企業(yè)員工互動式管理流程
企業(yè)員工連動式管理流程設計 工作效率、工作品質、規(guī)章制度、安全衛(wèi)生、團隊合作、創(chuàng)新改善、考勤、資源浪費 工作技能、工作品質 工作效率、工作品質 創(chuàng)新改善 工作效率、品質 專業(yè)技能 基本技能 專業(yè)技能 新員工 熟練工作者 技術專家 企業(yè)典范 報酬權 合法權 （企業(yè)人員連動式管理流程設計圖） 國際管理大師安德魯·卡內基說：“帶走我的員工，留下我的工廠，不久以后工廠會布 滿塵土；拿走我的工廠，留下我的員工，不久以后我還會有一座新更好的工廠”。這句話 充分說明了以人為本的重要性，也說明了人員管理在企業(yè)管理流程中的重要地位。所謂 的人員管理就是在監(jiān)督工作效率和工作品質的過程中，逐步使企業(yè)員工在引導性思維的 啟發(fā)下，主動的發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題，最終改善流程，創(chuàng)新產(chǎn)品的控制。 以上是我通過兩年的工作經(jīng)驗和后期的管理技能再培訓所總結的“人員管理流程圖”， 這個流程圖控制實施者是企業(yè)的中層管理人員，主要針對目標是一線員工。它分三個階 段來實施，第一個階段是新員工到熟練工作者的轉變，第二個階段是熟練工作者到技術 專家的價值提升，第三個階段是技術專家到企業(yè)典范的忠誠員工的培養(yǎng)。整個流程由上 面的連坐式績效考核體系和下面的企業(yè)權利架構輔助支撐，以實現(xiàn)四大目標；1，促進團 隊合作，縮短員工掌握專業(yè)技能的時間。2，啟發(fā)員工改善工作流程，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。3 ，增強員工對企業(yè)的忠誠度。4，明確基層主管考核目標，節(jié)約考核成本。 在說明具體流程之前，我想先說明一下在我心目中管理者所擁有的企業(yè)權利，以及企 業(yè)在人員管理中可能會遇到的問題。目前的企業(yè)內的權利分為四類：合法權（組織制定 ，有處罰監(jiān)督的權利）、報酬權（金錢引誘）、專家權（掌握專業(yè)技能）、典范權（靠 個人魅力影響群體進步），前兩種是企業(yè)能給管理者的，但最為有效的是后兩種，擁有 專業(yè)技術的同時又具有企業(yè)忠誠度，可以從節(jié)約成本，提高效率的角度為企業(yè)考慮，做 到盡職盡責，那么這種人再給予一定的合法權和報酬權，就具有了典范權，能夠靠個人 魅力影響帶動其他人,他們也是形成企業(yè)文化所必須的。根據(jù)本人實際工作中的經(jīng)驗和對 現(xiàn)有企業(yè)人員管理問題案例的分析，目前，企業(yè)可能會發(fā)生在人員管理上的問題分為五 類：①企業(yè)技術專精人才的流失；②員工專業(yè)技術的掌握速度緩慢；③技術專家缺乏責任心 和危機感，無心改善流程，創(chuàng)新技術；④員工缺乏團隊合作精神；⑤人員的考核目標不明 確；⑥人員考核成本花費過高。帶著以上這幾個問題的思考，我將把企業(yè)人員管理流程設 計圖，分成三個目標，進行詳細的說明。 （一）初級目標：通過嚴格監(jiān)督讓新員工迅速的掌握基本技能，成為熟練工作者。這一 目標的完成必須具備兩個點：A，員工了解公司產(chǎn)品（這里產(chǎn)品的定義，包括以服務為主 ，付出腦力和體力的勞動力產(chǎn)品），B，能按公司標準的工作效率和工作品質，完成任務 。實現(xiàn)此標準時，容易出現(xiàn)新員工學習速度緩慢，產(chǎn)品品質低下問題。這種情況在制造 型和服務型企業(yè)都有出現(xiàn)，時下企業(yè)的做法是在試用期時間段集中給新員工灌輸企業(yè)思 想，介紹公司產(chǎn)品，由熟練工作者傳授基本技能，這樣做的原因是試用期低薪酬，沒牽 合同，考核不通過，可以隨時炒掉。但如果沒有作好人員管理和標準的考核，一旦過了 試用期，產(chǎn)品品質低下的問題就會暴露無疑。以下的圖表列出了出現(xiàn)問題的原因和解決 辦法： |企業(yè)人員 |問題現(xiàn)象 |問題原因 |解決方法 | |熟練工作者 |對新員工的教授時間過長|教授方法不正確 |控制 | | | |對人員培訓思想上|監(jiān)督 | | | |不重視 | | | |技能教授不完全 |不愿教，或怕被超| | | | |越 | | | | |自己本來技術不過| | | | |關 | | |新員工 |技能學習時間過長 |學習意愿不強 |監(jiān)督 | | | |想學，但沒人教 | | | |基本技能熟練度不高 |教授者有所保留 | | 以上只涉及熟練工作者和新員工，因為一個管理者，他控制的是全局，而員工的相互 學習是一個局部，如果作為管理者每刻都只關注員工的細節(jié)，那就會發(fā)生救火現(xiàn)象嚴重 的局面。管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，是對整個工作流程的管理，當工作效 率、工作品質、規(guī)章制度、安全衛(wèi)生、創(chuàng)新改善、考勤都完成的情況下，他才能注意到 每個員工的具體表現(xiàn)。所以在兼顧全局的情況下，可以采用連坐式績效考核管理，具體 辦法如下：a，把新老員工的績效考核放在一起，與薪金掛鉤，采用進一退二的做法進行 整體考核；b，下放新員工的日、周考核權給老員工。c，強調企業(yè)重視度，加強人員監(jiān) 督。 （二）中級目標：通過督促、激勵，使熟練工作者達到技術專精，成為工作團隊里面 的技術專家。實現(xiàn)此一目標會有兩個特征：1。熟練員工在保證原有工作品質的前提下， 效率有明顯的提高；2。在自己熟悉的工作流程中，善于發(fā)現(xiàn)問題，并使解決的問題成為 自己提高效率，改善品質的專有技術。通常在企業(yè)的這個過程中，時間成本浪費非常嚴 重，而且也是人員流失最頻繁的，以下圖表是對該問題的分析： |企業(yè)人員 |問題現(xiàn)象 |問題原因 |解決方法 | |技術專家 |熟練工作者專業(yè)技術|不愿傳授技術，怕被超 |督促、激勵 | | |掌握時間過常 |越或者取代 | | | |專精人才流失 |看不到自己以后發(fā)展目 | | | | |標 | | | | |希望得到更多的權利或 | | | | |者經(jīng)濟回報 | | | | |長期不變的工作環(huán)境使 | | | | |個人的精神疲憊 | | | | |純粹的技術學習者 |淘汰 | |熟練工作者 |熟練工作者專業(yè)技術|對現(xiàn)在技術程度滿意 |督促 | | |掌握時間過常 | | | | | |缺乏發(fā)現(xiàn)型的思維方式 | | | |熟練人才流失 |想學，無人可教 |督促、激勵 | | | |對自己的后期發(fā)展目標 | | | | |盲目 | | 除了以上人員的問題，還有存在企業(yè)的幾點問題：①激勵機制不完善。②企業(yè)主管對人 員培養(yǎng)不夠重視。③管理者的權利沒有部分下放。④企業(yè)不重視自身文化的建設。 對于以上問題可采用連坐式督促考核管理，具體的督促、激勵辦法如下：1，下放熟 練工作者的考核權給技術專家。2，以報酬權為支持，促進技術專精人才發(fā)現(xiàn)問題，改善 流程，創(chuàng)新產(chǎn)品，使之成為企業(yè)的文化風氣。3，組成學習團隊，實行雙向連坐考核，促 進團隊互助，縮短熟練工的專業(yè)技術學習時間。4，實行準干部提拔制，減少技術專家的 情緒問題。 以上的兩個過程，是大部分的企業(yè)人員管理的習慣流程，我自己也有過這方面的經(jīng)歷 ，在這里，我就談談連坐式績效考核管理在以前我們公司的實施效果，當然，這個過程 少不了高層的支持。1999年，我在某科技公司做技術部經(jīng)理，我們的部門負責客戶電腦 方面的維護工作，工作時間是9小時，而我的職能就是分配工作，和技術指導。當時的技 術部門帶我，一共有8個人，由于外地分公司發(fā)展得很好，技術部門就調走了四個技術熟 練工。隨后的一個月，旺季到來了，維護力量不足，公司決定就在當?shù)卣?個新手，大概 經(jīng)過半個月的培訓，他們上崗工作，隨后問題也就來了，以前8個人，大概的維護量是每 人每天5個客戶，現(xiàn)在增加到10個人，老手一天同樣是5個，很輕松，到時間下班，而新 手幾乎明天都要加班，還忙個半死，維護質量底，客戶投訴明顯增多，我思考過后發(fā)現(xiàn) 問題出在以下幾點：①我們公司的技術員的工資是固定的，獎金主要是看銷售業(yè)績和維護 質量，所以教新人，他們認為沒這個必要；②新手明天都忙個半死，也沒心思去學技術。 針對以上問題，我采用了連坐式的考核制度：1。把兩個新手和一個老手組合在一起，形 成一個團隊，把工資分為基本工資+浮動工資+獎金，用浮動工資的差額造成團隊之間的 競爭。2。把因維護質量扣掉的新手獎金，給團隊的技術老手，作為培訓獎金，再次同樣 的問題出現(xiàn)，連帶受過。3。下放日，周的績效考核權給老手，實行隨時考核。之后的兩 個月里，有三點明顯的效果：1，新員工迅速掌握維護技能。2。工作效率和品質有顯著 的改善。3。員工之間溝通活躍，團隊意識逐步實現(xiàn)。 （三）最終目標：技術專家到企業(yè)典范的轉變。所謂典范，首先他必須是一個忠誠的 企業(yè)服務者，而不是一部勞動機器，他能夠站在企業(yè)的角度去思考，發(fā)現(xiàn)問題，并最終 說出來。其次，他必須是一個技術專家，比別人更善于研究問題。在研究細節(jié)方面，他 能夠按照省功原理改善操作的動作，按站標準步驟嚴格要求，用科學的方法提高工藝流 程的規(guī)范化；在工作方面，他能量化每一個細節(jié)，按時間、貨幣、單位數(shù)量換算出來的 價值成本（時間度量——>流程設計、各項成本單價記錄——>劃分原則、公司的收入+產(chǎn)能分 析+勞動里的利用或機器的負荷——>改善創(chuàng)新）。最后，他必須是一個影響者，能把自己 的已改良的技術交給團隊成員影響一大批人自我觸動的實現(xiàn)技術和思想上進步，從而減 少企業(yè)的激勵成本和時間成本、考核成本的浪費。要使技術專家向企業(yè)典范轉變，我認 為可以常用的方法：1，提供升遷途徑。2，資金獎勵。3，培訓機會給予。4，給適當?shù)?股份。5，企業(yè)權利給予。6，企業(yè)文化的熏陶。 以上是我個人的一點拙見，本人從事管理工作接近兩年，主要是銷售、服務性的行業(yè) ，在后期的管理培訓中，我發(fā)現(xiàn)銷售性的行業(yè)和生產(chǎn)型的行業(yè)其以人為本的做法是不變 的，管理的模式也大同小意，簡化的管理流程是提高效率，增強競爭的唯一途徑，而且 無論是銷售類，服務類，還是生產(chǎn)類企業(yè)，其實也就是一個企業(yè)整體運作模式的體現(xiàn)， 只有整合起來的企業(yè)資源，才具有一定的市場競爭力。 網(wǎng)季風書 2004年12月18號 MSN：cmsao2001@hotmail.com
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