企業(yè)并購(gòu)：從文化漠視到文化整合1
|企業(yè)并購(gòu)：從文化漠視到文化整合 | | | |作者： 洪涌 | [pic] 并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)張的一種重要形式。從理論上講，我們可以將并購(gòu)分為業(yè)務(wù)并購(gòu)和管理并 購(gòu)兩個(gè)層面。業(yè)務(wù)并購(gòu)就是以內(nèi)部化的交易代替市場(chǎng)交易，實(shí)現(xiàn)一體化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。管 理并購(gòu)則是不同交易組織體之間的管理功能整合，目的是減少交易成本和實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) 。管理并購(gòu)又可以分為組織架構(gòu)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合。在經(jīng)濟(jì)全球化背 景下，隨著我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際并購(gòu)高潮的到來(lái)，并購(gòu)時(shí)文化漠視帶來(lái)的弊端日趨明顯。 如何走出文化漠視誤區(qū)成了企業(yè)成功并購(gòu)的當(dāng)務(wù)之急！ 并購(gòu)前的文化漠視 在評(píng)價(jià)潛在的并購(gòu)計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)公司和收購(gòu)公司之間潛在的文化沖突是一個(gè)最容易被忽 略的問(wèn)題，因此并購(gòu)過(guò)程中盡職調(diào)查時(shí)對(duì)目標(biāo)公司的文化調(diào)查往往不充分。收購(gòu)團(tuán)隊(duì)將 精力鎖定在對(duì)目標(biāo)公司財(cái)務(wù)狀況的調(diào)查和并購(gòu)后生產(chǎn)一體化方面的研究，但根據(jù)KPMG（ 1999）年的研究，在增加成功合并可能性的6項(xiàng)交易前活動(dòng)中，解決文化問(wèn)題占了相當(dāng)大 的比重。 因此，在盡職調(diào)查過(guò)程中對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行研究是至關(guān)重要的，收購(gòu)方必須要了解被收購(gòu) 方在資本要求、資產(chǎn)、領(lǐng)導(dǎo)方式背后的理念，發(fā)現(xiàn)兩家公司價(jià)值觀的共同之處。 企業(yè)文化問(wèn)題之所以在收購(gòu)層次占據(jù)重要作用是因?yàn)楣臼怯蓚€(gè)人和個(gè)人的團(tuán)體組成的 ，對(duì)于任何并購(gòu)的成功或者失敗，人的因素起著至關(guān)重要的作用。對(duì)于收購(gòu)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)， 他需要思考是文化整合還是文化控制，文化控制意味著讓收購(gòu)公司的文化去控制目標(biāo)公 司的文化，這在一般情況下是匪夷所思的，因?yàn)樽屢粋€(gè)有著完全不同工作方式的組織和 員工突然按照另外一種他完全不了解甚至不認(rèn)同的工作方式去工作是不切實(shí)際的。文化 整合也必須解決是用收購(gòu)公司文化作為母文化整合目標(biāo)公司文化還是將目標(biāo)公司文化和 收購(gòu)公司文化作為平等的文化平臺(tái)來(lái)取長(zhǎng)補(bǔ)短。 但在盡職調(diào)查階段獲取目標(biāo)公司具體的文化內(nèi)涵是非常困難，這是因?yàn)槲幕且环N思維 模式，一種群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從局外人的角度去理解目標(biāo)公司的文化是有相當(dāng)大的難度的 。但是收購(gòu)團(tuán)隊(duì)在同目標(biāo)公司人員交流的過(guò)程中可以感知其文化的外在形式，如果收購(gòu) 團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司的文化與自身的文化差異過(guò)大，收購(gòu)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)在更寬泛的范圍內(nèi)思考 收購(gòu)決策。研究和經(jīng)驗(yàn)都表明，兩個(gè)有著顯著文化差異的公司在合并時(shí)可能是不成功的 。 IBM公司收購(gòu)?fù)ㄓ嵲O(shè)備生產(chǎn)商Rolm公司就是一個(gè)經(jīng)典案例。IBM在收購(gòu)?fù)瓿芍缶图庇诟?涉Rolm公司的管理，而不是提供管理和銷售支持，盡管意識(shí)到兩家公司在管理和文化差 別很大，但I(xiàn)BM的管理人員還是要求Rolm公司采用它的商業(yè)模式。結(jié)果文化差異導(dǎo)致Rol m在IBM管理下業(yè)績(jī)平平，最后IBM不得不以比買入價(jià)低得多的價(jià)格將其賣給西門子AG，在 IBM掌控Rolm期間，它平均每年要損失1億美元。 AT&T接管NCR可以看作另一個(gè)經(jīng)典案例。二者之間的不協(xié)調(diào)除了技術(shù)方面的差異外，管理 和文化方面的差異也是巨大的，而且后來(lái)被證明是不可克服的。NCR公司信奉的是高度集 權(quán)的管理方式，而AT&T公司卻是高度分權(quán)的管理模式。一些表面性融合文化差異的方式 被證明是無(wú)效的，如利用玻璃來(lái)取代門。AT&T公司甚至將NCR改名，最后又不得不改回去 。經(jīng)過(guò)嚴(yán)重的虧損之后，AT&T最后在1997年1月將NCR按原價(jià)出售了。 國(guó)內(nèi)這樣的案例不勝枚舉。某南方大型煙草集團(tuán)公司收購(gòu)了兩家北方煙草公司，收購(gòu)公 司企業(yè)文化的核心是“執(zhí)行沒(méi)有借口”，強(qiáng)調(diào)先執(zhí)行，后討論。而地處北方的公司做任何 事都要問(wèn)明原由，由此雙方在文化方面的沖突已經(jīng)上升為管理層面最為核心和最為迫切 需要解決的問(wèn)題。 文化漠視的主要表現(xiàn) 企業(yè)并購(gòu)中的文化漠視一般可以概括為以下幾個(gè)問(wèn)題： 1， 忽視文化差異對(duì)決定最終交易價(jià)值所產(chǎn)生的重大作用。 2， 不重視盡職調(diào)查中的文化調(diào)查。 3， 沒(méi)有意識(shí)到收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司的文化都是重要的，也沒(méi)有意識(shí)到兩種文化重疊性和 互補(bǔ)性 4， 沒(méi)有意識(shí)到新的公司愿景對(duì)樹(shù)立新的公司文化的激勵(lì)作用。 5， 單純或過(guò)于從收購(gòu)企業(yè)利益的角度去建立新的公司文化，沒(méi)有在兩種文化的基礎(chǔ)上去構(gòu) 建新的文化規(guī)范。 6， 并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)能形成兩個(gè)不同組織體之間有效溝通的文化氛圍。 從文化漠視到文化整合為了有效解決并購(gòu)中的文化漠視問(wèn)題，最大化地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值， 我們認(rèn)為，需要在并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行文化整合。具體如下： 第一，并購(gòu)中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，兩種不同類型的企業(yè)深層文化 融合貫通是一個(gè)長(zhǎng)期而緩慢的培育過(guò)程，但就形式層面的文化整合卻必須注重速度。因 為文化整合的過(guò)程越慢，越多的人會(huì)在工作方式和思維方式中感覺(jué)到不適應(yīng)，就會(huì)有越 來(lái)越多的人起來(lái)抵制“入侵文化”。因此文化整合過(guò)程就是一次頭腦風(fēng)暴，要在盡可能短 的時(shí)間內(nèi)要將收購(gòu)公司的文化有選擇地移植到被收購(gòu)公司，或者將兩種文化的差異與在 此基礎(chǔ)之上的全新文化用明白無(wú)誤的方式向被收購(gòu)公司的員工灌輸。 第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。新的文化植入必須建立在美好的企業(yè)愿景感召 之下，被收購(gòu)的企業(yè)大都是經(jīng)營(yíng)不善和業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)。因此在并購(gòu)之后新的管理層必 須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達(dá)給新成立的組織和員工。在此基礎(chǔ)上要將企業(yè)的文化用簡(jiǎn)單 生動(dòng)的方式反復(fù)傳遞，可以通過(guò)會(huì)議、備忘錄、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來(lái)傳達(dá)企業(yè)文化。 一旦為員工確立了集中精力的基本目標(biāo)之后，原本差異巨大的公司文化便開(kāi)始融合了， 將舊的理念和新的理念結(jié)合到一起，集中于對(duì)公司和對(duì)客戶有利的方面，這會(huì)在兩種文 化之間產(chǎn)生連接力。 第三，短期內(nèi)要容忍多種文化下的差異性行為模式。在公司并購(gòu)的初始，各種不同文化 驅(qū)動(dòng)下行為模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時(shí)注重新的 公司文化的勸導(dǎo)和培育。 第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標(biāo)志。對(duì)于來(lái)自兩個(gè)不同工作方式和思維模 式的組織體的員工來(lái)說(shuō)，能否形成有效溝通是文化整合成功的標(biāo)志。有效溝通有四個(gè)標(biāo) 準(zhǔn)：簡(jiǎn)單化、結(jié)構(gòu)化、一致性和平穩(wěn)性。簡(jiǎn)單化是指溝通的信息應(yīng)當(dāng)用非常清晰而且簡(jiǎn) 潔的語(yǔ)言表達(dá)以便使曲解最小化。結(jié)構(gòu)化是指使溝通成為所有員工交流信息的一個(gè)重要 平臺(tái)。如建立公司內(nèi)刊、公司內(nèi)部BBS等使交流結(jié)構(gòu)化、制度化。一致性是指被傳達(dá)的信 息應(yīng)當(dāng)和被執(zhí)行的信息保持一致，因此可供溝通的信息不應(yīng)是倉(cāng)促的。平穩(wěn)性是指溝通 的方式不應(yīng)以激進(jìn)的、獨(dú)裁的方式進(jìn)行，要注意溝通方式的策略性，即使某種信息具有 強(qiáng)制施加的一面，只要溝通的過(guò)程是和諧、有序的，也會(huì)產(chǎn)生積極的效果。 第五，建立新的文化規(guī)范。當(dāng)公司合并時(shí)，公司文化的差異對(duì)生產(chǎn)和員工的士氣產(chǎn)生有 害的影響，因此清晰定義兩個(gè)組織體內(nèi)現(xiàn)有文化規(guī)范的過(guò)程是關(guān)鍵性的，應(yīng)當(dāng)對(duì)每個(gè)公 司的文化規(guī)范加以分類，分成對(duì)員工重要程度高的規(guī)范和對(duì)員工重要程度低的規(guī)范，最 后再對(duì)比兩家公司文化規(guī)范目錄中比較重疊和互補(bǔ)的部分，將其提煉出來(lái)作為新的文化 規(guī)范基礎(chǔ)。 | | | | | | |別誤讀“企業(yè)文化” | | | | | |作者： 伍振 | 現(xiàn)在，有些企業(yè)家很熱衷于搞企業(yè)文化建設(shè)，這原本是件好事，但也有把它搞壞的。筆 者就得知這樣一個(gè)真實(shí)的事例：某建筑工程公司10年前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就很棒，可是3年前這 家企業(yè)的老總，忽然從京城高薪請(qǐng)進(jìn)一個(gè)“文化高手”，花巨資構(gòu)建所謂的企業(yè)文化，重 新編印了企業(yè)畫冊(cè)，規(guī)范了員工制服，設(shè)置了什么企劃部、公關(guān)宣傳部等部門，招聘進(jìn) 一大幫具有表演和公關(guān)才能的靚女俊男……其結(jié)果如何呢？一方面是企業(yè)花大價(jià)錢搞了些 有名無(wú)實(shí)的所謂文化建設(shè)，另一方面是把原本挺樸實(shí)的員工也搞得學(xué)會(huì)了務(wù)虛不務(wù)實(shí)， 做表面文章的毛病。接下來(lái)的情況是，在兩年不到的時(shí)間里，原本火旺的企業(yè)終于受不 了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，支持不下去。 企業(yè)文化，在筆者看來(lái)，原本是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成的一種群體精 神財(cái)富。對(duì)于這種精神財(cái)富，固然需要人們?nèi)ネ诰?、總結(jié)、提升，但絕對(duì)不是請(qǐng)一兩個(gè) 所謂的“文化高手”包裝一番就能達(dá)到目的。因?yàn)槠髽I(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新的 過(guò)程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，不可能拋開(kāi)企業(yè)固有的傳統(tǒng)和嚴(yán)格的管理去談企 業(yè)文化建設(shè)，更不可能為文化而文化。以馳名中外的同仁堂為例，這家百年中華老字號(hào) 流傳至今的警言依然是“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”；“修合無(wú)人見(jiàn) ，存心有天知”。盡管同仁堂當(dāng)年或許并沒(méi)有系統(tǒng)的企業(yè)文化理論，但誰(shuí)能否認(rèn)凝結(jié)在這 警言背后的不是一種激勵(lì)員工的企業(yè)文化呢？ 有鑒于此，筆者以為，企業(yè)家們眼下紛紛強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，切不可只求外觀熱鬧， 而要親力而為悉心挖掘經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)，發(fā)自企業(yè)最基層思維和智慧的積淀，更不 能指望所謂的“文化高手”包裝一番了事。因?yàn)槿绻阏`解了企業(yè)文化，不僅收不到效果 ，反而有可能會(huì)誤了企業(yè)。 |企業(yè)文化之蜜蜂版 | | | | | |作者： 陳江淮 | 企業(yè)管理是與企業(yè)文化息息相關(guān)的，德魯克有句名言：“管理不只是一門學(xué)問(wèn)，還應(yīng)是一 種‘文化’，它有自己的價(jià)值觀、信仰、工會(huì)和語(yǔ)言?！?說(shuō)到企業(yè)文化的內(nèi)容，人們一般把它歸結(jié)為具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、統(tǒng)一 語(yǔ)言、輻射功能。 在這些功能當(dāng)中，有的功能表達(dá)了企業(yè)文化深層次方面的含義，認(rèn)為企業(yè)文化是比所謂 的戰(zhàn)略更基本的一種東西，比如下面引用的一段話： “對(duì)于一個(gè)有抱負(fù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化中的‘人本’思想絕不等于企業(yè)員工，它包括股東 、管理層、員工、客戶乃至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以至人類社會(huì)。企業(yè)有前途、工作有效率和個(gè)人 有成就，是企業(yè)的三個(gè)最初始的命題，績(jī)效永遠(yuǎn)是問(wèn)題的關(guān)鍵和核心。工作的高績(jī)效讓 顧客滿意，顧客的滿意支撐了公司的前途，從而讓股東滿意；公司的前途保障了員工的 成就，也讓員工滿意。” 站在這個(gè)角度想問(wèn)題的企業(yè)雖然不很多，但你不能說(shuō)沒(méi)有，至少它代表了企業(yè)文化可能 的一種高度。 還有的功能表達(dá)了企業(yè)文化表層方面的東西，比如是體現(xiàn)在公司達(dá)成協(xié)議而不是執(zhí)行決 議的過(guò)程中所包含的集體性精神氛圍，還比如是體現(xiàn)在微笑待客、熱情服務(wù)等禮儀性質(zhì) 的東西。 一件作品問(wèn)世以后，有時(shí)會(huì)被人們弄出許多版本來(lái)，甚至還有搞笑版，這也是人類精神 的創(chuàng)作力量，企業(yè)文化也不例外，這里不妨給它來(lái)一個(gè)蜜蜂版。 蜂群是一個(gè)有機(jī)整體，它們生活在一起，分工合作，共同儲(chǔ)備飼料，哺育后代，守衛(wèi)蜂 巢，并且彼此傳遞著飼料。通過(guò)互相傳遞飼料，也保證著母蜂分泌的母蜂物質(zhì)，以及其 它外激素，能夠在全群蜜蜂中迅速地傳遞。這是蜜蜂的一種相互聯(lián)系的方法。 蜜蜂具有多種外激素，它們對(duì)蜂群的活動(dòng)和生理反應(yīng)，有著相互促進(jìn)，又相互制約的作 用。蜜蜂上顎腺分泌的外激素稱為母蜂物質(zhì)。當(dāng)工蜂喂養(yǎng)母蜂時(shí)，借口器的接觸，母蜂 將這些物質(zhì)傳遞給工蜂，再通過(guò)工蜂的互相傳遞，從而影響整群工蜂的活動(dòng)和某些生理 過(guò)程。同時(shí)通過(guò)母蜂物質(zhì)的傳遞，蜜蜂就可以知道母蜂在蜂群內(nèi)。 母蜂物質(zhì)在工蜂當(dāng)中的傳遞，使它們能夠知道本群的母蜂是否存在。如果母蜂不在，經(jīng) 過(guò)幾十分鐘，蜂群內(nèi)的工作秩序就受到嚴(yán)重影響，工蜂顯得焦急不安。昆蟲(chóng)除了內(nèi)分泌 器官分泌的激素外，還分泌一些物質(zhì)，這些物質(zhì)不是分泌在身體內(nèi)，而是分泌到體表外 ，借助個(gè)體間的接觸獲空氣的傳播，作...
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