項(xiàng)目經(jīng)理面試
項(xiàng)目經(jīng)理面試指南 什么是真正的項(xiàng)目管理 　　任何成功的項(xiàng)目都不可能是某一個人的功勞。一個成功的項(xiàng)目是多個部門的眾多人 員共同努力的結(jié)果。這些人，組成一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具有不同技術(shù)水平，才能，工作風(fēng)格 和知識。 　　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要有一個共同目標(biāo)，共同的前景，并且清楚的知道他們要做的工作。該 團(tuán)隊(duì)，無論采取何種報(bào)告結(jié)構(gòu)，必須能夠很好地工作和激勵以達(dá)到商業(yè)目標(biāo)。 　　項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。他/她的職責(zé)是激勵團(tuán)隊(duì)以積極的方式完成任務(wù)。該職 位需要具有技術(shù)和人際技能，需要每天關(guān)注的內(nèi)容（順序如下）如下： 　　業(yè)務(wù) 　　公司 　　項(xiàng)目 　　團(tuán)隊(duì) 　　個人 技術(shù)和方法的變更 　　項(xiàng)目經(jīng)理的技能應(yīng)包括技術(shù)技能和管理技能，堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)能夠在技術(shù)方面對團(tuán) 隊(duì)起指導(dǎo)作用，管理技能有助于溝通和解決問題。管理技能不僅限于技術(shù)方面，還包括 解決問題的能力，估算能力，編制計(jì)劃的能力，人際和溝通能力。 　　你可能已經(jīng)意識到自己忽視或缺乏某些領(lǐng)域的知識。因此，本文的讀者為： 　　沒做過項(xiàng)目經(jīng)理的人 　　已經(jīng)是項(xiàng)目經(jīng)理，但認(rèn)為自己的技能已經(jīng)過時的人 　　項(xiàng)目經(jīng)理是什么? 　　項(xiàng)目經(jīng)理角色 　　項(xiàng)目管理是估算、計(jì)劃編制、重組、整合、評估和修正等過程的不斷重復(fù)，其中包 括管理人員，用戶參與和解決問題，直至達(dá)到項(xiàng)目的商業(yè)目的。 　　管理層需要什么樣的人? 　　每個經(jīng)理都在找有能力完成某一商業(yè)目標(biāo)的人。最困難的是要了解他們懂什么和能 做什么。比較困難的是，不知道需要多少人。因此，你必須使招聘人員認(rèn)為你是真誠可 靠的。這不僅限于項(xiàng)目范圍內(nèi)，還包括與管理層和客戶保持聯(lián)系。 　　管理是指無論在有利或不利的環(huán)境中都能應(yīng)對自如。在問題沒有被詳細(xì)表述或沒有 可選的解決方案時，你必須表現(xiàn)出你的管理才能。如果你讓管理層來解決所有的問題， 那要你還有什么用，管理層正在做你做的工作呢。 　　人員管理技能 　　了解人們的心理和他們的工作方式是項(xiàng)目經(jīng)理必需的素質(zhì)之一。每個人都不同。通 過了解你的和別人的工作方式，可以緩解壓力，便于溝通。 　　IBM多年來的口號是“尊重每一個人”。這具體表現(xiàn)為了解你日常工作中接觸的人。要 做到這點(diǎn)，你必須了解你自己并且知道你是如何激勵別人或?qū)e人施加壓力的。 　　閱讀邁爾斯-布里格斯（Myers- Briggs）人格類型分析方面的書籍是一個很好的開端。Katherine Briggs和她女兒Isabel Briggs-Myers制作的問卷（MBTI邁爾斯- 布里格斯人格類型定向）用于幫助人們發(fā)現(xiàn)他們的個人風(fēng)格及對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的影響。該問 卷是在Carl Jung的“心理類型”基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。此類書在書店有關(guān)自我提升和心理學(xué)的分類中均 能找到。 你應(yīng)該理解個人工作風(fēng)格，并且牢記這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。以下所列的項(xiàng)目應(yīng)該成為與人相處 的第二種本能。也是每個想成功的項(xiàng)目經(jīng)理必備的常識： 　　尊重每一個雇員（供應(yīng)商） 　　虛心傾聽 　　做出見識廣博的決策 　　不要當(dāng)眾批評別人 　　了解自己的實(shí)力和做事的先后順序 　　真誠地聽取團(tuán)隊(duì)成員的意見和建議 　　對目標(biāo)和交付產(chǎn)品有清楚的了解 　　在IT團(tuán)隊(duì)中提倡合作和信息共享 　　了解每個人的做事風(fēng)格及他們的優(yōu)缺點(diǎn) 　　表揚(yáng)應(yīng)以團(tuán)隊(duì)成員喜歡的方式，真誠地表達(dá) 　　將負(fù)面影響視為成長的機(jī)會 　　以積極的方式提供指導(dǎo) 　　你不能管理你無法控制的東西 　　如前所述，項(xiàng)目管理是執(zhí)行一系列可重復(fù)的任務(wù)以完成某個商業(yè)目標(biāo)。為了完成任 務(wù)，你必須建立控制體系。因此，應(yīng)對下列方面的問題有所準(zhǔn)備： 　　度量方法：度量方法如果沒有管理好或運(yùn)用好，會產(chǎn)生負(fù)面影響。度量方法可以作 為計(jì)劃編制的“輸入”，可以在項(xiàng)目進(jìn)展過程中和結(jié)束時進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，為下一個項(xiàng)目或項(xiàng)目 的下一個階段提供參考。用度量方法來評估員工的績效是不恰當(dāng)?shù)摹?　　項(xiàng)目計(jì)劃：通過制定項(xiàng)目計(jì)劃能夠得到正在執(zhí)行的任務(wù)的關(guān)鍵檢查點(diǎn)。這些檢查點(diǎn) 是達(dá)到商業(yè)目標(biāo)的路標(biāo)。要記住項(xiàng)目計(jì)劃不僅只對新的開發(fā)項(xiàng)目有用。他們在支持和維 護(hù)中同樣重要。許多項(xiàng)目經(jīng)理都犯同樣的錯誤，他們編制一個十分出色的計(jì)劃，但從不 付諸實(shí)施。事實(shí)上，他們很少按計(jì)劃進(jìn)行工作。 　　預(yù)算：估算和編制計(jì)劃的同時要做預(yù)算。許多項(xiàng)目經(jīng)理要制作和管理他們自己的預(yù) 算。如果你能使實(shí)際工作進(jìn)展和計(jì)劃一致，那么你的工作就會變得比較簡單。大多項(xiàng)目 管理工具都具有使費(fèi)用（按小時，天，或年計(jì)）與某個資源相關(guān)。許多公司的財(cái)務(wù)部門 認(rèn)為的資源費(fèi)用包括企業(yè)一般管理費(fèi)用。另外一些公司可能根據(jù)項(xiàng)目名稱或用戶，管理 方式，員工和顧問分別計(jì)算。（對于顧問，還要考慮他們的加班費(fèi)）設(shè)備費(fèi)用也要單獨(dú) 考慮。記住還要考慮運(yùn)行項(xiàng)目應(yīng)用所需的軟件工具和硬件。（例如銷售部門的彩色打印 機(jī)） 　　員工工作計(jì)劃：人是任何項(xiàng)目中有價值的。一個人可以促進(jìn)項(xiàng)目成功或項(xiàng)目進(jìn)展順 利，也可能對項(xiàng)目產(chǎn)生破壞。員工工作計(jì)劃能對員工的成長起到建設(shè)性和實(shí)際作用。大 多組織有自己的格式。但無論形式如何，下列事項(xiàng)必須包括： 職責(zé)明確；客觀地評價員工的優(yōu)缺點(diǎn)；為員工提供參與制定其發(fā)展方向和對其進(jìn)行評估 的機(jī)會。 　　項(xiàng)目管理的獎勵/壓力 　　項(xiàng)目經(jīng)理的角色是一柄雙刃劍。這個職位要承擔(dān)一定的壓力，也會得到相應(yīng)的獎勵 。一旦你成為項(xiàng)目經(jīng)理，就必須對這兩方面做好準(zhǔn)備。 　　成功地完成一個系統(tǒng)，每個人都會得到獎勵。能夠幫助員工開發(fā)他們的潛能是項(xiàng)目 經(jīng)理特有的回報(bào)。在任何任務(wù)中，人都是最重要的元素。通過運(yùn)用自己的管理技能造就 了一個充滿活力的團(tuán)隊(duì)，是一件值得驕傲的事。 　　人員同樣是最大的壓力。人畢竟會受到那些不受你控制的事物的影響。團(tuán)隊(duì)成員的 家庭困難，彼此間的個性沖突都需要項(xiàng)目經(jīng)理來處理。 　　任何有關(guān)應(yīng)用或團(tuán)隊(duì)成員的事情首先要找的就是項(xiàng)目經(jīng)理。上層領(lǐng)導(dǎo)和用戶認(rèn)為你 是對項(xiàng)目拖延、需求遺漏、系統(tǒng)中的bug和不正確等唯一的負(fù)責(zé)人。 準(zhǔn)備面試的方法 　　書、雜志、組織和研討會 　　本文的參考目錄中列出了許多能得到有效的管理實(shí)踐信息的地方。去尋找管理方面 的書籍，包括技術(shù)管理和商業(yè)管理兩個方面。閱讀管理大師，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow寫的書和文章。他們提供了在任何領(lǐng)域都使用的管理知識。信息管理大師例如： Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了許多條理清楚的、經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的方法。 　　如果你要同用戶一起工作，要閱讀一本有關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)書籍。了解業(yè)務(wù)比了解技術(shù) 環(huán)境更重要。事實(shí)上，讓用戶參加面試過程越來越流行。要準(zhǔn)備得更充分，可以買一本 《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）這是一本很好的雜志，適用于商業(yè)讀者同樣也適用于IT管理。許多IT雜志例如 《CIO雜志》及在參考書目中列出的書目中都有有關(guān)項(xiàng)目管理和人員管理方面的文章。這些 雜志中還包括概括或詳細(xì)的技術(shù)性文章。 　　可以和美國管理協(xié)會（AMA）和其他商業(yè)組織取得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提的 是，卡奈基梅隆大學(xué)的軟件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理軟件過程，最新標(biāo)準(zhǔn) 版本為SEI9000。 　　許多技術(shù)研討會，例如數(shù)字咨詢和技術(shù)轉(zhuǎn)換研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有許多不同領(lǐng)域的項(xiàng)目管理和技術(shù)研討會。另一種途徑是通過你所在的組織 。他們也許會提供有關(guān)授權(quán)、談判和傾聽技巧等的課程，所有這些都有助于你準(zhǔn)備項(xiàng)目 管理。 　　你應(yīng)該了解的軟件 　　掌握一種項(xiàng)目管理工具。例如微軟的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有這些工具都有許多有效的項(xiàng)目管理方法和術(shù)語字典?！　?　　除了上述提到的工具外，還有一個越來越流行的工具可以針對不同技術(shù)環(huán)境中的項(xiàng) 目在計(jì)劃編制、費(fèi)用估算和管理方法上提供幫助。這個工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。 　　如果你使用過此類工具，把這些內(nèi)容列在你的簡歷中。當(dāng)然，不僅要掌握工具，你 還必須具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)知識和項(xiàng)目管理方法。 　　一個項(xiàng)目經(jīng)理必須足智多謀。通過email進(jìn)行通信已經(jīng)取代了電話和郵寄備忘錄。許 多公司有自己的系統(tǒng)，還有許多公司使用Lotus Notes。無論是用何種產(chǎn)品，必須具有如下性能： 　　能夠與處于不同地理位置的人取得聯(lián)系 　　能夠有效地通知團(tuán)隊(duì)（包括供應(yīng)商）范圍，進(jìn)度的變更 　　能很快地解決小問題 　　要記住人們工作方式的差別，性格內(nèi)向的人更愿意通過email溝通。這樣他們可以有 時間思考問題的答案而不是在會議上立刻做出答案。 　　作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，你可能會作報(bào)告（report）和介紹(presentation)。因此，需 要掌握字處理軟件和圖形軟件。這些軟件在市場上都可以買到。在你的簡歷上列出你會 使用的此類軟件。 　　尋找思想 　　任何行業(yè)都有好的項(xiàng)目經(jīng)理和差的項(xiàng)目經(jīng)理。你可以從兩種項(xiàng)目經(jīng)理身上得到啟示 （什么是應(yīng)該做的而什么是應(yīng)該避免的）。如有可能，問一些優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理他們是如 何做的。如果你對你的職業(yè)發(fā)展道路還不太清楚，你可以拿一篇剛剛讀過的有關(guān)文章， 問問這些項(xiàng)目經(jīng)理對此文的觀點(diǎn)。 　一個成功的項(xiàng)目經(jīng)理的標(biāo)志有擁有一支氣氛融洽的積極的團(tuán)隊(duì)，上層領(lǐng)導(dǎo)的信任和用 戶的尊重。一致的行動是另一個標(biāo)志，它是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該 了解每個雇員的長處和短處。他們認(rèn)為失敗并不是缺點(diǎn)，而是一次學(xué)習(xí)機(jī)會。 　　項(xiàng)目經(jīng)理必須建立一套專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但按照一套完美的例子來進(jìn)行管理卻是一個失敗 的項(xiàng)目經(jīng)理。這雖然說明他們的多才多藝，但更體現(xiàn)了他們在授權(quán)和溝通方面的能力不 足。使原來想積極工作的員工變得消極的做法可以毀了項(xiàng)目經(jīng)理。你在技術(shù)方面的能力 應(yīng)該用于指導(dǎo)和培訓(xùn)員工。如果你參與編程或設(shè)計(jì)，你不是在開發(fā)你的團(tuán)隊(duì)，也不是在 做項(xiàng)目經(jīng)理。 　　項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù) 　　以下是在面試中通常會提到的有關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃編制的術(shù)語和圖表。大多項(xiàng)目計(jì)劃編制 工具都會使用到一些或全部術(shù)語和功能。你應(yīng)該復(fù)習(xí)一下有用的一個或多個項(xiàng)目管理工 具，這有助于你進(jìn)一步熟悉常用的技術(shù)和功能。 　　圖表類型： 　　甘特圖：用圖形，特別是條形圖，描述項(xiàng)目進(jìn)度的圖表。每一個條形符號代表不同 的意義。例如：關(guān)鍵任務(wù)的條形符號及/或顏色可能與非關(guān)鍵任務(wù)的不同。概要任務(wù)（活 動或階段）的符號可能于其他任務(wù)不同。 　　Pert圖：用流程圖來表示所有任務(wù)的現(xiàn)行依賴關(guān)系。PERT的意思是計(jì)劃評價與審查 技術(shù)，是一種網(wǎng)絡(luò)圖。 　　任務(wù)列表：文本/縱向地列出項(xiàng)目計(jì)劃。通常至少應(yīng)包括以下欄目：任務(wù)編號，任務(wù) 名稱，開始日期，結(jié)束日期，持續(xù)時間和工作效率。 　　工作分解結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目任務(wù)和/或活動的結(jié)構(gòu)圖。 　　關(guān)鍵路徑：是貫穿整個項(xiàng)目的一條路徑，表明在限定的時間成功完成項(xiàng)目涉及的各 任務(wù)間的依賴關(guān)系。調(diào)整關(guān)鍵路徑上任務(wù)的時間進(jìn)度將會影響整個項(xiàng)目的交付時間。關(guān) 鍵路徑方法（CRM）圖是一種網(wǎng)絡(luò)圖，用于項(xiàng)目的進(jìn)度控制和協(xié)調(diào)項(xiàng)目的活動和事件。 　　可交付成果：證明一個或多個任務(wù)完成的有形事物。例如：邏輯數(shù)據(jù)模型。 　　依賴關(guān)系：任務(wù)間的聯(lián)系會影響一個或多個任務(wù)的開始時間。例如：在沒有弄清需 求前，不能開始編程。 　　JAD/簡化方法：聯(lián)合應(yīng)用程序設(shè)計(jì)(簡化方法是90年代的術(shù)語)。一套面向結(jié)果的,大 腦風(fēng)暴式的,有一個共同的商業(yè)目的信息集合/分享會議。該方法是IBM公司在1970年開發(fā) 的，由固定的，結(jié)構(gòu)化的過程組成，并在一個有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施者的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。簡化方法 去掉了一些結(jié)構(gòu),然而,仍要求所有各方都必須參加所有的會議和一個有建模技術(shù)的記錄 員作記錄。參加者們包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),管理(與用戶)和行政官員。為會議的成功，每個人必 須理解和同意目的并且盡快解決他們的任務(wù)。 　　延遲：是任務(wù)的結(jié)束時間和與其相關(guān)的任務(wù)的開始時間之間的延遲時間。這允許任 務(wù)結(jié)束時間和開始時間的重疊和拉長。 　　方法論：一種明確的、有組織的、可重復(fù)的、結(jié)構(gòu)化的方法/技術(shù)，以完成一個通用 的目的。這些技術(shù)或指南定義步驟，任務(wù)，角色，目的和可交付成果，這些是任何系統(tǒng) 的成功的實(shí)現(xiàn)所必須的。 　　衡量標(biāo)準(zhǔn)：一個一致并且可重復(fù)的測量一個項(xiàng)目的大小和復(fù)雜性的方法。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備 在整個項(xiàng)目生命期中使用許多方法中的一個。今天公司使用的流行方法是： 　　a) 功能點(diǎn)（Allan Abrecht） 　　b) 重要事件 (Tom DeMarco) 　　c) 加權(quán)平均 　　d) 代碼行 　　里程碑：在項(xiàng)目生命期的一個重要的事件的結(jié)束。通常一個里程碑是在關(guān)鍵的路徑 上的一項(xiàng)活動。它不必是一個有形的可交付產(chǎn)品例如一個邏輯數(shù)據(jù)模型，但可以是用戶 對工作成果的肯定。 　　階段/活動/摘要標(biāo)題：概要級的概念。不是所有的項(xiàng)目管理工具都強(qiáng)調(diào)...
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