企業(yè)如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡
企業(yè)如何設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡 作者：肖慶柱 [pic] 魅力指數(shù): 　　點(diǎn)擊:436次 入庫(kù)時(shí)間：2003年10月17日 | | | | |[pic] | | | | | |中國(guó)加入WTO給中國(guó)企業(yè)提供了進(jìn)一步參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，也使中國(guó)企業(yè)| |面臨更加嚴(yán)峻的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。如何創(chuàng)造和保持良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是現(xiàn) | |代企業(yè)管理面臨的最現(xiàn)實(shí)、最重大的課題。在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)中，人們?cè)絹?| |越認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)保持長(zhǎng)期良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要意義。而大部分 | |企業(yè)績(jī)效不佳的主要原因并不是企業(yè)的戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略不能得 | |到有效地執(zhí)行。據(jù)《財(cái)富》（Fortune,December,1997）雜志1997統(tǒng)計(jì)分析，| |只有不足10％的有效制定的企業(yè)戰(zhàn)略到了很好的執(zhí)行。在大多數(shù)的失敗中 | |——估計(jì)有70％ ——真正的問題不是戰(zhàn)略制定的不好，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。 | | | |根據(jù)管理學(xué)家們的研究，影響企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的因素主要有以下5個(gè)方面| |：1) | |愿景障礙——企業(yè)員工不理解企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，缺乏使命感和方向感，企 | |業(yè)缺乏向心力和凝聚力；2)目標(biāo)整合障礙——戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與部門、團(tuán)隊(duì)和 | |個(gè)人目標(biāo)緊密結(jié)合，各部門和職位的工作不能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，甚至相互 | |抵觸和產(chǎn)生嚴(yán)重內(nèi)耗；3) 資源配置障礙——資源分配和財(cái)務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略不 | |匹配，不能夠有效支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施；4)績(jī)效管理障礙——傳統(tǒng)的績(jī)效指 | |標(biāo)只重視利潤(rùn)、收入等面向經(jīng)營(yíng)活動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果的滯后性指標(biāo)（lagging | |indicators），而忽略了客戶滿意度、客戶增長(zhǎng)率等影響企業(yè)現(xiàn)期績(jī)效的 | |當(dāng)期指標(biāo)（current indicators）和企業(yè)內(nèi)部流程效率、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) | |等影響企業(yè)下期經(jīng)營(yíng)績(jī)效的領(lǐng)先性指標(biāo)（leading indicators）。由于績(jī) | |效指標(biāo)是企業(yè)各部門和員工的行動(dòng)指揮棒，這樣往往造成企業(yè)內(nèi)部不能有 | |效平衡短期利益和長(zhǎng)期利益，局部利益和全局利益。5)管理層障礙。企業(yè) | |管理層陷入運(yùn)作管理事務(wù)中，在戰(zhàn)略管理上花的時(shí)間太少。以上5個(gè)方面都| |嚴(yán)重影響企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。 | | 正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管 | |理學(xué)教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡計(jì)分 | |卡 （Balanced | |Scorecard）理論。平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)以公司戰(zhàn)略為核心，協(xié)助企業(yè)將戰(zhàn)略| |落實(shí)到企業(yè)運(yùn)作中的管理工具。這一方法目前已在全球成百上千的公司、 | |組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。我國(guó)企業(yè)由于戰(zhàn)略管理普 | |遍比較薄弱，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡的普遍程度相對(duì)較低。在加入WTO之后，| |我國(guó)企業(yè)面臨全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力，因此，一些企業(yè)開始重視企業(yè)戰(zhàn)略 | |管理和平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。但對(duì)于如何設(shè)計(jì)和應(yīng)用平衡計(jì)分卡，目前國(guó)內(nèi) | |企業(yè)還普遍缺乏有關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。本文在總結(jié)國(guó)外有關(guān)平衡計(jì)分卡有關(guān)文 | |獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合給國(guó)內(nèi)企業(yè)做管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)如何設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡 | |計(jì)分卡提出一個(gè)初步的框架，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡有所 | |幫助。 | |一、平衡幾分卡有關(guān)的基本框架 | | 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡之前，首先必須明確幾個(gè)與平衡計(jì)分卡有關(guān)的概念。 | | 它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)相互聯(lián)系的角度來管理 | |和測(cè)評(píng)公司的績(jī)效： | | 1） | |財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)角度反映企業(yè)如何為股東創(chuàng)造價(jià)值。通常采用利潤(rùn)、收入 | |、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等指標(biāo)。 | | 2） | |客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要。常用 | |的指標(biāo)有客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、新客戶增加比例、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度等 | |指標(biāo)。 | | | |3） 內(nèi)部流程角度：為了滿足客戶需要，企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程需要在那些方面有| |良好的表現(xiàn)。常見的指標(biāo)有 | | 4） | |學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：企業(yè)員工如何保持適應(yīng)變化和不斷提高的能力。 | |[pic] | |二、設(shè)計(jì)平衡幾分卡的步驟： | | 1. 制定明確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖 | | Robert S·Kaplan 和David P·Norton | |在《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織》一文中說；“在設(shè)計(jì)一個(gè)平衡計(jì)分卡時(shí)，我們總是從詢| |問‘你的戰(zhàn)略是什么？’開始。一旦我們理解了戰(zhàn)略，我們就能建立一個(gè)新 | |的描述戰(zhàn)略的框架，我們把這個(gè)框架叫做戰(zhàn)略地圖。”制定平衡計(jì)分卡的第| |一步就從制定一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)開始。企業(yè)要選擇對(duì)組織愿景、戰(zhàn)略和 | |運(yùn)作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰(zhàn)略目標(biāo)。制定目標(biāo)要考慮以下因 | |素：企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)；行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)；競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；行業(yè)最佳實(shí)踐；戰(zhàn)略目 | |標(biāo)要用具體的術(shù)語來表達(dá)； | |戰(zhàn)略目標(biāo)要在整個(gè)組織內(nèi)部得到溝通和廣泛的認(rèn)同。我國(guó)寶鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略 | |目標(biāo)是“到2010年，建成以鋼鐵業(yè)為主、多元產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的大型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)| |的集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)銷售額150億美元，躋身于世界500強(qiáng)之列?！? | | 有了總的戰(zhàn)略目標(biāo)，還需要制定戰(zhàn)略主題及目標(biāo)來保證戰(zhàn)略總目標(biāo)的 | |實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略主題是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域和主要推動(dòng)力；它的作用是界 | |定戰(zhàn)略活動(dòng)的范圍和主要任務(wù)。例如，信息產(chǎn)業(yè)公司的總目標(biāo)是“到2005年| |，公司將擁有最具創(chuàng)新性的筆記本電腦生產(chǎn)線?！?根據(jù)這個(gè)總目標(biāo)制定的 | |戰(zhàn)略主題是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。制定戰(zhàn)略主題通常從以下幾個(gè)方面著手：參考企 | |業(yè)的收集的戰(zhàn)略信息；征詢企業(yè)高層管理者的意見；審視企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流 | |程?；趹?zhàn)略總目標(biāo), 確定3～5個(gè)戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略主體要具有以下特點(diǎn)： | |可實(shí)現(xiàn)的；支持戰(zhàn)略總目標(biāo)；對(duì)組織傳達(dá)積極的影響；指向和聚焦于重要 | |的事項(xiàng)；每個(gè)主題都具有獨(dú)特性；在范圍上是戰(zhàn)略性的而不是戰(zhàn)術(shù)性的； | |與組織的使命和愿景保持一致；有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)。 | | | |戰(zhàn)略主題確立后，需要把戰(zhàn)略主題同平衡記分卡的4個(gè)角度聯(lián)系起來，形成| |邏輯上具有因果關(guān)系的體系，這樣便完成了企業(yè)戰(zhàn)略地圖的開發(fā)。 | | 戰(zhàn)略地圖初步開發(fā)完成后, 需要得到最高管理層的批準(zhǔn)。以確認(rèn)該地 | |圖是否準(zhǔn)確反映了公司戰(zhàn)略? 如果管理層不認(rèn)同, 戰(zhàn)略地圖需要修改或重 | |做。我們必須保證這一步正確無誤，因?yàn)閼?zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)。 | | 2. 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的3個(gè)關(guān)鍵變量 | | | |戰(zhàn)略地圖得到最高管理層批準(zhǔn)后，接下來就要設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的3個(gè)關(guān)鍵變| |量：衡量指標(biāo)（measures）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（targets）和行動(dòng)計(jì)劃（programs| |）。 | | 對(duì)每一個(gè)戰(zhàn)略主題目標(biāo)，都需要一個(gè)衡量指標(biāo)。 | | 衡量指標(biāo)用來檢測(cè)和跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)展的工具，對(duì)滿足戰(zhàn)略目標(biāo) | |提供反饋。設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)通常遵循以下準(zhǔn)則：指標(biāo)應(yīng)能夠驅(qū)動(dòng)變革，為戰(zhàn) | |略提供動(dòng)力；衡量指標(biāo)應(yīng)該是可重復(fù)、可計(jì)量、可驗(yàn)證的；衡量指標(biāo)用明 | |確具體的術(shù)語定義目標(biāo)。大部分組織會(huì)使用他們現(xiàn)有的衡量指標(biāo)。需要進(jìn) | |行重大變革的組織應(yīng)采用一些驅(qū)動(dòng)性的衡量指標(biāo)。 | | 一旦你建立了衡量指標(biāo), 你需要為每一個(gè)衡量指標(biāo)建立一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn) | |或稱作目標(biāo)值。目標(biāo)值是對(duì)企業(yè)未來績(jī)效水平的期望水平。它的作用推動(dòng) | |組織去達(dá)到要求的績(jī)效水平。當(dāng)組織達(dá)到它設(shè)定的目標(biāo)值時(shí)，它就成功地 | |執(zhí)行了戰(zhàn)略。目標(biāo)值的設(shè)立通常是基于企業(yè)過去的績(jī)效水平，考慮行業(yè)發(fā) | |展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，參照行業(yè)最佳水平來設(shè)立。目標(biāo)值要具有現(xiàn)實(shí)性和挑 | |戰(zhàn)性，目標(biāo)值是企業(yè)通過積極的努力能夠達(dá)到的。 | | 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的最后一步是制定行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃指明企業(yè)如何 | |行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。制定行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)策劃、評(píng)估和 | |選擇行動(dòng)方案。行動(dòng)計(jì)劃需要得到企業(yè)高層管理的支持，并獲得足夠的資 | |源。因而，行動(dòng)計(jì)劃不應(yīng)過多。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)作用最大的行 | |動(dòng)計(jì)劃。 | |三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 | | 平衡計(jì)分卡和應(yīng)用必須有企業(yè)全體人員的參與，才可能成功。因而平 | |衡計(jì)分卡的涉及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)和基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員 | |。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用應(yīng)該從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開始，逐級(jí)向下宣傳貫徹。 | |高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中的主要作用是從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略， | |與其他成員溝通公司的戰(zhàn)略，對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員提供政策和資源配置方面的 | |支持。 | | 中層管理團(tuán)隊(duì)是應(yīng)用平衡計(jì)分卡的核心團(tuán)隊(duì)。中層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的 | |業(yè)務(wù)能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)有全面的理解，能夠抓住公司成功的關(guān)鍵因素。他 | |們?cè)跍贤ǜ邔宇I(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略意圖和基層員工意見之間起著不可替代的作用。 | |因而，他們能把平衡計(jì)分卡貫徹到企業(yè)的各個(gè)職能領(lǐng)域中，并具有專業(yè)技 | |能對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果做出正式總結(jié)和報(bào)告。 | | 基層團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)的職能領(lǐng)域具有深入細(xì)致的理解。企業(yè)戰(zhàn)略最終要落 | |實(shí)到基層人員的工作中。他們能夠把戰(zhàn)略問題與自己的工作聯(lián)系起來，收 | |集到詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通。 | | | | | | | |出處：中人網(wǎng) | |版權(quán)聲明：中人網(wǎng)及相關(guān)內(nèi)容提供者擁有ChinaHRD.Net內(nèi)容的全部版權(quán)， | |未經(jīng)明確的書面許可，任何人或單位不得對(duì)本網(wǎng)站內(nèi)容復(fù)制、轉(zhuǎn)載或進(jìn)行 | |鏡像。中人網(wǎng)歡迎與業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行有益的合作和交流，如果有任何有關(guān)內(nèi) | |容方面的合作事宜，請(qǐng)聯(lián)系我們。 | | | | | | | |【大 中 小】 | | | | [1] | | | |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] |[pic] | | | | | | | | | |　主 |適用面窄 | |題 |2003-11-1 20:54:18 | | | | |作者:空智　 參與指數(shù):☆　　 魅力指數(shù):（暫無） | |[pic] | |[pic] ...
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