陽光協(xié)和咨詢項目建議書
北京陽光協(xié)和建材有限公司 咨詢項目建議書 北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十一月 聲明 本項目建議書由北京北大縱橫管理咨詢公司為北京陽光協(xié)和建材有限公司制作，所有 建議均非最終咨詢建議。 文中涉及部分雙方商業(yè)機密，僅供雙方參與此項目有關(guān)人員閱讀。 未經(jīng)雙方同意，本項目建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露。 目 錄 1. 項目理解和思路 1 1.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解 1 1.2咨詢工作開展思路 4 2．工作計劃 6 2.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計階段 6 2.2 公司財務(wù)管理體系設(shè)計 13 2.3方案實施輔導(dǎo) 14 3. 項目實施計劃 15 4. 費用 15 4.1項目費用 15 4.2其他費用 16 5. 北大縱橫咨詢案例簡介 16 5.1某公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計 16 5.2某零售公司連鎖經(jīng)營體系設(shè)計 17 6. 項目組織 21 7. 北大縱橫管理咨詢公司簡介 23 7.1公司概況 23 7.2工作原則 24 7.3縱橫咨詢經(jīng)驗 25 7.4北大縱橫優(yōu)勢 27 7.5北大縱橫對咨詢服務(wù)價值的認識 29 8. 縱橫項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員背景 30 附件：公司營業(yè)執(zhí)照 32 1. 項目理解和思路 1.1對關(guān)鍵問題與咨詢需求的理解 1.1.1關(guān)鍵問題 通過與北京陽光協(xié)和建材有限公司相關(guān)人員的初步交流，根據(jù)北大縱橫以往對企業(yè)管 理的咨詢經(jīng)驗，我們認為北京陽光協(xié)和建材有限公司的未來發(fā)展中可能存在以下一些不 確定因素： 首先，戰(zhàn)略方向的內(nèi)涵及實施步驟不清晰。北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)過十多年的 發(fā)展，由最初進行陶瓷批發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展成為今天華北地區(qū)最大的陶瓷、衛(wèi)生潔具銷售公司 。公司希望通過采取品牌發(fā)展戰(zhàn)略，組建自己的建材超市，打造了“衛(wèi)陶之家”這個品牌 ，準備在五年內(nèi)組建300家“衛(wèi)陶之家”連鎖建材超市，并成為建材銷售行業(yè)的龍頭。激烈 的市場競爭對公司領(lǐng)導(dǎo)人提出了較大的挑戰(zhàn)，我們必須明確在激烈的競爭環(huán)境中整體行 業(yè)發(fā)展的方向和趨勢，以及在競爭過程中完善自身核心能力的需求，從而清晰今后公司 整體發(fā)展目標和方向，以保證我們今后的發(fā)展有的放矢。同時，我們必須明確自身現(xiàn)有 資源和能力狀況，通過對現(xiàn)有戰(zhàn)略目標的科學(xué)分解，使原有的在企業(yè)家腦海里的粗放式 發(fā)展戰(zhàn)略成為細致的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其中包含企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略目標的分解，以 及在發(fā)展過程中需要獲得和增強的資源和能力內(nèi)涵，以保證企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標逐 步完成。在這里我們還會牽扯到內(nèi)部股東角色的變化、股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等問題，都不同 程度地影響著今后公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向……?！白兓毕虮本╆柟鈪f(xié)和公司管理者提 出新的要求，即在過去戰(zhàn)略思考的基礎(chǔ)上如何加強戰(zhàn)略審計，以把握現(xiàn)有內(nèi)外部環(huán)境變 化發(fā)展的趨勢，及時、全面了解企業(yè)內(nèi)部資源的運行狀況，保證今后公司在多變的環(huán)境 中能迅速捕捉機會、明確目標、整合資源，并在公司上下一致行動下應(yīng)變環(huán)境的突變。 否則在變化中未適時調(diào)整戰(zhàn)略方向和策略容易在競爭中淪為被動的跟隨者，或在盲目的 闖蕩下易于迷失方向。 我們還沒有形成一個清晰的連鎖經(jīng)營定位和可行的連鎖經(jīng)營發(fā)展模式：對于連鎖經(jīng)營 而言，重要的就是通過規(guī)?；慕?jīng)營來達到整體品牌和能力的提升。我們首先要清晰的 就是我們自身連鎖經(jīng)營發(fā)展的定位，我們是圍繞那個消費群體來展開自身的服務(wù)和管理 體系建設(shè)，保證我們行為的有效性和可持續(xù)性。另外，在連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，出現(xiàn) 過直營、特許經(jīng)營、托管特許等相關(guān)連鎖模式，每一個模式都有自身利弊，也受到周圍 環(huán)境和企業(yè)自身能力的制約，在國內(nèi)連鎖企業(yè)來看，通過常年的探索和積累，不少企業(yè) 在實踐過程中探索出適合企業(yè)自身的連鎖經(jīng)營模式。其實，這與企業(yè)自身定位及資源和 能力狀況有著密不可分的聯(lián)系。我們作為擁有特殊環(huán)境和資源的衛(wèi)浴零售企業(yè)，需要將 企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到實際管理行為中，就必須解決連鎖經(jīng)營定位及模式選擇的問題。 我們是服務(wù)于高中低檔那一層面的客戶？我們采取哪種或者哪幾種連鎖擴張模式來實現(xiàn) 我們的戰(zhàn)略目標？這都是我們現(xiàn)階段要考慮的問題，如果沒有解決這些問題，也就無從 談起連鎖經(jīng)營的科學(xué)有效的運行，那樣的擴張帶著一定的盲目性和無序性，也會在市場 上碰到坎坷和彎路。從現(xiàn)階段來看，我們面臨的業(yè)態(tài)和資源是豐富多樣的，包含了專賣 店、店中店、衛(wèi)浴超市等多種業(yè)態(tài)；也存在不同的連鎖模式，包含直營、特許等。但公 司今后的整體定位不是非常清晰，沒有形成有效的定位管理，也就是還沒有將我們的定 位落實到選址、營建、營運、產(chǎn)品采購、品類組合、定價、單店管理等整體管理體系中 去，無法有效吸引目標消費群體，達到可持續(xù)發(fā)展。我們的連鎖經(jīng)營模式還是處于萌芽 狀態(tài)，我們的現(xiàn)有資源和能力是有限的，沒有考慮到在不同區(qū)域和不同時間采取何種連 鎖模式組合來達到自身健康穩(wěn)定的擴張發(fā)展。這對我們自身快速擴張帶來一些盲目性。 其次，我們還沒有一個成熟的連鎖經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)來保障我們連鎖經(jīng)營的有效性：連鎖 經(jīng)營管理體系主要解決的是“如何聯(lián)、怎么鎖”的問題。這個問題貫穿連鎖經(jīng)營整個價值 鏈環(huán)節(jié)，包括：加盟招募、選址營建、營運、采購配送、人力資源、財務(wù)、信息化等多 方面內(nèi)容。也就是我們?nèi)绾螌⒆陨淼挠芰τ行У膹?fù)制到連鎖經(jīng)營單店中去？保證這 些單店的有效發(fā)展和持續(xù)盈利。另一方面，我們通過連鎖經(jīng)營管理體系，如何實現(xiàn)對連 鎖經(jīng)營人、財、物、信息有效控制，保證連鎖經(jīng)營體系的可控性和持續(xù)性，避免出現(xiàn)失 控的局面。這就需要我們對連鎖經(jīng)營每一個價值實現(xiàn)環(huán)節(jié)進行科學(xué)有效的設(shè)計，清晰相 互間的職責(zé)和流程，形成簡單有效的組織構(gòu)架，保證整個連鎖經(jīng)營體系的順暢運轉(zhuǎn)。 我們現(xiàn)階段還停留在簡單的連鎖管理層面，自身還沒有形成建立在連鎖經(jīng)營整體價值 鏈條上的管理體系，在連鎖經(jīng)營管理的價值增長點上沒有形成自身真正的核心競爭能力 ，沒有形成自身完善的盈利模式，還沒有形成我們對下屬單店的人、財、物、信息有效 控制，無法保障在今后大規(guī)模的擴張過程中的可持續(xù)發(fā)展。 是否具有滿足新環(huán)境、新戰(zhàn)略的市場化人力資源及財務(wù)管理控制體系。隨著外部環(huán)境 的變化，以及各項業(yè)務(wù)的大力發(fā)展，今后公司對人才的需求會越來越迫切，即如何通過 有效的招聘、培訓(xùn)、薪酬考核體系的建立，吸引、保留、激勵一批中高級管管理人員、 專業(yè)技術(shù)人員，已經(jīng)成為現(xiàn)階段服務(wù)公司不得不考慮的問題。但過去隨意性管理模式的 影響導(dǎo)致公司人力資源管理仍保留較多的非市場化管理成分，公司關(guān)鍵員工尚未給予有 效的激勵等，形成一方面公司缺乏有效的人力資源另一方面公司存有人浮于事的矛盾局 面。此局面的持續(xù)不但導(dǎo)致公司人員臃腫，而且造成各類人員投入工作的狀態(tài)不佳，即 人力資源作為組織中最具有活性且區(qū)別于其他資源具有的獨特的“主體性”特點將無法充 分發(fā)揮，最終將影響公司戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。 對于現(xiàn)階段公司的財務(wù)控制體系建設(shè)來看，還未形成對下屬單店的有效的財務(wù)管理和 控制，在計劃與財務(wù)預(yù)算管理上還沒有形成一套成體系的管理辦法，無法有效地使財務(wù) 預(yù)算的制定、執(zhí)行、反饋、修訂等相應(yīng)管理過程形成良性的循環(huán)，保證公司計劃目標的 實現(xiàn)。特別是在針對整個物流管理體系的財務(wù)控制上，還未形成有效的財務(wù)信息管理流 程、制度和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)，無法保證相應(yīng)的信息和情況的真實性和有效性。 最后，我們還沒有一套標準化的可實施的單店管理手冊，無法保證單店盈利能力的有 效復(fù)制：單店管理手冊貫穿單店管理的整個流程，包含顧客消費動線服務(wù)管理整體環(huán)節(jié) 、賣場布置整體環(huán)節(jié)，庫存管理環(huán)節(jié)等，我們都需要標準化、規(guī)范化的手冊體系來保證 管理過程中的有效性和核心服務(wù)能力的可復(fù)制性，這里主要是由相關(guān)職責(zé)、流程、制度 、表單形成的標準化的手冊體系，以保證相關(guān)單店人員在經(jīng)過簡單培訓(xùn)后，能夠快速準 確地進入各自角色，保證連鎖單店運營的一致有效。我們現(xiàn)在還是依靠人帶人的簡單方 式進行培訓(xùn)，無法滿足快速增長的連鎖需求，這就需要我們在整理和細化相關(guān)規(guī)范和流 程后，對整個單店服務(wù)管理進行設(shè)計和確定，以便今后快速擴張中的有效復(fù)制。今后我 們的競爭不是簡單的單店服務(wù)的競爭，更重要的就是整體品牌內(nèi)涵中的服務(wù)和管理的競 爭。 1.2咨詢工作開展思路 針對上述溝通中發(fā)現(xiàn)的問題，北大縱橫希望通過分階段的咨詢服務(wù)，來滿足企業(yè)發(fā)展 過程中的需求，以保證企業(yè)的接受能力和咨詢效果。為此，北大縱橫先解決北京陽光協(xié) 和建材有限公司當前比較迫切需要解決的問題，余下的戰(zhàn)略規(guī)劃、母子公司管理、組織 構(gòu)架變革、連鎖經(jīng)營管理體系和標準化手冊體系的建設(shè)可以在此方案實施后進行，具體 內(nèi)容如下：一、通過對企業(yè)現(xiàn)階段資源和能力狀況調(diào)研，以及對企業(yè)管理現(xiàn)狀的診斷， 進一步清晰企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)在狀況，明確企業(yè)存在的問題以及問題背后的原因。并且通過 大量外部同行業(yè)企業(yè)、相關(guān)專家、行業(yè)協(xié)會的調(diào)研訪談，明確新階段企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán) 境和先進經(jīng)驗，以便對企業(yè)整體的管理變革提供堅實的基礎(chǔ)，保證企業(yè)發(fā)展的有的放矢 。二、通過對連鎖經(jīng)營價值鏈體系細致分析，以及相關(guān)階段發(fā)展目標的準確定位，建立 能夠有效驅(qū)動公司戰(zhàn)略的人力資源管理體系。三、建立有效的財務(wù)管理體系，保證公司 連鎖經(jīng)營管理體系的有效性。 根據(jù)北大縱橫對行業(yè)以及連鎖經(jīng)營管理咨詢的經(jīng)驗，本項目中北大縱橫計劃首先通過 對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式、公司財務(wù)狀況、人力資源狀況等進行調(diào)研和分析，通過表層問 題的發(fā)現(xiàn)，尋找到北京陽光協(xié)和建材有限公司經(jīng)營管理的深層次問題，并且對公司現(xiàn)有 資源和能力進行深入了解，為公司管理的持續(xù)提升提供依據(jù)。其次，通過對現(xiàn)有企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略的了解，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，設(shè)計公司總部人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核 管理體系，并撰寫公司總部各崗位職務(wù)說明書。最后，通過對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理體系和 資金管理體系等相關(guān)財務(wù)管理內(nèi)涵的設(shè)計，保證企業(yè)財務(wù)管理的有效性和穩(wěn)定性。 根據(jù)以上項目運作思路，北大縱橫初步考慮本項目通過如下三個階段逐步開展工作： 第一階段：內(nèi)部管理診斷及人力資源體系設(shè)計階段。首先，通過對北京陽光協(xié)和建材 有限公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以及內(nèi)部企業(yè)發(fā)展歷史、現(xiàn)行管理模式、財務(wù)狀況、人 力資源狀況等方面的了解和細致分析，在調(diào)研基礎(chǔ)上揭示公司現(xiàn)有經(jīng)營管理中存在的問 題，以及問題背后的原因，了解和梳理公司現(xiàn)階段的資源和能力狀況，為公司管理的持 續(xù)提升提供依據(jù)。其次，設(shè)計總部人力資源管理框架。其中包括兩方面內(nèi)容：一、設(shè)計 總部層面與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的人力資源發(fā)展規(guī)劃；二、設(shè)計對人力資源招聘、培訓(xùn)相關(guān) 制度，在對崗位內(nèi)涵清晰界定的前提下，明確與企業(yè)目標相一致的績效考核體系，設(shè)置 定量及定性的考核指標庫，保證整個組織能夠在有效的運轉(zhuǎn)下對戰(zhàn)略和計劃提供有效的 支持。另外還要設(shè)計總部薪酬框架，包括薪酬總額的控制方式、薪酬政策以及其他薪酬 管理方式等。建立以價值評價與價值分配為核心的總部人力資源管理體系，包括在總部 職務(wù)說明書基礎(chǔ)上開展崗位評價，明確不同崗位的價值貢獻。同時，在戰(zhàn)略指導(dǎo)下，結(jié) 合不同層次以及價值鏈中不同作用的部門、崗位的特點，設(shè)計薪酬考評體系，即1、通過 考評明確組織對不同層次、不同職系崗位職責(zé)的完成要求，使每一個部門、員工都清楚 企業(yè)對團隊或自己的績效期望，從而指引部門或員工的努力方向，有助于部門或員工創(chuàng) 造優(yōu)異績效，并促使企業(yè)不斷改善工作流程，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化；2、通過薪酬明確 組織對于完成不同要求的崗位人員的激勵方式，包括薪資結(jié)構(gòu)、薪資水平、發(fā)放方式等 。最終在清晰體現(xiàn)組織靜態(tài)職責(zé)的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立職責(zé)動態(tài)管理體系框架，以保證 公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標順利實現(xiàn)的同時，最大程度發(fā)揮各類人員的積極性和作用。 另外，在培訓(xùn)體系組織確定的前提下，細化相應(yīng)培訓(xùn)計劃制定、執(zhí)行、反饋和修訂的流 程和標準，對培訓(xùn)的內(nèi)容和方式進行體系化設(shè)計。合理設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度，使 其與培訓(xùn)管理體系有效匹配，為企業(yè)未來發(fā)展建設(shè)必要的管理平臺。 第二階段：公司財務(wù)管理體系設(shè)計階段。通過此階段在細致分析連鎖經(jīng)營價值鏈各環(huán) 節(jié)關(guān)鍵要素內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司運作模式及與下屬單位責(zé)權(quán)利管理內(nèi)涵，設(shè)計企業(yè) 財務(wù)管理體系，通過對財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)控制方式和融資渠道管理方式的建設(shè)，來保 證公司連鎖經(jīng)營的有效控制，以達到戰(zhàn)略目標和管理理念實現(xiàn)的目的。 第三階段：實施輔導(dǎo)。 2．工作計劃 2.1內(nèi)部管理診斷及人力資源管理體系設(shè)計階段 2.1.1內(nèi)外部信息收集 工作內(nèi)容： 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標、主要發(fā)展措施方面的信息； 收集北京陽光協(xié)和建材有限公司現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)...
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