項目管理文章精選
文章精選 ‘成功的項目管理’培訓班專用 IBM應用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 Tel：021-63262288 ext.5203 2199 Fax：021-63858391 項目的剖析 Anatomy of a Project 總有一天，Chek Lap Kok的新機場將值得稱贊?，F(xiàn)在它是有效項目管理的驗證。 --CECILLE AUSTRIA Chek Lap Kok是一個寧靜而人跡罕至的島嶼，與Lantau島的北岸相望，離香港中心繁榮區(qū)域25千米 ，該島只有乘船才能到達。 但那是六年前的樣子。 現(xiàn)在Chek Lap Kok是香港新的國際機場的所在地。這個1248公頃的機場取代了世界客運第三，貨運第一 繁忙的Kai Tak國際機場。在1996年，Kai Tak處理了29，600，000的客運，1，600，000噸的貨運，與90年相比，增長率分別是77 %和95%。Geneve-bsed Airtransport Action Group預測，從1995開始的下個15年，香港的每年的客運將會從65600000增長到2195000 00人次，這個別容量很顯然是Kai Tak現(xiàn)在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考慮后繼的增效應。 Kai Tak的缺點并不是局限于它的容量，同時它的地理位置對它也有限制。由于在城區(qū)，所以 從飛機場進出的飛機受到晚上城區(qū)的禁止。計劃進出Kai Tak的有60條航線，而機場只有一個跑道。每天有420多架飛機到達或者離開——在高峰期 間每兩分鐘就會有一架飛機——這顯然有害于在Kai Tak航線下的380000的居民的身體健康和周圍的環(huán)境。 香港需要一個更友好環(huán)境的機場，這個機場不僅能夠滿足人們航空需求的增長，而且 還能夠增強作為一個區(qū)域中主要商業(yè)中心的城市的作用。 如果一切按日程進行，在Chek Lap Kok的新機場將在這個月運營。其實它在4月份就應該運營了。在接下來的幾個月中，世 人將看到，Chek Lap Kok機場是否象它的設計一樣給人以深刻印象。國際游人將可以判斷該機場是否像它承諾 的那么高效和舒適。香港人將了解到它是否對環(huán)境更友好，更利于方便的出行。飛行員 也許可以發(fā)現(xiàn)他們將不再有在Kai Tak機場降落時的擔心。 但那都是未來的事情。 即使是現(xiàn)在，Chek Lap Kok機場已經(jīng)是有豐富的歷史了。它的施工很好的反映了項目管理的新概念——需要在一個 動態(tài)的環(huán)境中管理項目，在這種環(huán)境中經(jīng)常有混亂，投資者會不時有沖突的目標，同時 項目經(jīng)理必須不停的處理一些不確定的事情。 主要的格言。1989年，當時是香港行政長官的David Wilson先生，宣布了在Chek Lap Kok建一個新機場的計劃，并將它作為一個雄心勃勃的港口和機場發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。該 方案（即后來所知的機場核心項目）（ACP）由10基礎項目組成，耗資2千萬美金。 1991初，新機場項目的協(xié)調(diào)辦事處（NAPCO）成立了，它為項目實施提供總的管理和 協(xié)調(diào)。NAPCO是由140個工程師，行政人員，顧問組成，與政府部門及私人建筑機構(gòu)親密 的合作。 接下來幾個月定義項目目標，需要進行廣泛的談判與協(xié)商。但是最重要的格言是：把 該做的事做好。 “我們必須確保每一件事情都是按日程進行?！盤eter Cheung，NAPCO副董事說，“這種規(guī)模的項目需要詳述目標，并且提供一個每個人都能夠 專注并認同的計劃”。 新機場主方案，施工和階段進展的藍圖，與1992年的3月完成。當年年底，當多國的 合資企業(yè)——包括英國，中國，日本，美國，荷蘭，比利時的公司——開始現(xiàn)場編隊的工作 時候，真正的工作就緊張的開始了，代表13個國家的大批人不停的工作，填平Chek Lap Kok，移去Sha lo wan的岬角改善海的航道，把階梯土移至兄弟島上避免阻礙飛機，從海底移去軟土，搜集 填充材料。就這樣，新飛機場漸漸出現(xiàn)在海面上。 避免不確定性。就像其它的項目一樣，Chek Lap Kok也會遇到不確定的情況。它受移交主權(quán)時間和政治的影響，這使得它的運營時間拖后 了幾個月。 盡管經(jīng)過英國和中國政府交涉，HAPCO還是確保新的機場在不斷的進展中。 “重要的是在項目的任何階段，都不要放松對項目的關注”，Cheung說，“賭注太大了 ”。 每天要處理各式各樣的人和組織，這是個很大的挑戰(zhàn)，就像Cheung所解釋的：“我們 要取得的是不要太受歡迎，因為它將要給人帶來麻煩。比如說，為了滿足在旅游設施上 面建造觀景臺的需要，我們試著使幾個政府部門參與進來。這樣一來，我們打亂了他們 的預算，工作計劃，等等。但是一旦我們成功的改變了他們的思維的模式之后，他們就 會非常支持”。 Cheung和NAPCO組學會了發(fā)展一種‘能做態(tài)度’，它對于處理這樣的事情有很大的幫助 ?！拔覀儾皇菑膯蝹€的個體出發(fā)來實施這種態(tài)度，而是從每個人出發(fā)。使得每個人集中于 整個項目的目標，這將有助于培養(yǎng)一種能做態(tài)度。 同樣開放，誠實的環(huán)境也是該項目的特點。NAPCO組常常開會，包括是正式的和非正 式的。 在3月，也就是當項目即將進入關鍵的高潮的時候，NAPCO首席信息官員Tse Cheung- hing說，“會議是我們的生活方式。沒有哪一天我們不舉行會議或者互相交流的”。 Cheung又說道“會議是我們尋求意見和反饋意見方法，通過會議我們能夠發(fā)現(xiàn)解決各 種問題的方法。我們花了大量的時間通過人和人打交道。” 棘手的問題。相同的信仰加強了另一個問題的解決：排除存在公司和政府之間的細微 的爭議之處。就像很多其它的項目一樣，人的因素是一個棘手的問題。就如商業(yè)管理顧 問Tom Johns博士所說的那樣，“人的因素處處與項目管理相關。因此項目管理系統(tǒng)必須設計成 能夠支持人的合適的行為，能夠考慮他們自己的敏感和風格”。 這就是CAPCO盡力在做的事情。通過這樣做，避免了大量的人為的錯誤，這些錯誤往 往會潛在的影響到整個項目。 作為項目經(jīng)理，NAPCO每兩個星期向由7個人組成的籌劃指導委員會進行咨詢，它的領 導是政府首席秘書，同時也是文職部門主管。 “權(quán)利的流動更像是在項目參與者聯(lián)盟的網(wǎng)絡，而不是在各個階層的監(jiān)理和下屬之間 的權(quán)利的代表。”Cheung評價說。 這樣的結(jié)構(gòu)當然會適合NAPCO的需要。它使得問題能夠及早的發(fā)現(xiàn)，更快的進行政策 決定。 NAPCO的一個主要部門是負責嚴格的監(jiān)視項目，控制它的成本。自從項目的一開始， NAPCO就3次成功的降低了預算，總共節(jié)約了10億美金?；蛘呤?.1%總的預計成本——而且 沒有過分的有損與質(zhì)量。 這些都歸功于NAPCO的系統(tǒng)進程，這些是用來幫助加強不同的部分之間分配項目的合 作。就這樣，規(guī)則很簡單，很容易就能夠?qū)嵤?，并且能夠?qū)崿F(xiàn)一定程度的靈活性。 深謀遠慮的成果?！白袷貥藴蔬M程并不意味著呆板”Cheung指出“當你沒有為靈活性安 排空間的時候，你注定要制造出官僚和不必要的紙頭工作。重心應該始終是所有問題的 歸宿?！?歸宿——香港Chek Lap Kok國際機場的蔓延——是整個項目管理進程的合適的高潮。到2040年。如果容許有模型的 增長和發(fā)展，與Kai Tak不同的是，新的機場每天營業(yè)24小時。Chek Lap Kok有年承載力3500萬的客運，300萬噸的貨運，并允許一定規(guī)模的擴張，直到2040年。 客運重點建筑——機場的重點部分——容納288高科技檢票臺，高效的安全系統(tǒng)，舒服的 大廳，用戶友好的設施，2.5千米的移動通道，以及無人駕駛的班車，乘客通過班車可以 從一頭的終點到達另外一頭。516000平方米的終點站——世界上最大的一個——每小時能夠 處理5000多個乘客。 NAPCO作為項目經(jīng)理的作用并沒用在開始運營那天就終止了。實際上，Cheung強調(diào)說 ，這僅僅標志了另一個進程的開始，這個進程需要不停的監(jiān)視每一個活動，做出進程每 一步的圖表，從挫折中吸取教訓。 “項目管理是一個沒有休止的責任”他又說，“它需要不停的理解商業(yè)需要。一個項目 只有在它完全滿足這樣的需要才是成功的。顧客需要改變，所以項目經(jīng)理的責任是很快 的適應這些需求?！?Celille Austria是world executive’s digest的副總編。 World executiove’s digest在線。 見相關的文章： “項目失敗的教訓” (http://www.wed.asiansources.com/TECHNIC/OPERA/M97DEOMI.HTM) 陪審員所列的香港機場失敗的原因 過分自信，缺少協(xié)助和人物的沖突是困擾香港機場開始運營的問題。 Wang huiling 香港記者 昨天一司法委員會說，過分自信，缺少協(xié)助和在機場權(quán)利（AA）上的人員的沖突導致 了去年6月新機場的混亂。 它挑選出了要負責的4個AA官員：前CEO Henry Townsend,前項目指導Douglas Oakervee,信息技術指導Kironmoy Chatterjee,和機場管理指導Chern Heed. 盡管由首席秘書Anson Chan負責的籌劃指導委員會也應該負責，但是并沒有把她挑出來批評，——這是由總執(zhí)行 官Tung Chee Hwa提出的，他說任何政府官員是不應該受到個人批評的。 這份報告是法官Woo Kwok Hing和商人Edgar Cheng準備的，并在星期三呈交給Tung，昨天就公開了。 兩個人同時強調(diào)說，調(diào)查是在公平獨立和無偏見中進行的。 當航班信息系統(tǒng)故障的時候，使原來引以為豪的去年六月開始運營的機場成了羞辱。 行李處理系統(tǒng)也有故障，空調(diào)，電梯，公用電話也同時出了問題。 報告中，兩個委員指出Townsend博士對機場籌劃指導委員會做了兩個誤導陳述，他告 訴委員說航班信息陳列系統(tǒng)有98.7%的可靠度，還說安全系統(tǒng)已經(jīng)成功地檢測了。 他們還說，這些偽造的陳述是“最可氣的”并且他已經(jīng)“背叛了委員們的信任”。 服務官員Chern Heed因為沒有糾正Townsend博士的陳述也受到了指責。報告評議說他沒有這樣做“暴露了 他不誠實性” 報告還否認了新機場在6月運營決定是政治原因的論斷，報告指出這并沒有證據(jù)。 事實上，法官Woo說，如果開始運營的時間能夠推遲2個月的話，這些混亂也許會避免 的。 這其中的原因是：機場從在開始運營后的混亂中大概5到6天開始恢復正常了，貨運系 統(tǒng)在六周后也恢復正常了。 Tung先生對報告人說政府接受了報告的批評。 “事后聰明，應該做更多的來監(jiān)視項目的結(jié)束階段，但是我們還應該認識到有關的官 員已經(jīng)很信任，并根據(jù)他們所能得到的信息做了能做的事情?！?新的首要執(zhí)行長官，Billy Lam先生說，已經(jīng)成立了一個工作組檢查報告，這樣的行為可能將不利于應該負責的人。 注意你的FDDFSs和ACCs 香港——如果香港Chek Lap Kok新機場開始運營讓人頭痛的話，讀官方的調(diào)查報告簡直聳人聽聞。 昨天長達702頁的冊子用首字母縮寫的形式水印了。 報告用了知名公司的縮寫形式，但是也有大量的像HO.KIA- ASP,AMFSRC和FDDFS官樣文章。 試著讀。 談到一個有心臟病，并沒有及時送到醫(yī)院的乘客，委員會說正在采取措施改善效率。 “AA和FSD正在FSCC和ACC之間安排直線，這樣，將來要求ACC的車輛不必通過AMFSRC” 報告說。 ——路透社 要結(jié)果，不要借口 Get Results, Not Execuse 從工作場所中消除借口的五個步驟 James M. Bleech and Dr. vDavid G. Mutchler 許多經(jīng)理都問“我們怎么樣才能知道員工是真有正當理由還是在找借口而已？”這個問 題認為要想杜絕借口，首先必須能夠區(qū)分正當理由和借口。正當理由和借口的區(qū)別是什 么呢？ 設想你管理以下員工。假設下列情況出現(xiàn)，你能不能判斷誰給的是正當理由，借口， 或者無法判斷（所給信息不足，無法決定）？ Mark上班遲到了45分鐘。問他去哪兒了，他說由于交通事故在路上被堵了45分鐘。 David今天沒有參加一個重要會議。他妻子打電話說來說他得了感冒，今天不能來上 班了。 Cheryl通知你她的工作隊伍已經(jīng)落后進程安排了，原因是4個人中有兩個突然辭職。 如果你給的答案和大部分人都一樣，多半可能是“無法判斷”。正當理由和借口之間難 以界定，在公司內(nèi)確實有發(fā)生，只不過公司的范圍更大一些。在工作場所內(nèi)，兩者之間 潛在關系更加復雜。隨著員工、經(jīng)理、部門、區(qū)域、步驟、系統(tǒng)和功能數(shù)量的增加，找 借口的機會也大大的增加了。 然后，借口就會在公司內(nèi)蔓延，但是，破壞不是一天就能看得出的，正如癌癥不是一 天就能生成的。但是日積月累，這種破壞就象癌癥一樣，越長越厲害，而且還有一點和 癌癥很象——如果這個問題的增長不經(jīng)抑制，時間一長，會對它依附的身體產(chǎn)生致命破壞 。 在公司內(nèi)想要消除借口，需要對問題重新定義，需要從一個完全不同的視角尋找...
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