通用汽車如何渡過內(nèi)部危機
通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？ 危機管理，已是現(xiàn)代企業(yè)不可回避的課題。但目前仍有不少企業(yè)還沒當回事。令人 欣慰的是，本刊五月舉辦的“危機管理與領導藝術總經(jīng)理研討班”反響熱烈，說明它 已提到日程。此文以案例形式闡明了企業(yè)渡過內(nèi)部危機的辦法 ，那就是義無反顧 地去溝通。 ■　劉光明 改革引發(fā)了危機 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn) 異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了 發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應出現(xiàn)的質量缺陷 。有數(shù)不清的維加車擋風玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關壞了，后視鏡打碎……該廠 經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什 么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質量下降、成本增加，甚 至出現(xiàn)罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱 作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互 關系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關 系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危 機產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產(chǎn)品質量和勞動生產(chǎn)率， 對汽車生產(chǎn)裝配技術操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴展到6個工廠。 福特模式已難以為繼 在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力 ，但是工會指責說這次改革又恢復了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的 工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死 地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質量 、低效率”。 工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責大約有100個，自改革后 ，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。 當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當 的訓練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務，當時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3年 ，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的 其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗 ，從前沒受過這方面的訓練。 另一個重要事實是，工人的強烈反應并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理 部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育 和培訓。 一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工 人受益于公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯 然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他 們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工 資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。 隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但 工作卻更單調(diào)了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的 活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復一年地干同一個活呀！公司也不能僅 對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了?！?由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達 97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工 作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。 此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的 一些矛盾才得到了緩和。 危機產(chǎn)生的根源 在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復正常工作環(huán) 境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的 情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設計劃 ，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領 導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結論： 第一， 工人們認為管理部門不關心他們的需要、情感等問題。 第二， 工人的工作無保障，他們認為管理部門不事先通知或協(xié)商就改變他們的工 作計劃。 第三， 工人們認為管理部門對他們改進工作方法的意見不感興趣。 第四， 有些工人對裝配工作中繁重、機械、重復的勞動感到厭倦和不滿。 第五， 許多工人對公司的目標和計劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標， 因此未能形成凝聚力。 第六， 第一線的管理人員也不十分了解整個管理部門的目標和計劃，因此未能把 這些目標和計劃同他們每天對工人的管理工作結合起來。 解決危機——交流計劃 通過上述診斷，公司認為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝 通和必要的交往。于是，從1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽 車工業(yè)、公司和工廠有關的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的 了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。 第二， 消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關工廠 業(yè)務的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工 人對解決這些問題的意見。 第三， 管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理 人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關系和交往的訓練。 這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進行組織聯(lián)絡和交往的自覺性。訓 練計劃由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關系協(xié)調(diào)員和質量控制主任來設計和指導。 管理部門任命公共關系協(xié)調(diào)員擔任工廠交往協(xié)調(diào)員，負責廠內(nèi)外計劃。此外，管理 部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助 他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。 1973年10月查爾斯·艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認為是GMAD組織中最能干的經(jīng) 理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。 洛茲敦廠經(jīng)過一段時間，不僅恢復到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭取 成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的 三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。 洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關系是取得積極成果的主要 因素。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經(jīng)理和工 人都共同感到我們是在這里一起工作。現(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部 門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能通過直接交往加 強管理部門和工人之間的關系?！?“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我 們必須用現(xiàn)有的技術生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們很好 地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定 能理解，而且愿意同我們合作。 “我認為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技 術局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道 正在進行的每件事。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么， 他們就會接受。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。” 交流，交流，再交流 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的 幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意 ，但是認為，如果正式把這些計劃聯(lián)結在一起，使工人和管理人員進行人與人的直 接交往，可以進一步達到交往的目的。由于認識到第一線的管理人員太忙，對人與 人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關心，因此管理部門發(fā)展了一個 計劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的計劃有 以下特點： 第一， 建立稱為通訊員和訓練員的新職務，主要目的是把管理人員、工人和職能 人員的工作結合在一起。要在11個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓練員，由他們 向工廠經(jīng)理直接匯報情況。 第二， 通訊員和訓練員的作用，對于裝配線工人來說是一種“綜合者”，因而可以 加強工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯(lián)系。 第三， 由于通訊員和訓練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線 管理人員之間，及上級管理人員之間是否進行了合適交往。在需要促進生產(chǎn)部門和 職能部門的交往及設法使職能部門的服務及時滿足生產(chǎn)線的需要時，還可以起“中 間作用”。 第四， 通訊員和訓練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中 存在的“人的問題”。 大家認為選擇和訓練通訊員和訓練員對于這個新計劃能否成功至關緊要，通訊員－ 訓練員應該有相當?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗，要當過總廠長，并在工作中顯示出具有組織和處理 人與人關系的才能。 內(nèi)部倫理危機的啟示 1.企業(yè)倫理包括企業(yè)的環(huán)境保護問題、公司改革重組引發(fā)的裁員和沖突等問題。要 解決此類問題，首先要列出利益相關者各方，然后分析某一項企業(yè)行為會對各方產(chǎn) 生什么樣的影響，接著是研究被影響各方的權力和責任，受影響各方通常包括決策 者、執(zhí)行官員、董事會、顧客、股東、供應商、雇員、政府、特殊利益群體、競爭 對手等。 在分析階段，將上述對象做不同情況下的具體分析，最終做出決定，分析的先后順 序是：確定對每一方的利弊影響；確定各自的權力和責任；考慮各自的相對權力； 判斷做出各種決策方案的短期和長期后果；制定應付突發(fā)事件的對策。 2.企業(yè)應當重視提高員工的士氣，這是沒有疑議的，但是一些公司不知道用企業(yè)倫 理的力量來提高員工士氣和提高工作效率。從通用汽車公司的上述案例可以看出， 過份僵化的體制、管理手段會抑制個人積極性。激發(fā)工人的積極性，就要使他們樹 立強烈的責任感，光靠金錢的刺激不能產(chǎn)生持久的和真正的積極性，培養(yǎng)員工的積 極性應當注意四個問題：一是根據(jù)工人的技術、興趣愛好，給他們以最合適的工作 崗位；二是向工人提出高標準的勞動要求；三是使工人充分了解自己的工作價值， 培養(yǎng)員工的成就感；四是讓工人有參與生產(chǎn)管理的機會。 3.通用汽車公司用“交流計劃”來溝通企業(yè)和員工的相互關系，以防止危機的再度出 現(xiàn)。 從某種意義上說，管理就是各個部門、各個層次的相互溝通，管理人員必須不斷地 去尋找部屬的需求了解員工對企業(yè)的意見，還要使部屬知道告訴正在進行哪些活動 ，讓他們參與管理決策活動。通常每個人除了睡眠以外，必須花費70%的時間用于 人際關系的溝通方面。越是高層管理者，與員工的溝通時間應當越多。 （中外管理責任編輯 孔 龍）
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