企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)和管理機制再造研究
企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)和管理機制再造研究 第一章 企業(yè)流程及其再造 亞當·斯密200多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實踐。隨著時代的 變遷、人們思想觀念的變化和科學技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應客觀環(huán)境 變化和社會發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實踐者重新審視在分 工理論指導下形成的業(yè)務流程和官僚體制，導致了企業(yè)流程再造運動的興起。 1. 企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程 1. 企業(yè)流程的內(nèi)涵 企業(yè)是一個“投入- 產(chǎn)出”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn) 換為對顧客有價值的產(chǎn)品或服務；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人 利息與國家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的 員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔?。企業(yè)的有效運行實際上就是其物流、資金 流、人流與信息流合理流動的過程。這種過程有一個顯著的特征，就是按照一定的邏輯 順序，由一個階段向另一個階段變換，這種變換過程實際上就是一種流程。 那么什么是流程呢？“流程”在英國朗文（LONGMAN）出版公司出版的《朗文當代英語詞 典》中解釋為：⑴一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難 以控制的結(jié)果。如沉陷的森林經(jīng)過長期的緩慢的化學變化而形成煤就是此類流程。⑵一系 列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，如收看電視節(jié)目要經(jīng)歷插上 電源、打開電視機、搜尋電視節(jié)目等一系列活動，就是流程。從流程這一概念的兩種解 釋可以看出，流程是由一系列的活動或事件組成，前者是一種漸變的連續(xù)性流程，后者 是一種突變的斷續(xù)型流程。因此，流程實質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情 發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展 的時間變化順序，也可以是事情變化的空間過程。 流程對于企業(yè)來說更是司空見慣，甚至可以說，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運作 的。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財務流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購流程及 售后服務流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。對于企業(yè)流程的定義，不同的學者有不同的提 法，即使是同一學者，在不同的場合對其定義亦不完全相同。 表1-1 企業(yè)流程各種不同定義一覽表 |作 者 |定 義 | |邁克爾·哈默(Michae|企業(yè)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的| |l Hammer) |輸出的活動。 | |邁克爾·哈默 |企業(yè)流程是指企業(yè)集合各種“原料”，制造出顧客需| | |要產(chǎn)品的一系列活動。 | |T．H．達文波特(T.H|企業(yè)流程是跨越時間和地點的有序的工作活動，它| |.Davenport) |有始點和終點，并有明確的輸入和輸出。 | |T．H．達文波特 |企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動的集合，| | |并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。它| | |是行為的結(jié)構(gòu)。 | |T．H．達文波特與J.|企業(yè)流程是產(chǎn)生特定企業(yè)輸出的一系列邏輯關(guān)系相| |E.肖特(T.H.Davenpo|關(guān)的活動。 | |rt & J.E.Short) | | |A．L．斯徹爾(A.L.S|企業(yè)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶| |cherr) |—供應商關(guān)系。 | |H．J．約漢遜(H.J.J|企業(yè)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的| |ohanson) |結(jié)合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有| | |用、更為有效的輸出。 | |R．B．克普萊與L.莫|企業(yè)流程是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動、決策、信息流| |導克(R.B.Kaplan & |和物流的集合。 | |L.Murdock) | | 資料來源：芮明杰，錢平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社，1997，第84頁。 以上這些定義其實內(nèi)容相近。綜合各種定義，筆者認為，企業(yè)流程為：完成某一目 標（或任務）而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合。 2. 分工理論的產(chǎn)生與發(fā)展 當代絕大部分企業(yè)的流程都是基于分工理論，分工理論是當代企業(yè)流程設計的一大理 論基石。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務流程，有必要回顧分工理論及其產(chǎn)生與發(fā) 展。 1．分工理論的產(chǎn)生 企業(yè)管理已經(jīng)有260多年的歷史，它是隨著資本主義制度的產(chǎn)生和發(fā)展而逐步形成的 。18世紀60年代開始了一場產(chǎn)業(yè)革命，這場革命不僅是一場技術(shù)革命，而且是一場社會 關(guān)系的革命。手工制造業(yè)開始向機器大工業(yè)過渡，社會的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠 。工廠制度的出現(xiàn)，導致了生產(chǎn)組織和社會關(guān)系的巨變，管理的必要性逐漸明顯。一些 西方早期管理思想家和企業(yè)主對管理問題進行了探索和實踐，其中主要代表人物是英國 古典經(jīng)濟學家亞當·斯密（Adam Smith）。斯密1746年畢業(yè)于牛津大學，當時正是英國產(chǎn)業(yè)革命前期。他費時10年，于1 776年出版了其代表作《國家財富的性質(zhì)和原因的研究》（即《國富論》）。書中提出了對管 理理論及管理實踐的發(fā)展具有重大意義的勞動分工理論。 斯密指出：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧 和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！盵1]他以制造扣針為例，具體說明了勞動分工的優(yōu)點 。在分工以前，每個工人連20枚針也制造不出來。但是如果將扣針的制造分解為十幾道 操作工序，每道工序由專門的工人操作，這些工人進行分工協(xié)作每天可生產(chǎn)48,000枚針 ，即每個工人每天平均可生產(chǎn)約3,000枚針，提高效率達150倍。因而斯密提出：為了提 高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動作、一道道 簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。 2．分工理論的發(fā)展 亞當·斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點，大大促進了英國及其他西方國 家企業(yè)的成長與發(fā)展。此后，有許多管理專家和學者發(fā)展了這種專業(yè)分工理論，并將其 運用到企業(yè)具體實踐中。其中代表人物有弗雷德里克·泰勒(Frederic Taylor)、亨利·法約爾(Henri Fayol)、亨利·福特(Henry Ford)和艾福利德·斯隆(Alfred Sloan)。 泰勒是科學管理理論的創(chuàng)始人。他從1881年開始在企業(yè)里長期進行管理工作的實驗研 究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于1911年發(fā)表了《科學管理原理》一書。該書是企業(yè)管 理學最早的代表性著作，泰勒也因此被譽為“科學管理之父”。泰勒一生大部分時間所關(guān) 心的主要事情，就是提高生產(chǎn)效率。他對分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在：1、對管理工作進行分 工，明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。計劃職能人員負責研究、計劃、調(diào)查、控制以及對 操作者進行指導，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負責執(zhí)行職能。2、采用職 能式組織代替軍隊式組織，實行職能工長制。職能工長是按職能分工的工段長。為了提 高工效，必須對管理工作進行細分，使每個職能工長只承擔一方面工作。泰勒的科學管 理理論反應了當時大機器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗上升為理論，在二 十世紀初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學管理運動。泰勒所提倡的職 能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論依據(jù)。 法約爾是經(jīng)營管理理論的創(chuàng)始人，他和泰勒、韋伯一起創(chuàng)立和倡導了古典管理論。法 約爾以大企業(yè)的整體作為研究對象，于1916年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》一書，對經(jīng) 營管理活動、職能、原則等方面進行了全面系統(tǒng)的探索和論述。法約爾對分工理論的貢 獻在于：1、將企業(yè)的全部活動分為技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活 動和管理活動六類。2、將管理分解為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。3、提 出實施管理的十四條原則，首條即為“勞動分工”。法約爾認為：勞動分工屬于自然規(guī)律 ；工人總是做同一部件，領(lǐng)導人經(jīng)常處理同一些事務，則對自己的工作就可熟悉、自信 和準確，從而提高工作效率；專業(yè)化分工不僅適用于技術(shù)工作，而且毫無例外地適用于 所有涉及一批人或要求幾種類型的能力的工作，其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力的分散。由 于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻，法約爾被稱為“現(xiàn)代經(jīng)營管理之父”。 由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實踐上產(chǎn)生了巨大的變革。 二十世紀初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利·福特率先將分工理論應用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了 “福特制”。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動化和生產(chǎn)標準化兩方面。生產(chǎn)自動化是廢棄 由技工單獨負責組裝全車的作法，將生產(chǎn)過程分解為不同的作業(yè)，讓每個員工只負責其 中的一項或少數(shù)幾項作業(yè)，然后利用高速傳送的運輸系統(tǒng)，把全部作業(yè)組成流水作業(yè)線 ，全部作業(yè)同時進行，連續(xù)不停地運作。生產(chǎn)標準化包括以下內(nèi)容：1、產(chǎn)品標準化，即 將生產(chǎn)集中于唯一最佳的產(chǎn)品類型，實行單一產(chǎn)品的原則。2、零件標準化。3、車間專 業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。4、機器和工具專 門化。5、作業(yè)標準化，即實施工人操作的標準化。實行這種制度，由于簡化了操作方法 ，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提高了生產(chǎn)效率。根據(jù)福特公司生產(chǎn)T型車的經(jīng)驗，在 實行福特制以后，汽車的裝配時間減少到原來所需時間的十分之一。 以福特所創(chuàng)造的“福特制”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機械化、自動化的基礎 上采用了勞動分工的方法。隨后，這種勞動分工的思想又進一步擴展到企業(yè)內(nèi)部的其他 管理部門，使這些部門也按照專業(yè)分工的原則設立機構(gòu)與安排職務，產(chǎn)生了諸如計劃、 財務、技術(shù)等專業(yè)管理部門及其相應的專業(yè)技術(shù)管理人員。幾乎與福特同時代的通用汽 車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實 際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工 作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào) 和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系 統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中 ，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分 工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。他創(chuàng)造出層層上報的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，用以 管理日益龐大的企業(yè)內(nèi)部官僚體系。公司總部只要掌握下面各部門上報的生產(chǎn)與財務報 表，就可以進行規(guī)劃與監(jiān)督。金字塔組織的最大優(yōu)點就是十分易于管理與規(guī)劃。在精密 的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確 保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運作。同時，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在 經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴張。斯隆的這套管理分工方法逐漸發(fā)展成在現(xiàn)代大企業(yè)中 所常見的分工極細、以職能階層為基礎的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制，并成為了各個國家 、各個行業(yè)及各個企業(yè)的通行模式。 3. 基于分工理論的企業(yè)流程的弊端 分工理論的發(fā)展及其實踐為提高勞動生產(chǎn)率、增強企業(yè)競爭能力和發(fā)展社會生產(chǎn)力發(fā) 揮了巨大的作用。但是隨著時代的變遷和人們思想認識的變化，尤其是進入20世紀80年 代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與 發(fā)展的弊端。 企業(yè)是通過流程來運作的，企業(yè)流程是企業(yè)活動的集合。對于企業(yè)的活動，可以有兩 種不同的方式進行整合，一是按活動的相同性或相近性，將從事相同或相近活動的人合 在一起形成職能型群體，即基于分工理論的職能型群體，如將從事財務工作的人合在一 起形成財務部門；二是按活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人合在一起形成流程型群體 ，即基于流程的群體，如將某一產(chǎn)品的設計、工藝、生產(chǎn)、檢驗等人員合在一起形成該 產(chǎn)品開發(fā)的流程小組。 在職能型群體組織中，群體成員承擔著同樣的工作，可獲得分工的效率與規(guī)模效益； 群體的管理者是該領(lǐng)域中的專家，群體成員與管理者有著相同的工作態(tài)度和價值取向， 因此彼此之間有較大的融洽性，管理工作相對簡單。然而，在基于分工理論的職能型工 作群體組織中，一個完整的工作流程要跨越多個職能部門。圖1- 1所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實流程所跨越的職能部門情況。在這類企業(yè)中，一些顧 客的訂單落實業(yè)務流程被銷售部、財務部和生產(chǎn)部...
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