項目管理12點思考
項目管理12點思考 1、項目組織運作 由于一些通信設(shè)施建設(shè)中需要大量復(fù)雜的協(xié)調(diào)工作,往往并非通信項目建設(shè)單位自身 力所能及，如對于電信網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，項目承建方往往無力協(xié)調(diào)通信企業(yè)的各部門如傳輸 、網(wǎng)管、基建、計劃、電源等工程相關(guān)部門的合作。在這種情況下，通信企業(yè)往往必須 與項目建設(shè)單位一樣，針對同一項目抽調(diào)專門項目相關(guān)人員，還可能成立自己相應(yīng)的項 目管理組織，協(xié)調(diào)配合項目建設(shè)單位的項目管理組織參與項目建設(shè)。此時，項目建設(shè)單 位，項目業(yè)主人員，還可包括如項目設(shè)備制造商、系統(tǒng)集成方、技術(shù)提供方、項目設(shè)計 單位等不同項目管理和項目工程人員面臨如何工作協(xié)調(diào)配合的重要問題。 解決這一問題的做法主要有； 1. 成立統(tǒng)一的項目管理組織，同時共同成立項目決策委員會，決策人員由雙方共同 擔(dān)任，共同協(xié)商進行項目決策。 2. 各自成立項目管理組織，各自負責(zé)項目工作中的一個部分，同時協(xié)商彼此的工作接口 ，明確項目的工作程序。這種項目管理組織方式便于分工協(xié)作，明確各自責(zé)任，但 必須有明確的分工和規(guī)范化的工作接口程序規(guī)定，否則會出現(xiàn)推諉責(zé)任的情況。 3. 以通信企業(yè)成立項目管理組織運作為主，適當(dāng)吸收項目建設(shè)單位等部分外部人員參與 項目管理。在這種項目管理組織的運作下，通信企業(yè)容易把握項目目標(biāo)的實現(xiàn)，容 易進行通信企業(yè)內(nèi)部有關(guān)的工程協(xié)調(diào)，易于通信企業(yè)項目決策，但同時通信企業(yè)需 要擔(dān)負相應(yīng)的項目決策責(zé)任。 與此同時，可以根據(jù)部分IT企業(yè)的做法，根據(jù)項目的不同階段以及不同內(nèi)容，在通信 企業(yè)中成立相應(yīng)的項目小組，如： 項目領(lǐng)導(dǎo)小組：主要負責(zé)審批項目計劃、對重大事情進行決策（如項目范圍、項目風(fēng) 險等）、組建驗收小組并主持驗收工作； 項目驗收小組：屬于項目竣工后臨時成立的組織，一般由項目領(lǐng)導(dǎo)小組主持，各相關(guān) 部門人員參與，主要職責(zé)是確定驗收內(nèi)容，并組織項目驗收； 質(zhì)量監(jiān)督小組：主要負責(zé)在系統(tǒng)實施過程中對工程質(zhì)量進行監(jiān)督，一般由技術(shù)上較為 資深的第三方參加； 項目執(zhí)行小組：主要職責(zé)是制定和控制項目計劃、合理安排資源、確定業(yè)務(wù)需求等； 項目實施小組：主要負責(zé)主機、數(shù)據(jù)庫、各平臺軟件的安裝與調(diào)試等； 項目文檔小組：制定項目文檔管理計劃及文檔的輸出、歸檔等； 項目支持組：主要針對技術(shù)難題的支持和問題的遠程處理，在項目實施過程中支持組 無須全程駐扎在現(xiàn)場。 項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證用戶的充分參與，并充分發(fā)揮項目組織中用戶資源的積極性。高 效健全的項目組織結(jié)構(gòu)是項目成功實現(xiàn)的有力保障。項目組織結(jié)構(gòu)也要求每位成員必須 能勝任其角色任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 2、項目溝通是潤滑劑 項目溝通管理的目的是使項目組內(nèi)部成員和項目干系人能及時、準(zhǔn)確地得到他所需要 的信息，并能正確地理解相關(guān)信息。 良好的溝通機制是項目各干系人之間思想交流的重要保障。有效的項目溝通管理，使 全體項目組成員的思想高度統(tǒng)一、步伐協(xié)調(diào)一致。因此，項目溝通是項目管理的一個重 要組成部分，也是項目管理成功與否及執(zhí)行好壞程度的一個關(guān)鍵問題。 一個項目涉及到的各種未知和風(fēng)險因素很多，需要協(xié)調(diào)的事情也多。項目經(jīng)理的任務(wù) 之一就是做好溝通和交流。項目的溝通包括項目組內(nèi)的溝通及項目組與外部之間的溝通 。 項目組內(nèi)的溝通主要指項目組成員內(nèi)部的交流溝通。為了讓項目組每個成員都能很好 地領(lǐng)會項目的目標(biāo)和下一步計劃，讓每位成員都清楚自己的任務(wù)和責(zé)任，項目經(jīng)理必須 保持與項目組成員的日常溝通，聽取每位成員的工作心得及其工作進展情況，激勵項目 組成員的工作積極性。 隨時的交流與溝通：對于重大的工程，會不定期地或在每天下班后進行一次針對當(dāng)天 工作情況的小溝通，時間較短，通常在十幾分鐘內(nèi)，目的是為了及時發(fā)現(xiàn)項目中出現(xiàn)的 問題，并討論解決措施。 定期例會：每周五或周一項目組內(nèi)部有一個定期交流會，主題是互相交流一周內(nèi)的工 作進展情況；分析已經(jīng)出現(xiàn)和潛在的風(fēng)險與問題；總結(jié)項目實施中取得好的經(jīng)驗，以保 證每一位項目成員在項目中都能發(fā)揮出良好的作用。 與上級主管的溝通：除了定期的周報和月報，項目經(jīng)理應(yīng)與上級主管保持隨時的交流 與溝通。如果發(fā)生突發(fā)事件或重要情況，項目經(jīng)理應(yīng)立即與上級主管聯(lián)系，使問題得到 及時反映和解決。 項目組外的溝通主要是與用戶之間的交流和溝通：此類溝通的目的是，使用戶及時了 解項目進展情況，保證項目按照計劃和用戶要求的方向推進，使用戶認同項目的進度并 建立預(yù)期。除了平時的口頭溝通，項目經(jīng)理負責(zé)根據(jù)項目管理規(guī)范中的溝通計劃（比如 雙方定期的工作進展報告、交流），反映項目實施中出現(xiàn)的問題，并與用戶協(xié)商解決方 案；正式提出需要用戶提供的支持或配合事項及需要用戶確定的業(yè)務(wù)流程等。在現(xiàn)場時 ，我們每周都會與用戶進行周例會總結(jié)工作、制訂計劃，并配合解決工作中遇到的相關(guān) 問題。 每周的例會邀請用戶相關(guān)各部門的領(lǐng)導(dǎo)參加，有決定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)的出席，交流會才有效 果。我們應(yīng)積極進行協(xié)調(diào)，主動邀請用戶主持此類的會議。通過增進與用戶的溝通，分 散和降低項目實施的風(fēng)險，保證項目最終的順利割接和驗收。 所有與用戶之間的交流溝通、項目組內(nèi)部每周的例行溝通都要列入會議紀(jì)要，并統(tǒng)一 作為項目管理的文檔輸出一部分。項目溝通的方式可以多種多樣：可采取面對面溝通、 電話溝通、電子郵件溝通、傳真溝通或書面報告等多種方式。溝通是信息的傳遞，也是 相互之間加深了解的橋梁，作為項目經(jīng)理，必須掌握一定的溝通方法和技巧。 3、項目責(zé)任界面要清晰 一個項目的成功往往涉及到多方的合作，特別是需方的參與。在許多的工程項目中我 們發(fā)現(xiàn)：客戶會產(chǎn)生一種依賴性，認為我花錢買了你的業(yè)務(wù)，應(yīng)該什么都是你來做，我 只需看到預(yù)期的結(jié)果。實際上，一個項目的成功很大程度上取決于供、需雙方的配合程 度。 經(jīng)常有遇到過因責(zé)任界面不清晰而導(dǎo)致項目成本大幅上升甚至項目失敗的情況。在某 個112系統(tǒng)的項目實施中，因?qū)y試頭進行調(diào)測時涉及到修改交換機數(shù)據(jù)，需要用戶配合 完成，但用戶認為合同已經(jīng)簽訂，全部的工作都要由供方來做。經(jīng)多次協(xié)調(diào)，用戶同意 修改，卻提出每個交換局必須由供方支付費用的要求，這樣的情況，整個項目顯然已無 法再進行下去?；剡^頭來思考一下不難發(fā)現(xiàn)，如果在技術(shù)方案或施工前期明晰雙方的責(zé) 任界面，就不會發(fā)生此類情況。 項目責(zé)任界面按不同的實施階段進行劃分，明確列出哪些是需方的責(zé)任，哪些是供方 的責(zé)任，并標(biāo)明完成時限。這樣可有效避免施工中的種種被動局面的出現(xiàn)，并促使項目 在雙方的共同協(xié)作下朝著既定的方向發(fā)展。 4、項目計劃要到位 項目計劃是由管理者對資源、成本和進度進行合理的估算。項目計劃的目標(biāo)是在管理 者與項目之間、項目組內(nèi)部達成共識。 ·計劃編制 作為一個項目實施計劃，必須經(jīng)過項目經(jīng)理的深思熟慮：考慮要周密，資源利用要合 理，WBS分解要細致、可控。項目計劃的編制工具采用目前流行的項目管理軟件PROJECT ，在項目計劃制訂前，客服事業(yè)部結(jié)合以往的經(jīng)驗制定出不同產(chǎn)品線（或項目）的標(biāo)準(zhǔn) WBS分解表模板。 模板是在先前一系列項目執(zhí)行過程當(dāng)中總結(jié)出來的較為合理的工作計劃和工作量基準(zhǔn) ，一般要求每個WBS子項不超過2個工作日，對于一些小的但高頻次出現(xiàn)的工作也必須單 列，如周報、對用戶每周的匯報等。項目經(jīng)理只需按照標(biāo)準(zhǔn)的WBS分解表制訂計劃，其中 由于工作量和使用項目資源的不同，在時間上也存在差別。 并且由于諸多項目之間存在相似性，采用標(biāo)準(zhǔn)WBS分解表將大大簡化項目經(jīng)理制訂計 劃的工作量，同時也增強計劃的可操作性。項目計劃的制訂必須按照關(guān)鍵路徑法列出項 目里程碑，這樣，在進行計劃控制時我們只要重點控制關(guān)鍵路徑即可。 項目計劃在實施前還必須由項目經(jīng)理提出由項目執(zhí)行部組織進行評審，計劃評審合格 方可進入現(xiàn)場施工，并在現(xiàn)場與用戶進行確認。評審合格后的項目計劃統(tǒng)一納入配置管 理。 ·計劃實施與監(jiān)控 對于項目計劃的監(jiān)控，在某大型通信項目中，我們要求“三天一回顧，一周一總結(jié)”， 即要求項目經(jīng)理每三天就要比較項目執(zhí)行的實際情況與原項目計劃，檢查是否偏離了計 劃，如有偏差，則要及時采取措施。每周要求對上周的計劃執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，并 修正下一步的計劃，相對大的項目除總結(jié)分析本周計劃進度，還必須編制雙周滾動計劃 ，并知會全體項目實施成員和項目干系人。 ·計劃變更 對于項目計劃的變更必須有變更流程。我們在操作過程中規(guī)定：對于三天以內(nèi)的計劃 變更，直接由項目經(jīng)理確定，但必須在項目計劃中標(biāo)明并通報項目各干系人；如果是一 周以內(nèi)的計劃變更，則必須由項目執(zhí)行小組審批；超過一個星期以上的計劃變更必須報 項目領(lǐng)導(dǎo)小組審核或會議討論，同時采取緊急處理措施。 項目計劃是項目執(zhí)行的一條準(zhǔn)繩，只有合理的計劃和定期的監(jiān)控，才能保證計劃的持 續(xù)有效性。 5、項目評審非常有必要 項目評審一是確認準(zhǔn)備工作是否充分，讓項目組成員對項目實施內(nèi)容做到心中有數(shù)、 有據(jù)可依，并確定項目績效系數(shù)；二是確定項目實施結(jié)果，進行總結(jié)交流以持續(xù)改善項 目管理方法，并評定項目績效；三是引入第三方，加強對項目的監(jiān)控。 項目評審主要依據(jù)項目標(biāo)準(zhǔn)WBS、項目實施計劃、項目實施管理規(guī)范、項目費用預(yù)算 、項目績效評估辦法、項目輸出文檔、項目移交情況（含項目質(zhì)檢內(nèi)容）、客戶滿意度 調(diào)查和項目總結(jié)報告等。 項目評審?fù)ㄟ^第三方在項目開始前對項目目標(biāo)、項目范圍、工作分解、資源使用、項 目組織、項目制度、責(zé)任界面、項目文檔、溝通計劃、風(fēng)險控制、質(zhì)量管理、費用預(yù)算 、項目激勵等內(nèi)容進行評審，評審其科學(xué)性、規(guī)范性、邏輯性和合理性等等；在項目結(jié) 束后對項目實施的進度、費用、質(zhì)量、文檔、客戶滿意度等方面進行調(diào)查、總結(jié)和改進 。 項目評審的目的是：在事前做到對項目實施成本和風(fēng)險的充分估計；對項目進度計劃 合理論證；積累經(jīng)驗、逐步提高、逐步完善項目管理。 6、項目范圍管理不能忽視 在以往的工程施工我們曾有過這樣的經(jīng)歷：很早就聽說一些系統(tǒng)要竣工，卻遲遲未能 峻工。為什么？這是因為用戶對系統(tǒng)的參與比較深入，同時也提出諸多需求，在這些需 求中，有的已超出合同范圍，實際上，用戶方使用部門的人員對當(dāng)時合同情況不知情， 他們只是從系統(tǒng)的實際應(yīng)用情況出發(fā)，認為需要增加功能。對于我們的工程人員來說， 事情卻越做越多。根源在哪里？就是我們沒有在項目一開始就做好范圍管理。范圍管理 主要包括如下內(nèi)容： ·項目范圍的確認 項目經(jīng)理根據(jù)合同方案及配置的定義整理出合同項目的項目范圍，要求項目范圍描述 詳細到系統(tǒng)各模塊的子功能點；整理出來的項目范圍需要開發(fā)項目組、銷售項目經(jīng)理/客 戶經(jīng)理共同確認，并作為初稿納入項目管理規(guī)范的項目范圍章節(jié)。項目開工時，必須與 用戶共同確認項目范圍的定義，在項目范圍確認書上簽字。 ·確認項目范圍變更 在項目實施過程中，項目組每個成員都有義務(wù)積極承擔(dān)確認項目范圍變更的角色，一 旦發(fā)現(xiàn)范圍變更即馬上與項目經(jīng)理進行溝通。項目經(jīng)理有責(zé)任組織討論并確認變更類型 ： a)確是范圍變更， b)只是范圍定義不清晰，c)適應(yīng)性改進或錯誤。如果項目組不能達成一致意見，則把該 問題上報項目領(lǐng)導(dǎo)小組解決爭議。 對于情況b)，項目經(jīng)理應(yīng)向全項目組員闡明。 對于情況c)，則項目組內(nèi)部先解決排除，若需其他成員支持按服務(wù)流程中的問題單流 程處理。 對于情況a)，繼續(xù)如下步驟。 ·評估項目范圍變更的影響 所有被確定的范圍變更將被分配一個序列號。項目經(jīng)理有責(zé)任寫成文檔并評估它對項 目計劃、資源和成本的影響。 ·項目范圍變更申請 根據(jù)變更的描述、分析以及對項目的影響評估，項目經(jīng)理寫出申請報告向雙方項目領(lǐng) 導(dǎo)小組申請，以便該變更被批準(zhǔn)或拒絕。如果范圍變更被拒絕，項目經(jīng)理必須在項目會 議上向項目干系人通報該信息。 ·項目管理相關(guān)內(nèi)容的調(diào)整和確認 如果范圍變更申請被批準(zhǔn)，項目經(jīng)理必須修改項目管理相關(guān)內(nèi)容，包括項目范圍、計 劃、資源、預(yù)算等，并在下一次項目會議中向所有的項目成員宣布所修改的內(nèi)容。 ·項目階段性范圍管理要求 項目范圍管理流程開始于項目經(jīng)理在項目啟動會上向項目組成員宣布最初的項目范圍 。該流程將在每個階段開始時都由項目經(jīng)理重復(fù)一次。在每個階段的結(jié)束時，項目經(jīng)理 需再次傳達經(jīng)修改的項目范圍，并特別強調(diào)在本階段修改的內(nèi)容。對于范圍管理不僅包 含范圍的擴充，也包含項目范圍的縮小，如果出現(xiàn)因客觀原因原訂合同范圍內(nèi)的內(nèi)容無 法實施等重大變故，我們必須將相關(guān)已實施的內(nèi)容、下階段實施的內(nèi)容和變更的內(nèi)容按 階段整理并發(fā)布。在項目...
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