項目管理中的圣吉學習型組織建設
項目管理中的圣吉學習型組織建設 企業(yè)組織的管理模式問題一直是管理理論研究的核心問題之一，而對未來企業(yè)組織模式 的探索研究，又是當今世界管理 理論發(fā)展的一個前沿問題。從傳統(tǒng)的以泰勒職能制為基礎，適應傳統(tǒng)經(jīng)濟分工理論的層 級組織到威廉大內(nèi)提出的適應企業(yè)文化環(huán)境的Z型組織，都是為了建立一個適應經(jīng)濟發(fā)展 變化的企業(yè)組織形態(tài)。 2O世紀 8O年代以來，隨著信息革命、知識經(jīng)濟時代進程的加快，企業(yè)面臨著前所未有的競爭環(huán) 境的變化，傳統(tǒng)的組織模式和管理理念已越來越不適應環(huán)境，其突出表現(xiàn)就是許多在歷 史上曾名噪一時的大公司紛紛退出歷史舞臺。因此，研究企業(yè)組織如何適應新的知識經(jīng) 濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關注的焦點。 在這樣的大背景下，以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge) 為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型 組織理念。 　　彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位， 之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后， 圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度 對話與模擬演練游戲融合，從發(fā)展出“學習型組織”理論。作為他們研究成果的結(jié)晶，圣 吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992 年榮獲世界企業(yè)學會（World Business Academy）最高榮譽的開拓者獎（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美國《商業(yè)周刊》推崇為當代最杰出的新管理大師之一。 　　學習型組織理論認為，在新的經(jīng)濟背景下，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須增強企業(yè)的整體 能力，提高整體素質(zhì)；也就是說，企業(yè)的發(fā)展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大 的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業(yè)將是能夠設法使各階層 人員全心投入并有能力不斷學習的組織——學習型組織。 　　如果給學習型組織簡單地下一個定義，所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個 組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性 的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高 于個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征： 　　1．組織成員擁有一個共同的愿景 　　組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望 的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前 進。 　　2．組織由多個創(chuàng)造性個體組成。 　　在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合 的一。群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。 　　3．善于不斷學習。 　　這是學習型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義： 　　一是強調(diào)“終身學習”。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組 織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。 　　二是強調(diào)“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習， 尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習 。 　　三是強調(diào)“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰·瑞 定（J．Redding）提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企 業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準 備、計劃、推行，不要把學習與工作分割開，應強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊 學習邊推行。 　　四是強調(diào)“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的 合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。 　　學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長 的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。 　　4．“地方為主”的扁平式結(jié)構 　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結(jié)構則是扁平的，即從最上 面的一決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結(jié) 構的下層移一動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責，從而形成以 “地方為主”的扁平化組織結(jié)構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為 4層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思 想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè) 內(nèi)部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體才能產(chǎn)生巨大的、 持久的創(chuàng)造力。 　　5．自主管理 　　學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊 密結(jié)合的。 方法。通過自主管理，可由組織成員自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊， 自己選定改革， 進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己 檢查效果，自 己評定總結(jié)。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài) 互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量 。 　　6．組織的邊界將被重新界定 　　學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，超 越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營 銷決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。 　　7．員工家庭與事業(yè)的平衡 　　學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對 員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回 報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者 之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量（滿意的家庭關系、良好的 子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業(yè)之間的平衡。 　　8．領導者的新角色 　　在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織 要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結(jié)構和組織政策、策略，更重要的是設計組 織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿 景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確 、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。 　　學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真啼在于：學習一方面是為了保證 企業(yè)的生存，使企業(yè)組織具備不斷改進的能力，提高企業(yè)組織的競爭力；另一方面學習 更是為了實現(xiàn)個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。 　　盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上 ，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向?qū)W習型組織的種種努力，引導 出一種不斷創(chuàng)新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。 　 學習型組織的基本理念，不僅有助于企業(yè)的改革和發(fā)展，而且它對其他組織的創(chuàng)新與發(fā) 展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發(fā)各自所置身的組織創(chuàng)造未來 的潛能，反省當前存在于整個社會的種種學習障礙，思考如何使整個社會早日向?qū)W習型 社會邁進?；蛟S，這才是學習型組織所產(chǎn)生的更深遠的影響。 最后，建議項目組的每一位成員，不管在什么時候最好都能給自己留出一段可以自由支 配的學習時間，只有不斷的豐富自己的經(jīng)驗知識，才有可能成為一名成名的項目管理人 員。
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