企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟及應(yīng)注意的問題
|企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟及應(yīng)注意的問題 | | | | | |　（一）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的步驟 | | | | 1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每| |一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 | | | | 2、在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。成立平衡計(jì)分卡小組或委員會 | |去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的具體目標(biāo)。| | | | | | 3、為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。 | | | | 4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公 | |告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。 | | | | 5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 | |注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 | | | | 6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。 | | | | 7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 | | | | （二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問題 | | | | 1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn) | | | | 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個(gè)企業(yè)在| |運(yùn)用BSC法時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立BSC指標(biāo)體系。所以各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)| |及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之| |間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具| |有自身特色的平衡計(jì)分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡| |的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價(jià)。 | | | | 2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 | | | | 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到| |平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的| |效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)| |績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。 | | | | 3、正確對待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 | | | | 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就| |要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往| |滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12 | |個(gè)月，或更長的時(shí)間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了| |，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)| |的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6 | |個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。 | | | | 4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 | | | | 公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助| |于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充| |分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注| |意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對員| |工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。 | |企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙與困難分析 | | | | | | | | | |　?。ㄒ唬┢髽I(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 | | | | 1、溝通與共識上的障礙 | | | | 根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)| |略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少|(zhì) |有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指| |導(dǎo)原則。 | | | | 2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 | | | | 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題 | |，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn) | |作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。 | | | | 3、信息交流方面的障礙 | | | | 平衡計(jì)分法的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，企| |業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法的又一障礙。這| |一點(diǎn)在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充| |分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享| |，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分法的障| |礙。 | | | | 4、對績效考核認(rèn)識方面的障礙 | | | | 如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就| |很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考| |這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。| |在USM&U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價(jià)：我們這個(gè)季度的情況還不錯(cuò)，盡管財(cái)務(wù) | |結(jié)果并不盡如人意。……但我們在關(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。精煉廠運(yùn)營開支下降了。| |而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進(jìn)。| |一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計(jì)分法的實(shí)施不僅要得到高層| |管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。 | | | | （二）企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： | | | | 平衡計(jì)分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)| |調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計(jì)分法是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過程中一定會遇到困難| |。國外平衡計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。 | | | | 1、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個(gè)方面的指標(biāo)就 | |需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)| |有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激| |勵(lì)程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對企業(yè)| |信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 | | | | 2、平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系 | |并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。企業(yè)要花很大的| |力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 | | | | 3、實(shí)施的成本方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四 | |個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參| |加，便每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)...
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