項目管理系列之進度和成本管理
項目管理系列之二 - 進度和成本管理 　 摘自www.computerworld.com.cn 左美云 李東 董小英等著 　 　 |項目經理與客戶簽訂開發(fā)合同之后，接下來的工作就是組織項目團隊、繪制專業(yè)領| |域技術編制表、建立工作分析結構（WBS）以及項目組成員的責任矩陣，并在此基 | |礎上進行工期和預算的分攤，也就是制定項目的進度和成本計劃。 | | | |成員能力評估 | |為了讓項目組成員各負其責，行文確定他們在項目組里分擔的責任是很重要的。比| |較有效的方法是繪制技術編制表及責任表。在項目開始時就要恰當地搭配好人員、| |技術及工作任務。隨著項目的進展，有可能必須把已分的工作再細分或進行新的調| |整，為此，項目經理應該清楚地了解項目組成員各自掌握的技術。 | |首先，我們可以繪制技術編制表（表1），為項目組人員打分，其方法是按照對專 | |業(yè)領域的熟悉程度打分。例如，將專業(yè)領域分為五個：系統(tǒng)分析員、程序員、測試| |工程師、硬件工程師、數據庫管理員，并將最高分定為5分。隨后根據每個成員對 | |上述專業(yè)領域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一來，就可以對項| |目組人員及技術狀況一目了然，并據此分配工作。 | |技術編制表繪制完成之后，項目經理就可以根據項目的實際需求來繪制責任表（表| |2）。該表是項目主管與項目組成員之間的工作合同文件，也是進行人員任用或讓 | |其承諾某項工作的重要手段。 | |在表2中，P表示“負主要責任”，S表示“負輔助責任”。每項任務只需要一個人負主 | |要責任，但可以安排幾個項目組成員輔助他。 | |表1 專業(yè)領域技術編制表 | | | | | | | | | | | |[pic] | |表2 項目組成員責任表 | |[pic] | |工期與預算分攤 | |責任表一旦建立，就可以進行項目各建設活動的工期估計和預算分攤估計。工期估| |計和預算分攤估計可以采用兩種辦法：其一是自上而下法，即在項目建設總時間和| |總成本之內按照每一工作包的相關工作范圍來考察，按項目總時間或總成本的一定| |比例分攤到各個工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具體負責人進行工| |期和預算估計，然后再進行平衡和調整。 | |經驗表明，讓某項工作的具體負責人進行估計是較好的方法，因為這樣做既可以得| |到該負責人的承諾，對他產生有效的參與激勵，又可以減少由項目經理獨自估計所| |有活動的工期所產生的偏差。 | |在上述估計的基礎上，項目經理完成各工期的累計和分攤預算的累計，并與項目總| |建設時間和總成本進行比較，根據一定的規(guī)則進行調整。 | |實 例 | |這里用一個具體例子來說明項目成本和進度的計劃安排過程。 | |假設某企業(yè)準備開發(fā)一個客戶關系管理系統(tǒng)，合同雙方將系統(tǒng)交付使用作為項目終| |結的依據，雙方同意維護期間費用另行支付。經測算，該項目總開發(fā)工作量為4人 | |年，項目總開發(fā)時間為50周，項目總成本（包括軟件開發(fā)成本、硬件成本和開發(fā)中| |的其他成本）為100萬元人民幣。 | |根據相關的責任矩陣， |[pic] | |項目經理繪制了項目的 |　　圖1 客戶關系信息系統(tǒng)項目甘特圖 | |甘特圖（圖1）。圖中將| | |該項目劃分為六大活動 | | |，并明確了各活動的工 | | |期：系統(tǒng)規(guī)劃（5周）、| | |系統(tǒng)分析（10周）、系 | | |統(tǒng)設計（10周）、系統(tǒng) | | |實現(xiàn)（15周）、系統(tǒng)測 | | |試（8周）和系統(tǒng)轉換（| | |5周）。 | | | | | |上述六大活動又細分為22項小|[pic] | |活動，各項小活動之間的順序|圖2 客戶關系信息系統(tǒng)項目網絡圖 | |關系以及每項小活動的工期估| | |計和預算分攤估計如表3所示 | | |。在此基礎上，可以畫出該項| | |目的網絡圖（圖2）。 | | |到此為止，已經估計出該項目| | |中每項活動的工期和項目的總| | |時間。為了確定這些活動是否| | |能在要求的時間內完成，我們| | |必須計算出一個項目進度計劃| | |，為每項活動的執(zhí)行提供時間| | |表，這個時間表主要解決以下| | |兩個問題： | | | | | | | | |1．最早開始時間（ES）和最早結束時間（EF） | |它們是指在項目合同開始時間的基礎上，每項活動能夠開始和完成的最早時間。ES| |和EF是通過網絡圖的正向計算得到的，即從項目開始沿網絡圖到項目完成的累計時| |間。 | |2．最遲開始時間（LS）和最遲結束時間（LF） | |分別指為了在項目合同要求完工時間內完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲| |時間。LF和LS可以通過網絡圖反向推算得出，即從項目完成沿網絡圖到項目開始進| |行推算。 | |在此基礎上，可以繪制出附有開始時間和結束時間的進度時間表（表4）。在網絡 | |圖中也可標出每項活動的上述四個時間（參照圖2中每個活動描述框四個角上的數 | |據）。 | |在這個客戶關系管理項目中，表4中最后一項活動“準備系統(tǒng)轉換報告”的最早結束 | |時間和項目要求完工時間之間有9天的差距，這個差距叫做“總時差”，有時也叫“浮| |動量”?？倳r差可以用每項活動的最遲結束（開始）時間減去它的最早結束（開始 | |）時間算出，即： | |總時差＝LF-EF 或 總時差＝LS-ES | |如果某項活動的總時差為正值，表明該項活動花費時間總量可以適當延長，而不必| |擔心會出現(xiàn)在要求完工時間內活動無法完成的窘況。反之，如果總時差為負值，則| |表明該項活動要加速完成以減少花費的時間。在本例中，項目的總時差為負值（參| |見表4），表明完成這個項目缺少時間余量。 | |要較好地控制項目進度，必須找到項目網絡圖中的關鍵路徑。在一個較大的網絡圖| |中，從開始到完成可以有很多條路徑，一些路徑總時差可能為正，另一些可能為負| |。那些總時差為正的路徑有時被稱為非關鍵路徑，而那些總時差為零或負值的路徑| |被稱為關鍵路徑。 | |由于客戶關系信息系統(tǒng)整個項目的總時差為-9，也就是說，開發(fā)本項目需要59周，| |而不是合同規(guī)定的50周。我們從表3中也看到項目各活動預算分攤累計的最后結果 | |是102萬元，而不是合同規(guī)定的100萬元。 | |面對這種情況，項目經理需要與各活動的負責人特別是關鍵路徑上的負責人進一步| |核實，看是否能壓縮相應工期和預算分攤，然后對進度和成本計劃進行相應調整。| |在本例中，假設各負責人均表示已經沒有壓縮的可能，那么，項目經理就需要向項| |目建設的委托方申請將項目建設總時間延長到59周。當然，也可以采取折衷辦法：| |一邊申請延期，一邊調整進度計劃。 | |至于費用，除非嚴重超過合同款項或者合同中的預算被嚴重低估，否則，合同雙方| |很難再就合同款項進行談判。比如本例中僅超過2萬元，占合同總價款的2%，就只 | |能在項目團隊成本的內部控制上下功夫了。 | |上面提到的進度表、網絡圖以及預算分攤，不但可以在活動層進行，而且每項活動| |的負責人也可以將自己負責的活動進行分解，在活動內部使用上述計劃方法。 | |表3 活動列表、緊前工序、工期估計和預算分攤估計 | | | |[pic] | |表4 客戶關系信息系統(tǒng)項目進度表 | |[pic] | 　 　
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