士氣低落。大多數(shù)（70%以上）管理者在權(quán)力動(dòng)機(jī)上的得分 都比一般人要高。這個(gè)發(fā)現(xiàn)證實(shí)了權(quán)力動(dòng)機(jī)對(duì)管理的重要性（請(qǐng)記住我們采用“權(quán)力動(dòng)機(jī) ”這個(gè)說法，不是指發(fā)號(hào)施令的行為，而是指擁有強(qiáng)大影響力的欲望）。從下屬士氣來判 斷，較優(yōu)秀的管理者在權(quán)力動(dòng)機(jī)上的得分要高的多。但是，士氣高昂最重要的決定因素 不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡 迎的需要。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理中大約80%的人具有這個(gè)特點(diǎn)，而在糟糕的銷售經(jīng)理中，這個(gè) 比例僅為10%。其他部門的情況也是如此。 在科研、產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)部門，好的管理者中73%的人有更強(qiáng)的權(quán)力需要，他們?nèi)菀?成為我們稱之為“親和型管理者”的人，他們最強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力就是受人歡迎。為什么會(huì)這 樣呢？ 長(zhǎng)期以來，社會(huì)學(xué)家一直認(rèn)為，一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)要能夠有效的運(yùn)作，管理者必須嚴(yán)格 執(zhí)行規(guī)章制度，如果他們?yōu)榱藗€(gè)人的特殊需要而違反這些規(guī)章制度，整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)崩潰 。那些親和型的管理者想跟每個(gè)人搞好關(guān)系，因此他們最有可能因?yàn)槠渌说囊恍┨厥?要求而破壞規(guī)章制度。如果某個(gè)員工想請(qǐng)假在家照顧生病的配偶或子女，親和型管理者 處于對(duì)員工的同情，幾乎不加考慮就會(huì)同意對(duì)方的請(qǐng)求。美國(guó)前總統(tǒng)杰拉爾德.福特在寬 恕理查德.尼克松時(shí)說，尼克松已經(jīng)“吃盡了苦頭”。他說這話時(shí)就象一名親和型的管理者 ，因?yàn)樗鰶Q策的動(dòng)機(jī)是同情尼克松的困境和感受。 然而社會(huì)學(xué)理論以及我們的發(fā)現(xiàn)都認(rèn)為，親和需要強(qiáng)烈的人不能成為好的管理者。這 種人會(huì)使士氣低落，因?yàn)樗麄儾欢媒M織中的其他人會(huì)把別人違反規(guī)章制度看作是對(duì)自 己的不公平。同樣道理，許多美國(guó)公民認(rèn)為，放過尼克松而懲罰那些比他更少參與水門 事件的人是不公平的。 到目前為止，我們的發(fā)現(xiàn)似乎有點(diǎn)另人擔(dān)憂。我們的發(fā)現(xiàn)是否暗示了優(yōu)秀管理者是那 些只喜歡權(quán)力但不考慮他人需求的人？事實(shí)并不盡然。好的管理者還具備其他不容忽視 的特點(diǎn)。最重要的一點(diǎn)是，優(yōu)秀管理者的權(quán)力動(dòng)機(jī)，并不是以謀取個(gè)人權(quán)力為導(dǎo)向，而 是以自己所服務(wù)的組織為導(dǎo)向。 在另一個(gè)重要研究中我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人通過寫故事訓(xùn)練想象力時(shí)表現(xiàn)的抑制力跡象， 可以清晰地顯示出此人需要何種類型權(quán)力。如果一個(gè)人較強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)被他自身較強(qiáng)的 抑制力所均衡，那么，他寫的故事就會(huì)有利他主義傾向，其故事里的主人公就會(huì)為了他 人的利益而使用權(quán)利。這顯示出權(quán)力社會(huì)化的一面，這對(duì)于個(gè)人權(quán)利的熱中大不同。對(duì) 個(gè)人權(quán)力懷有欲望是那些充滿權(quán)力欲望而沒有自我控制力及抑制力的人的特點(diǎn)。在早期 的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的證據(jù)，證明上述后一種人容易濫用他們的職權(quán)，常常對(duì)人 粗魯，洶酒，試圖對(duì)他人進(jìn)行性騷擾，并且用高檔汽車或大辦公室來顯示自己的個(gè)人地 位。 另一方面，權(quán)力欲望和控制力都強(qiáng)的人是組織意識(shí)更強(qiáng)的人。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推 舉擔(dān)任更多職務(wù)，他們飲酒有度，并有為他人服務(wù)的愿望。因此，毫不奇怪的是，我們 在研討會(huì)中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中較優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲望和抑制力兩方面都得分較高。 三種類型的管理者 我們來簡(jiǎn)要回顧一下我們上文所討論的以及用公司數(shù)據(jù)所做出的解釋。我們所研究的 較優(yōu)秀的管理者，我們稱之為機(jī)構(gòu)型管理者，他們具備有很強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)和抑制力，以 及很弱的親和動(dòng)機(jī)。他們很在乎權(quán)力，并且用他們來激勵(lì)員工提高生產(chǎn)力。我們可以把 他們與親和型管理者以及個(gè)人權(quán)力型管理者做一個(gè)綜合比較。 哪一類管理者工作最有成效？ 根據(jù)下屬的講述，管理者的動(dòng)機(jī)類型不同， 部門的責(zé)任感、組織清晰度以及團(tuán)隊(duì)精神就不同。 責(zé)任感 組織清晰度 團(tuán)隊(duì)精神 0 10 20 30 40 50 60 以全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)為參照的各項(xiàng)平均分?jǐn)?shù)的百分位分布情況 分?jǐn)?shù)至少來自以下類型的管理者的三名下屬： 親和型管理者（親和需要大于權(quán)力需要，抑制力強(qiáng)） 個(gè)人權(quán)力型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強(qiáng)） 機(jī)構(gòu)型管理者（權(quán)力需要大于親和需要，抑制力強(qiáng)） 在上述例子中的公司里，其銷售部門就有和上述3種類型相當(dāng)吻合的管理者。圖表“哪 一類管理者最有成效？”顯示了他們的下屬在責(zé)任感、組織的清晰度和團(tuán)隊(duì)精神三方面是 如何評(píng)價(jià)所在部門的。對(duì)于那些關(guān)心自己是否受人歡迎的管理者，他們的下屬感到自己 幾乎沒什么責(zé)任感，認(rèn)為組織的工作程序不清晰，并且對(duì)自己工作的團(tuán)隊(duì)沒什么自豪感 。簡(jiǎn)而言之，如我們所預(yù)料的那樣，親和力管理者會(huì)作出很多感情用事的特別決定，以 致他們幾乎完全背離了組織中有條不紊的程序。他們對(duì)程序的漠視讓員工感到心灰意冷 ，失去了責(zé)任感，而且對(duì)下一步要發(fā)生什么？他們與管理者應(yīng)該保持何種關(guān)系，甚至他 們應(yīng)該作什么都一無所知。正如圖表“哪一類管理者最有成效？”所示，在對(duì)士氣的三種 評(píng)判中，請(qǐng)和力管理者的得分都位于百分位第40%以下。 那些受個(gè)人權(quán)力需要驅(qū)動(dòng)的管理者，其工作比較有成效。他們能使部門成員有更強(qiáng)的 責(zé)任感，最重要的是，能使下屬產(chǎn)生更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精...
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