企業(yè)文化1
企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng) 營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化 的企業(yè)行為規(guī)范、道德準則、風俗習 慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企業(yè)形象物質(zhì)文 化三大層次。企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神文化即它的價值觀念、思維方式。 　　企業(yè)文化對人力資源管理的導向作用，主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導 向作用。 企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的二元性特征(E·海能，1990) 。企業(yè)文化、企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的、與企業(yè)有關(guān)的 價值觀念和思維方式所構(gòu)成(如顧客至上，質(zhì)量第一，沒有最好只有更好等)，另一方面 也是由個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的結(jié)果。 　　企業(yè)文化是亞社會文化。企業(yè)的員工走進企業(yè)時，他不是一個抽象的自然人，而是 一個社會人，是有一定意褒、信仰、價值觀念的人，這正是人力資源區(qū)別于物力、財力 及自然資源的顯著特征。 也就說，企業(yè)人力資源管理面對的是社會化了的人。 　　以企業(yè)文化為導向的人力資源管理就是要把企業(yè)文化的這兩個方面，雙向生成過程 有機地融合起來，形成一個更好的企業(yè)文化，從而有利于人力資源有效管理。 企業(yè)文化為導向的人力資源管理的具體形式與過程。 　　第一，從招聘階段就開始企業(yè)文化，尤其是企業(yè)價值觀念的導向。企業(yè)人力資源管 理者要通過有目的公關(guān)活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業(yè)的企業(yè)文化，特別是企 業(yè)的基本價值觀念，基本的原則和宗旨。接下來要用合理的測試手段分析判定應(yīng)聘者的 價值傾向與企業(yè)的價值觀體系是否一致。 　　第二，對招聘來的新的企業(yè)員工進行企業(yè)文化培訓，即定向(入廠、入社)教育。通 常的做法有，一是進行規(guī)章制度獎懲紀律方面的教育；二是進行企業(yè)發(fā)展史的教育，接 受本企業(yè)的好的傳統(tǒng)。三是進?quot;師傅帶徒弟"式 的實際試用實踐考察。這種上崗前的培訓、定向教育對于新企業(yè)員工的價值觀念的導向 是十分重要的。在這一階段不同的價值觀念和思維方式會發(fā)生激烈的碰撞，對企業(yè)存在 的問題會有鮮明強烈的感受和印象，它雖有直觀感性認識的片面，但它卻克服了老企業(yè) 員工的熟視無睹乃至麻木不仁，認真聽取新職工的意見，加以歸納分析，找出合理的因 素加以吸收，不僅會使新的員工加快對企業(yè)已有文化價值觀念的認同，而且更主要的是 它會給企業(yè)文化注入新的活力因素，保持企業(yè)組織具有不斷變革的動力。這是企業(yè)文化 與社會文化通過人力資源的互動過程。 　　第三，在人力資源使用過程中培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神。 企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，即企業(yè)價值觀念和 思想信念的體現(xiàn)。它要求有奉獻、團結(jié)協(xié)作，以人為本、創(chuàng)新、追求卓越等精神。比如 它要求尊重企業(yè)員工權(quán)利，公平對待每一個員工，包括犯錯誤乃至被解雇的員工，鼓勵 員工參與企業(yè)的管理與決策，保障職工的勞動安全和合法權(quán)益，加強管理者與被管理者 之間的溝通，形成和諧的人際關(guān)系，包括勞資關(guān)系等，以及保證員工的工資福利，等等 。 　　總之，在企業(yè)人力資源調(diào)配、考核等方面，培養(yǎng)企業(yè)員工的企業(yè)精神，形成一個和 諧向上充滿活力與朝氣的組織目標與員工價值自我實現(xiàn)相一致的利益、文化、精神共同 體。 　　第四，人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒介形式。 　　任何文化發(fā)揮作用都必須通過感官媒介，企業(yè)文化也是這樣。企業(yè)文化在人力資源 管理中的媒介形式主要有： 　　一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用，這要求企業(yè) 管理者外樹良好的企業(yè)形象，內(nèi)創(chuàng)優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等； 　　二是企業(yè)開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動； 　　三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、"神話"故事。特有的標語口號 簡明洗煉，好懂易記，易于傳播。 　　四是企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的英雄人物、傳奇人物。因為榜樣的力量是 直觀的感性的，他／她 明確地告訴人們企業(yè)在提倡什么、鼓 勵什么，企業(yè)員工也就知道自己應(yīng)該 怎么做。這也就是"樹典型"的方法， 實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行，成為企業(yè)文化 中的典型人物，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了。總之，企業(yè)文化導向下的 人力資源管理會使人力資源管理更加有效率，二者是一個互相促進的管理活動。 企業(yè)文化與人力資源管理 [pic] 企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)來源于企業(yè)奠基人的哲學思想(無論它起初是多么朦朧),我們 稱之為經(jīng)營理念。這種理念在企業(yè)的經(jīng)營活動中對雇員的價值標準產(chǎn)生強烈的影響 ;通過高層管理活動創(chuàng)造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受和不可接受。怎樣 使員工認同企業(yè)文化,取決于兩方面的工作:選擇具有企業(yè)相同價值標準的員工,通 過培訓使新員工適應(yīng)企業(yè)的價值標準要求。 人力資源管理在企業(yè)文化的營造、維持、傳播上起著非常重要的作用:建立價值評 價體系,制訂價值觀取向的政策,選擇員工,通過培訓傳播企業(yè)文化等等。 企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中的意義到底是什么?起什么樣的作用?讓我們先來看下面 的一個案例: Wal—Mart是美國現(xiàn)代商業(yè)最成功的商業(yè)企業(yè)。它成立于1962年。在1980年以前,年 銷售額24億美元,不到Sears銷售額的12％。但在80年代,Wal—Mart年營業(yè)額以每年 25％的速度增長。目前,它的年銷售額達400億美元,超過Sears ard Kmatt,成為美國最大的零售商。 Wal—Mart銷售的是和其他同行同樣的商品,為什么能成功?其中一個因素是企業(yè)創(chuàng)立 者Walton’s最初選擇了正確的成長戰(zhàn)略:在少有競爭對手的小城鎮(zhèn),建立毗鄰的銷售 網(wǎng)點,方便分配商供貨。但Wal—Mart’s成功的真正秘決是它的企業(yè)文化。Sam Walton創(chuàng)立的企業(yè)文化,成為350,000企業(yè)員工共同承認的價值標準。這種文化強調(diào) 質(zhì)量、低消耗、服務(wù)顧客。在企業(yè)中,Wal—Mart’s鼓勵在各層面上工作的員工冒險 、創(chuàng)新,對待員工真正象自己的伙伴一樣。有一則小故事可以說明這種企業(yè)文化。 1985年,在阿拉巴拿的一位商店經(jīng)理助理John犯了非常愚蠢的錯誤,他訂了商店所需 量的4～5倍的甜點。發(fā)生這種情況在別的企業(yè)責任人必然被辭退。但在Wal—Mart則 不然,商店的經(jīng)理告訴他:“John,發(fā)揮你的想象力,想出各種方法將它賣掉?！盝ohn的 答案:在他的商店附近停車場舉辦第一次吃月餅世界冠軍比賽。促銷活動非常成功 ,以致這項賽事已成為該店每年一度的傳統(tǒng)活動。 一、規(guī)范化——企業(yè)文化的先驅(qū) 從文化角度觀察企業(yè),是近二十年的新事物。在60年代,組織被視為用來協(xié)調(diào)、控制 一群人的工具,它借助權(quán)威關(guān)系的線條將各部門串在一起。但真實的卻是組織有更 多的含意,它象一個人一樣也有個性。組織的個性或固執(zhí)、或靈活、或敵對、或友 善,或開放、或保守。將兩個具有相同的組織結(jié)構(gòu),處在相同的地域,又從事完全同 樣的經(jīng)營活動的企業(yè)加以比較,它們一定有不同的“情感”和個性特征。到70年代,組 織理論開始承認文化在組織成員中起的重要作用。有趣的是,企業(yè)文化作為影響員 工態(tài)度和行為的獨立因素,起源于20～30年代的規(guī)范化概念。 規(guī)范化使組織成員產(chǎn)生共識:什么是恰當?shù)摹⒒镜?、有意義的行為。當一個組織 使制度程式化,它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為 。而這恰恰也是企業(yè)文化所要做的。 二、企業(yè)(組織)文化的定義 我們研究企業(yè)文化,必須了解企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵,它不是幾句蒼白無力的口號所能 揭示的。通常,大家都會同意,企業(yè)文化是組織中為成員普遍承認的價值體系。最新 的研究抓住了企業(yè)文化內(nèi)核的特點,揭示了文化的本質(zhì)意義,它所反映的是企業(yè)在經(jīng) 營過程中的價值取向,這樣的價值系統(tǒng)使得一個組織具有區(qū)別于其它組織的個性。 先看下面的示意圖: 圖上每項特點的兩端反映此項特點強調(diào)和關(guān)注的強烈程度。 1、成員認同:員工是認同整個企業(yè),還是認同他(她)的工作或職業(yè)。 2、組織強調(diào):工作活動的開展圍繞團隊,還是強調(diào)個人。 3、人的關(guān)注:管理決定在多大程度上考慮產(chǎn)生的結(jié)果對人的影響。 4、單位合作:在企業(yè)中各單位被鼓勵協(xié)作還是獨立動作。 5、控制:各種規(guī)章制度、直線上司對成員行為的監(jiān)督程度。 6、冒險容忍:鼓勵員工積極、創(chuàng)新和尋求冒險的程度有多大。 7、獎勵標準:獎勵(如加工資、晉升)，是根據(jù)員工的業(yè)績,還是根據(jù)資歷、偏好和 其它非業(yè)績因素。 8、爭論容忍:鼓勵員工爭論、公開批評的程度。 9、過程——結(jié)果取向:管理者是重視結(jié)果還是達到目標的技巧和過程。 10、開放系統(tǒng)關(guān)注：企業(yè)的管理人員對外部環(huán)境反映的程度。 據(jù)此,我們即可較準確地描繪出企業(yè)文化的構(gòu)成體系。 三、企業(yè)文化的類型 1、學院型 這種文化類型適合那些希望通過掌握所從事的新工作而獲得穩(wěn)步晉升的組織成員, 通常,這種類型的公司喜歡招募年輕的大學生,對他們進行特殊的訓練,然后謹慎地 引導他們達到專門領(lǐng)域的塔尖。IBM、Coca—Cola、通用汽車均屬典型的學院型。 2、俱樂部型 注重成員的融合、忠誠、承諾。資歷是關(guān)鍵因素,也考慮年齡和經(jīng)驗。與學院型相 反,俱樂部視管理者為多面手。這方面的例子有政府機構(gòu)、軍隊、美國貝爾公司。 3、壘球隊型 具有壘球隊型文化的組織被認為是冒險者和創(chuàng)新者之家,這類組織尋找各種年齡和 經(jīng)歷的有才能的人,并獎勵他們的工作。組織提供豐厚的報酬、給予很大的自由度 。這類組織在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告公司、軟件發(fā)展商等行業(yè)較 普遍。 4、堡壘型 這類企業(yè)幾乎沒有工作安全度,但對那些喜歡挑戰(zhàn)的人是個令人激動的地方。比較 典型的企業(yè)如大零售商、賓館、石油天然氣勘探公司等。 5、學習型 這種類型的文化是較理想的,它集中了上述類型的優(yōu)點,也是現(xiàn)代最新管理理論所追 求的。例子有英國殼牌石油公司等。 許多企業(yè)組織不能完全歸為上述五類中的一種。有的具有混合文化,有的處在轉(zhuǎn)型 期,如通用電器,不同的部門就有明顯不同的文化,Apple起初為壘球隊型,后來變?yōu)?學院型。每一種文化都趨于吸收其它文化的一些特點。 在這里,值得管理者特別是人力資源管理者關(guān)注的是:組織(企業(yè))文化的特點與員工 升遷到管理層的難易程度相適應(yīng)。比如:冒險者在壘球隊型的組織中易成功,但在學 院型的組織中則會變得平庸。 四、企業(yè)文化與工作滿意度的區(qū)別 必須明確,企業(yè)文化關(guān)注的是員工怎樣認識變化的特點,而不管員工們是否喜歡。這 是很重要的,也是它區(qū)別于工作滿意度概念的地方。 企業(yè)文化研究員工怎樣看待他們的組織(企業(yè)):鼓勵團隊工作?獎勵創(chuàng)新?平息沖突 爭論? 工作滿意度尋求評價員工對工作環(huán)境的有效反映。它關(guān)心員工怎樣感受組織的期望 ,獎償?shù)膶嵤?處理矛盾的方法和可能性等。 雖然在術(shù)語的描述上有重復,但區(qū)別是明顯的:企業(yè)文化是可表述的,工作滿意度則 是可評估的。 五、企業(yè)組織是否有統(tǒng)一的文化 企業(yè)文化表達的是企業(yè)成員的一種共同認識。因此,可以期望組織中具有不同經(jīng)歷 、背景、學歷的每位成員會用類似的語言來描述企業(yè)文化。 在任何確定的文化中有子(亞)文化。大多數(shù)的大型組織必定有主體文化和數(shù)種亞文 化。 主體文化是核心,她為組織中大多數(shù)成員所接受。當我們討論企業(yè)文化,考慮的是主 體文化。正是這種突出的文化觀給了一個企業(yè)組織鮮明的個性。在大型組織中逐漸 孕育的亞文化反映了成員面對的共同問題、情況或感受。這些亞文化可能是由部門 或地區(qū)分隔造成的。例如,銷售部門存在著明顯不同于技術(shù)部門、辦公行政部門的 文化氛圍。 必須強調(diào),若組織沒有主體文化,僅有各種亞文化,則作為整體組織的主文化觀就會 消退,原因是沒有確定的概念:什么是合適的行為,什么是不合適的行為。 六、文化與規(guī)范化 強烈的企業(yè)文化增加行為的一致性。在這種意義上,強烈的文化起替代規(guī)范化的作 用。組織中高度的規(guī)范化創(chuàng)造可預見性、秩序和連貫性。規(guī)范化和文化是到達同一 目的的不同途徑。企業(yè)組織的文化越強烈,則需要越少的管理來考慮形成規(guī)章制度 指導員工的行為。當員工接受企業(yè)文化,那些規(guī)章制度將被內(nèi)在化在員工的行為中 。 七、文化的作用 文化在企業(yè)組織有廣泛的作用。 首先,它對企業(yè)組織起廣義的界定作用,即它確定一個企業(yè)組織與其它企業(yè)組織的區(qū) 別。第二,它在組織成員中傳播相同的認識。第三,它促進產(chǎn)生比個人利益更高的對 某事的承諾。第四,它提高社會團體的穩(wěn)定性。文化是一種社會粘合劑,依靠提供給 員工應(yīng)該說什么、做什么的合適標準幫助維持組織的緊密結(jié)合。最后,文化為產(chǎn)生 認識系統(tǒng)、控制機制服務(wù),指導和形成員工的態(tài)度和行為。最后的這項作用有特殊 的意義,那就是文化定義“游戲規(guī)則”: 按照定義,文化是難以捉摸的、無形的、含蓄的和為獲得某種許可而采用的。但每 個組織都孕育著一系列核...
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