通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)
通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)？ 危機(jī)管理，已是現(xiàn)代企業(yè)不可回避的課題。但目前仍有不少企業(yè)還沒(méi)當(dāng)回事。令人 欣慰的是，本刊五月舉辦的“危機(jī)管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)總經(jīng)理研討班”反響熱烈，說(shuō)明它 已提到日程。此文以案例形式闡明了企業(yè)渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)的辦法 ，那就是義無(wú)反顧 地去溝通。 ■　劉光明 改革引發(fā)了危機(jī) 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn) 異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了 發(fā)送給全國(guó)汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷 。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠 經(jīng)理說(shuō)，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過(guò)40個(gè)人，可是誰(shuí)也沒(méi)有為它們做什 么工作！” 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚 至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問(wèn)題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡(jiǎn)言之，可稱 作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互 關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān) 系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問(wèn)題。從表面上看，通用汽車公司的危 機(jī)產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計(jì)劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率， 對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，并把這個(gè)管理系統(tǒng)擴(kuò)展到6個(gè)工廠。 福特模式已難以為繼 在實(shí)施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來(lái)太大的壓力 ，但是工會(huì)指責(zé)說(shuō)這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的 工資做更多的工作。一個(gè)工人抱怨說(shuō)：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死 地，我們無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量 、低效率”。 工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個(gè)，自改革后 ，增至5000個(gè)，其中1000個(gè)是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。 當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒(méi)有受過(guò)適當(dāng) 的訓(xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到3年 ，其中20%還不到1年。一般地說(shuō)，他們都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的 其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn) ，從前沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理 部門發(fā)現(xiàn)，公司沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育 和培訓(xùn)。 一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒(méi)有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。許多工 人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。但受了這種教育后，裝配工作顯 然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)很困難，他 們?cè)趧e處找不到有意義的工作，同時(shí)，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工 資。公司的高級(jí)職員們說(shuō)，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 許多管理者和工程師都在問(wèn)：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。 隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但 工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工人說(shuō)：“公司必須想點(diǎn)辦法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的 活感興趣。一個(gè)小伙子總不能一天8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅 對(duì)小伙子說(shuō)：‘好，原來(lái)你有6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5個(gè)了?！?由于工人的不滿增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá) 97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工 作的破壞已使公司損失總額達(dá)4500萬(wàn)美元。 此后，公司管理部門考慮對(duì)GMAD的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的 一些矛盾才得到了緩和。 危機(jī)產(chǎn)生的根源 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán) 境的活動(dòng)。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱螅S多思想問(wèn)題并沒(méi)有很好解決，還存在不安的 情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃 ，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開始。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，并征求了工會(huì)的意見，最后得出了以下結(jié)論： 第一， 工人們認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問(wèn)題。 第二， 工人的工作無(wú)保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或協(xié)商就改變他們的工 作計(jì)劃。 第三， 工人們認(rèn)為管理部門對(duì)他們改進(jìn)工作方法的意見不感興趣。 第四， 有些工人對(duì)裝配工作中繁重、機(jī)械、重復(fù)的勞動(dòng)感到厭倦和不滿。 第五， 許多工人對(duì)公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，企業(yè)和員工之間缺乏共同的目標(biāo)， 因此未能形成凝聚力。 第六， 第一線的管理人員也不十分了解整個(gè)管理部門的目標(biāo)和計(jì)劃，因此未能把 這些目標(biāo)和計(jì)劃同他們每天對(duì)工人的管理工作結(jié)合起來(lái)。 解決危機(jī)——交流計(jì)劃 通過(guò)上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝 通和必要的交往。于是，從1972年開始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無(wú)線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽 車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的 了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。 第二， 消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠 業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題，并征求工 人對(duì)解決這些問(wèn)題的意見。 第三， 管理訓(xùn)練：為了加強(qiáng)管理人員在工作中起個(gè)人之間交往的作用，所有管理 人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。 這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。訓(xùn) 練計(jì)劃由富有組織裝配線經(jīng)驗(yàn)的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。 管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。此外，管理 部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助 他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。 1973年10月查爾斯·艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng) 理之一，對(duì)交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。 洛茲敦廠經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取 成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的 三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。 洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要 因素。正如工廠經(jīng)理所說(shuō)：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工 人都共同感到我們是在這里一起工作。現(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部 門、工人和工會(huì)之間都人為地分開了，我看不出有會(huì)什么理由不能通過(guò)直接交往加 強(qiáng)管理部門和工人之間的關(guān)系?！?“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子。我 們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們很好 地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定 能理解，而且愿意同我們合作。 “我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技 術(shù)局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過(guò)相當(dāng)教育的勞動(dòng)力，他們希望知道 正在進(jìn)行的每件事。令人意外的是，如果你誠(chéng)懇地同他們交往，你告訴他們什么， 他們就會(huì)接受。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法?！?交流，交流，再交流 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的 幾個(gè)交流計(jì)劃上增加了一個(gè)新的交流計(jì)劃。他們對(duì)原有計(jì)劃所取得的進(jìn)步感到滿意 ，但是認(rèn)為，如果正式把這些計(jì)劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進(jìn)行人與人的直 接交往，可以進(jìn)一步達(dá)到交往的目的。由于認(rèn)識(shí)到第一線的管理人員太忙，對(duì)人與 人的交往，特別是對(duì)他們的部下，無(wú)法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個(gè) 計(jì)劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級(jí)管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的計(jì)劃有 以下特點(diǎn)： 第一， 建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能 人員的工作結(jié)合在一起。要在11個(gè)生產(chǎn)部門中各委派一個(gè)通訊員和訓(xùn)練員，由他們 向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。 第二， 通訊員和訓(xùn)練員的作用，對(duì)于裝配線工人來(lái)說(shuō)是一種“綜合者”，因而可以 加強(qiáng)工人和管理人員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯(lián)系。 第三， 由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線 管理人員之間，及上級(jí)管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。在需要促進(jìn)生產(chǎn)部門和 職能部門的交往及設(shè)法使職能部門的服務(wù)及時(shí)滿足生產(chǎn)線的需要時(shí)，還可以起“中 間作用”。 第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中 存在的“人的問(wèn)題”。 大家認(rèn)為選擇和訓(xùn)練通訊員和訓(xùn)練員對(duì)于這個(gè)新計(jì)劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員－ 訓(xùn)練員應(yīng)該有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，要當(dāng)過(guò)總廠長(zhǎng)，并在工作中顯示出具有組織和處理 人與人關(guān)系的才能。 內(nèi)部倫理危機(jī)的啟示 1.企業(yè)倫理包括企業(yè)的環(huán)境保護(hù)問(wèn)題、公司改革重組引發(fā)的裁員和沖突等問(wèn)題。要 解決此類問(wèn)題，首先要列出利益相關(guān)者各方，然后分析某一項(xiàng)企業(yè)行為會(huì)對(duì)各方產(chǎn) 生什么樣的影響，接著是研究被影響各方的權(quán)力和責(zé)任，受影響各方通常包括決策 者、執(zhí)行官員、董事會(huì)、顧客、股東、供應(yīng)商、雇員、政府、特殊利益群體、競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手等。 在分析階段，將上述對(duì)象做不同情況下的具體分析，最終做出決定，分析的先后順 序是：確定對(duì)每一方的利弊影響；確定各自的權(quán)力和責(zé)任；考慮各自的相對(duì)權(quán)力； 判斷做出各種決策方案的短期和長(zhǎng)期后果；制定應(yīng)付突發(fā)事件的對(duì)策。 2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視提高員工的士氣，這是沒(méi)有疑議的，但是一些公司不知道用企業(yè)倫 理的力量來(lái)提高員工士氣和提高工作效率。從通用汽車公司的上述案例可以看出， 過(guò)份僵化的體制、管理手段會(huì)抑制個(gè)人積極性。激發(fā)工人的積極性，就要使他們樹 立強(qiáng)烈的責(zé)任感，光靠金錢的刺激不能產(chǎn)生持久的和真正的積極性，培養(yǎng)員工的積 極性應(yīng)當(dāng)注意四個(gè)問(wèn)題：一是根據(jù)工人的技術(shù)、興趣愛好，給他們以最合適的工作 崗位；二是向工人提出高標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)要求；三是使工人充分了解自己的工作價(jià)值， 培養(yǎng)員工的成就感；四是讓工人有參與生產(chǎn)管理的機(jī)會(huì)。 3.通用汽車公司用“交流計(jì)劃”來(lái)溝通企業(yè)和員工的相互關(guān)系，以防止危機(jī)的再度出 現(xiàn)。 從某種意義上說(shuō)，管理就是各個(gè)部門、各個(gè)層次的相互溝通，管理人員必須不斷地 去尋找部屬的需求了解員工對(duì)企業(yè)的意見，還要使部屬知道告訴正在進(jìn)行哪些活動(dòng) ，讓他們參與管理決策活動(dòng)。通常每個(gè)人除了睡眠以外，必須花費(fèi)70%的時(shí)間用于 人際關(guān)系的溝通方面。越是高層管理者，與員工的溝通時(shí)間應(yīng)當(dāng)越多。 （中外管理責(zé)任編輯 孔 龍）
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