通用電氣的用人之道
通用電氣的用人之道 作者: 發(fā)布日期:2003-12-3 來(lái)自: 國(guó)際金融報(bào) 通用電氣公司何以能不斷發(fā)展壯大?這要?dú)w功於韋爾奇董事長(zhǎng)非凡的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)才能 ，自80年代以來(lái)，韋爾奇通過(guò)大膽的事業(yè)重組，使得通用電氣成?世界一流的企業(yè)，取 得了驚人的業(yè)績(jī)。通用電氣公司成功的一個(gè)秘訣就是十分重視選撥和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。 讓每個(gè)人都有發(fā)展機(jī)會(huì) 每年春天，在一個(gè)神秘地被稱?“C會(huì)議”的過(guò)程中，CEO韋爾奇和高級(jí)人力資源負(fù)責(zé)人 科納蒂大約花160個(gè)小時(shí)仔細(xì)審閱簡(jiǎn)歷，看看有無(wú)將來(lái)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣的管理人才，但這些 從他們的雷達(dá)監(jiān)視器上顯示出有希望的候選人不是來(lái)自機(jī)構(gòu)之外，他們已經(jīng)在通用電氣 公司了。各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)分別向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細(xì)選出來(lái)的幾名員工，由他們決 定哪些人叁加公司在紐約北部克羅頓維爾舉行的管理培訓(xùn)計(jì)劃?？萍{蒂說(shuō)：“這些人在那 學(xué)習(xí)怎樣在公司發(fā)展，成功需要什麼，教他們的人并不是來(lái)自商學(xué)院的教師，而是公司 內(nèi)學(xué)員們追求的重要職位的職員?！蓖ㄓ秒姎夤菊J(rèn)?，給予高級(jí)管理人員在公司內(nèi)發(fā)展 的機(jī)會(huì)可以留住這些人才，通用電氣公司8％的人才流失率表明，這家傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的超級(jí)明 星企業(yè)相當(dāng)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)。 大力提高領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì) 通用電氣公司要求領(lǐng)導(dǎo)人才具備怎樣的素質(zhì)呢?該公司在全世界擁有30萬(wàn)名員工，每 人平時(shí)都要隨身攜帶一張卡，名?“通用電氣價(jià)值觀”卡，卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)所下的定義是：痛 恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化 ?機(jī)遇、適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職別員晉升 的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。?了將領(lǐng)導(dǎo)人才素質(zhì)提高到上述的標(biāo)準(zhǔn)，公司內(nèi)建有一座經(jīng)營(yíng)開(kāi) 發(fā)研究所，可以稱得上是一所商業(yè)學(xué)校，該公司每年向該研究所撥款約10億美元，每年 在此接受培訓(xùn)的人數(shù)多達(dá)1萬(wàn)從高級(jí)干部到新任經(jīng)理，韋爾奇董事長(zhǎng)直接接受研究所的匯 報(bào)，并同研究所一起制定培養(yǎng)研修計(jì)劃，不僅如此，他每月還親自擔(dān)任講師一次，對(duì)干 部們講課。 從戰(zhàn)略高度配置事業(yè)開(kāi)發(fā)人才 事業(yè)開(kāi)發(fā)人才的選撥在通用電氣公司最?突出，事業(yè)開(kāi)發(fā)人才的主要作用是推行廣泛 意義上的兼并和收購(gòu)戰(zhàn)略，其中包括收購(gòu)企業(yè)、設(shè)立合資公司、出售企業(yè)中的一些部門 等等。僅去年一年，通用電氣在全世界兼并和收購(gòu)的企業(yè)就達(dá)108家，價(jià)值180億美元， 活躍在談判最前線的就是這些事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理。目前，該公司在全世界約有100多名事業(yè)開(kāi) 發(fā)經(jīng)理，其規(guī)模與大型投資銀行的并購(gòu)部門相比毫不遜色。1981年走馬上任的韋爾奇董 事長(zhǎng)在多個(gè)事業(yè)部門都安插了事業(yè)開(kāi)發(fā)人才，并且每年都在增加。用這種方式來(lái)有意識(shí) 地建立推進(jìn)企業(yè)并購(gòu)的體制，特別有趣的是事業(yè)開(kāi)發(fā)人才的選撥方式，幾乎所有的事業(yè) 開(kāi)發(fā)經(jīng)理都是設(shè)法從外部“挖”過(guò)來(lái)的。很多人來(lái)自諮詢公司或投資銀行，以30多歲的年 富力強(qiáng)的年輕?主。進(jìn)入公司後，他們以事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理的身份叁與并購(gòu)戰(zhàn)略，在幾年內(nèi) 很快就成?收購(gòu)後的企業(yè)或各事業(yè)部門的干部。 統(tǒng)一步調(diào)塑建公司價(jià)值觀 包括事業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)理在內(nèi)，通用電氣公司要求所有的干部都具有本公司的價(jià)值觀，該公 司人事部的最大作用在於保持本公司員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作?公司一員的歸屬感。在 培養(yǎng)接班人方面，該公司具有一套獨(dú)特的做法，對(duì)各員工的評(píng)價(jià)和職業(yè)安排是通過(guò)與上 司的面談和部門內(nèi)的討論來(lái)決定的，盡管評(píng)價(jià)是按工作成績(jī)和公司價(jià)值觀兩套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 的。不過(guò)，公司更注重的是員工所具有的價(jià)值觀。韋爾奇董事長(zhǎng)明確表示：“即使工作成 績(jī)出色，但如果不具備公司的價(jià)值觀，那麼這樣的人公司也不會(huì)要。”
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