企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察
企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察 摘要：基于管理實(shí)務(wù)的需求，企業(yè)薪酬管理理論隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。 這些理論影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)險(xiǎn)的變遷，而豐富多彩的管理方法和管 理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。本文將從早期工廠制度時(shí)期到現(xiàn)代薪酬管理劃分為四 個(gè)階段，分別描述、分析各個(gè)不同階段企業(yè)薪酬管理的基本狀況，從而把握薪酬管理發(fā) 展過(guò)程的基本脈絡(luò)，以期領(lǐng)會(huì)其中演變的邏輯過(guò)程，有利于對(duì)我國(guó)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的 指導(dǎo)。 　　 一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)薪酬問(wèn)題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。從古 典學(xué)到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域?qū)べY問(wèn)題(經(jīng)濟(jì)學(xué)家更習(xí)慣把薪酬稱為“工資” ，以體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格的涵義)的研究已相當(dāng)系統(tǒng)。綜觀所有這些工資理論，我們可以發(fā) 現(xiàn)，這些理論的基本前提假設(shè)是：接受工資的主體是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，由此演繹出來(lái)的 各種觀點(diǎn)都已經(jīng)滲透到管理活動(dòng)中，對(duì)管理行為產(chǎn)生極為廣泛的影響。但是，從管理學(xué) 角度出發(fā)，現(xiàn)實(shí)中的個(gè)體并非完全是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，管理現(xiàn)實(shí)中的環(huán)境因素也是復(fù)雜 多變的，工資制度并不都能得到如此理性的執(zhí)行?；诠芾韺?shí)務(wù)的要求，企業(yè)薪酬管理 理論也隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論之中，但 卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變遷；同時(shí)，現(xiàn)實(shí)中豐富多彩的管理方法 和管理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。從工業(yè)革命給早期工廠制度帶來(lái)沖擊開始，發(fā)展 到今天網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)管理變革的全面滲透，指導(dǎo)企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的薪酬理論也在不斷發(fā) 展。無(wú)疑，對(duì)這些薪酬管理理論的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行分析，領(lǐng)會(huì)其演變的邏輯過(guò)程，對(duì)企業(yè) 薪酬管理實(shí)踐具有十分重要的意義。 一、傳統(tǒng)薪酬管理的變遷 總的說(shuō)來(lái)，傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結(jié)為三個(gè)階段： 1．早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點(diǎn) 在前工業(yè)革命時(shí)期，當(dāng)時(shí)的工人習(xí)慣于家庭或農(nóng)村生活，不喜歡接受工廠管理的約 束，工作時(shí)間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”。當(dāng)時(shí)的情形正如一 個(gè)觀察家所描述的那樣，“一個(gè)人在四天時(shí)間里如果能掙到足夠維持七天生活的錢，那 么他就會(huì)把那三天作為休息日。換句話說(shuō)，他就會(huì)揮霍放蕩地過(guò)日子?！?J．鮑威爾， 1772)。在這樣背景下，重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)派的研究結(jié)果是：“收入與所提供的勞動(dòng)之間的 關(guān)系是負(fù)相關(guān)的，也就是說(shuō)，當(dāng)工資增加時(shí)，工人寧可去花掉他們的錢，等錢花光以后 ，需要更多的錢時(shí)再去工作(A.雷恩)?！币虼耍诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間里，雇主們認(rèn)為，“最饑 餓的工人就是最好的工人”。他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平 上，使工人剛剛能夠維持生計(jì)，爭(zhēng)取“讓工人盡快把錢花完，然后不得不回到工廠工作 。”但是，為了吸引熟練的技術(shù)工人，這些雇主又不得不為他們提供穩(wěn)定的較高水平的 工資。于是，雇主們?yōu)榱嗽趦烧咧g實(shí)現(xiàn)平衡，就采用了各種不同的物質(zhì)刺激方法。 在這個(gè)時(shí)期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬辦法。在那些勞動(dòng)密集 型的工廠里，工資激勵(lì)使用得相當(dāng)廣泛，那里的勞動(dòng)力成本在總成本中占有很大比例， 勞動(dòng)報(bào)酬與個(gè)人表現(xiàn)緊密相關(guān)。當(dāng)時(shí)，也有部分企業(yè)采用團(tuán)體計(jì)件計(jì)劃。比如，大多數(shù) 煤礦實(shí)行小組工作。由于當(dāng)時(shí)衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而 不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)，因此“小組的計(jì)件計(jì)劃雖然 是在實(shí)踐中形成的，但卻大都沒(méi)有效率”(皮奇和雷恩，1992)。 為了充分發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，少數(shù)管理學(xué)者提出了利潤(rùn)分享計(jì)劃作為固定工資的 補(bǔ)充。比如，巴比奇提出的利潤(rùn)分享計(jì)劃包括兩個(gè)方面：(1)工人的部分工資要視工廠 的利潤(rùn)而定； (2)工人如果能提出任何改進(jìn)建議，那么就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎(jiǎng)金。除了分享 利潤(rùn)外，工人們按照他們所承擔(dān)的任務(wù)的性質(zhì)獲得固定工資。這樣，按照利潤(rùn)分享計(jì)劃 ，工人作業(yè)組合將會(huì)采取行動(dòng)，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人(A.雷恩)。 應(yīng)該說(shuō)，在工廠制度逐步成熟的過(guò)程中，企業(yè)主已經(jīng)意識(shí)到薪酬在管理中的地位和作用 。 2．科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策 在科學(xué)管理時(shí)代，“以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位成本”的思想得到了發(fā)展。 當(dāng)時(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為，最好的辦法就是把勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)表現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。利潤(rùn)分紅能夠鼓勵(lì) 工人以更低的成本生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兡芊窒碛?弗雷德里克.W.泰羅(Frederick W．Taylor)不贊同當(dāng)時(shí)正在實(shí)行的利潤(rùn)分享計(jì)劃，認(rèn)為利潤(rùn)分享計(jì)劃不能促進(jìn)個(gè)人抱負(fù) 的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴还苋藗冏龀龅呢暙I(xiàn)大小，所有的人都參與分享利潤(rùn)。而且，按照時(shí)間接 近的心理原則，這種制度“獲得獎(jiǎng)賞的日子太遙遠(yuǎn)”，在一年終了時(shí)分享利潤(rùn)并不能激勵(lì) 工人在每天都做出最大的成績(jī)。1895年，他針對(duì)工人的“偷懶”提出了差別計(jì)件工資制度 ，作為“部分解決勞動(dòng)力問(wèn)題的進(jìn)一步措施”。這個(gè)計(jì)劃包括三部分內(nèi)容：(1)通過(guò)工時(shí) 研究進(jìn)行觀察和分析以確定“工資率”，即工資標(biāo)準(zhǔn)；(2)差別計(jì)件工資制；(3)“把錢付 給人而不是職位”。泰羅認(rèn)為，如果采用差別計(jì)件工資，一旦工作標(biāo)準(zhǔn)確定下來(lái)，差別 計(jì)件制就能產(chǎn)生兩方面的作用：使得達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的工人只能獲得很低的工資率，同時(shí)付 給確實(shí)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工人以較高的報(bào)酬(W．萊特爾，1942)。 在此基礎(chǔ)上，甘特發(fā)明了“完成任務(wù)發(fā)給獎(jiǎng)金”的制度，來(lái)實(shí)現(xiàn)泰羅制所無(wú)法達(dá)到的 鼓勵(lì)工人相互合作的目的。根據(jù)這個(gè)制度，如果工人某一天完成了分配給他的全部工作 ，他每天將得到50美分的獎(jiǎng)金。他建議，工人如在規(guī)定時(shí)間或在少于規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任 務(wù)，他們除了可得到規(guī)定內(nèi)的報(bào)酬外，還能按該時(shí)間的百分比獲得另外的報(bào)酬(甘特， 1916年)。此外，甘特采納了一位同事的意見：一個(gè)工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，工長(zhǎng)就可以得到一 筆獎(jiǎng)金；如果所有的工人都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，他還會(huì)得到額外的獎(jiǎng)金。甘特認(rèn)為，給工長(zhǎng)這種 額外獎(jiǎng)金是為了“使能力差的工人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，并使工長(zhǎng)把精力用在最需要他們幫助的那 些人身上”(甘特，1916)。可以說(shuō)，這是最早關(guān)于管理者薪酬激勵(lì)的表述。 與此同時(shí)，利潤(rùn)分享計(jì)劃也在得到修正和改善。1938年，約瑟夫?F?斯坎倫針對(duì)團(tuán)體 激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃。當(dāng)時(shí)，他所在的拉角公司處于破產(chǎn)的邊緣。斯坎倫在同鋼鐵工人工 會(huì)職員商量以后，制定了一個(gè)工會(huì)—管理當(dāng)局合作提高生產(chǎn)率的計(jì)劃，該計(jì)劃在工人節(jié) 約勞動(dòng)成本時(shí)給予獎(jiǎng)金。這項(xiàng)計(jì)劃使得拉角公司免于破產(chǎn)。斯坎倫計(jì)劃的核心是建議以 計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段。不對(duì)提出建議的個(gè)人付給報(bào) 酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作與合作而不是競(jìng)爭(zhēng)，任何一個(gè) 人的建議都能使大家得到好處。在整個(gè)工廠或整個(gè)公司范圍內(nèi)付給報(bào)酬，鼓勵(lì)工會(huì)—管 理當(dāng)局進(jìn)行協(xié)作以降低成本和分享利潤(rùn)。斯坎倫計(jì)劃獨(dú)特之處在于：(1)對(duì)提出的建議 實(shí)行團(tuán)體付酬；(2)建立討論和制定節(jié)約勞動(dòng)技術(shù)的聯(lián)合委員會(huì)；(3)工人分享的是節(jié)省 的成本，而不是增加的利潤(rùn)。 可以看出，這個(gè)時(shí)期完成了從“低薪”到“高薪”刺激理念的根本轉(zhuǎn)變?！白铕囸I的工人 就是最好的工人”的觀點(diǎn)逐漸為“最廉價(jià)的勞動(dòng)力是得到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力；正是由于得 到最好報(bào)酬的勞動(dòng)力去操縱機(jī)器，才保證了相對(duì)于資本投入的最多的產(chǎn)品?！?阿特金森 )的觀點(diǎn)所替代。當(dāng)時(shí)流行的觀點(diǎn)是：如果雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降；但是，如 果工人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。為了證實(shí)這個(gè)結(jié)論，舍恩霍 夫?qū)Ω鲊?guó)的情況進(jìn)行比較以后之后，發(fā)現(xiàn)支付工資最高的國(guó)家其成本最低(J．舍恩霍夫 ，1893)。當(dāng)時(shí)匹茲堡制釘工人的工資收入是英國(guó)同類工人的10倍，而前者鐵釘?shù)某杀?卻只有后者的一半。這樣，“高工資、低成本”的觀點(diǎn)便在企業(yè)中得到確立。 3．行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度 人際關(guān)系學(xué)派認(rèn)為，“工作中的人同生活中其他方面的人沒(méi)有多大差別。他們并不是 徹底的理性生物。他們有感情。他們喜歡感到自己重要并使自己的工作被人認(rèn)為重要。 當(dāng)然，他們對(duì)自己工資袋頗感興趣，但這不是他們關(guān)心的主要問(wèn)題。有時(shí)候，他們更關(guān) 心的是他們的工資能確切地反映他們所做的不同工作的相對(duì)重要性?！?勒特利斯貝格爾 ，1950)。因此，一些企業(yè)為滿足個(gè)體心理需求而進(jìn)行不同的嘗試。 詹姆斯?F?林肯嘗試并試驗(yàn)了一種以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的方法。他認(rèn)為，對(duì)工作的自豪、自 力更生以及其他久經(jīng)考驗(yàn)的品德正在消失，為了恰當(dāng)?shù)亟鉀Q這個(gè)問(wèn)題，就要恢復(fù)個(gè)人“ 明智的自私自利”。激勵(lì)人們的主要因素不是金錢、安全，而是對(duì)他們技能的承認(rèn)。林 肯計(jì)劃試圖使職工的能力得到最大的發(fā)揮，然后按照他們對(duì)公司成功做出的貢獻(xiàn)發(fā)給“ 獎(jiǎng)金”。結(jié)果表明，與克利夫蘭地區(qū)其他制造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒(méi)有 停工，也幾乎沒(méi)有職工離職現(xiàn)象，個(gè)人生產(chǎn)率是整個(gè)制造業(yè)平均生產(chǎn)率的5倍，每股的 平均股息穩(wěn)定上升，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定下降，而工人的獎(jiǎng)金保持在高水平上(F．林肯，195 1)。林肯電氣公司的個(gè)人刺激計(jì)劃一直得以延續(xù)執(zhí)行，使企業(yè)一如既往地取得成功。這 些做法在現(xiàn)在的美國(guó)還仍然獲得很高的評(píng)價(jià)(C.漢德林，1992)。 懷延?威廉斯最先提出工資權(quán)益理論。他認(rèn)為，從工人的角度看，工資是相對(duì)的，也 就是說(shuō)，重要的并不在于一個(gè)人所得到的絕對(duì)工資，而在于他所得到的相對(duì)工資。到2 0世紀(jì)60年代，埃利奧特?雅克(1961)與約翰?斯泰西?亞當(dāng)斯等人(1963)的公平激勵(lì)理論 發(fā)展了這種觀點(diǎn)，即工資分配的公正是社會(huì)比較的結(jié)果。他們認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)薪金的感 覺(jué)至少基于兩種比率：(1)所得工資相對(duì)于他人工資的比率；(2)其“投入”(即所付出努 力、受教育水平、技術(shù)水平、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn))相對(duì)于“產(chǎn)出”(薪金)的比率。因此，他們強(qiáng) 調(diào)了薪酬調(diào)查在薪酬決策中的地位。 從整個(gè)過(guò)程來(lái)看，在傳統(tǒng)的薪酬管理思想中，薪酬政策考慮的因素往往是多維度的 ，“證據(jù)表明，工資刺激的效力是如此依賴于它與其他因素的關(guān)系，以至于不能將它分 離出來(lái)作為一個(gè)獨(dú)立的因素來(lái)衡量效果”(勒特利斯貝格爾和迪克森，1939)。 二、現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展 傳統(tǒng)薪酬管理思想關(guān)注的基本點(diǎn)是一般員工的工作效率，支付薪酬是為了降低員工 的“愉懶”程度。到了20世紀(jì)70年代，美國(guó)職工持股運(yùn)動(dòng)持續(xù)了將近10年時(shí)間，“職工可 以擁有公司所有權(quán)”的思想逐步為許多企業(yè)所接受。特別在委托代理理論提出后，經(jīng)濟(jì) 學(xué)和管理學(xué)界將這種思路用于解決管理者報(bào)酬問(wèn)題，提出把經(jīng)理人報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績(jī)捆綁 在一起，使經(jīng)理分擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并努力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而使委托人(企業(yè) 所有者)和代理人(企業(yè)經(jīng)理)的目標(biāo)趨于一致。這樣，經(jīng)理人報(bào)酬中與股票價(jià)值相聯(lián)系 的長(zhǎng)期報(bào)酬比重越來(lái)越高。90年代以后，管理界開始關(guān)心薪酬如何與新出現(xiàn)的管理變革 ，如柔性化、團(tuán)隊(duì)管理、流程再造等情況相適應(yīng)，使得股票期權(quán)和職工持股制度推廣得 更為普遍。除此之外，還從廣義的薪酬涵義出發(fā)，提出相對(duì)柔性的新型薪酬制度。 這個(gè)時(shí)期的薪酬管理強(qiáng)調(diào)的是員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，而不是傳統(tǒng) 的對(duì)“偷懶”行為的約束。一般認(rèn)為，薪酬并不是簡(jiǎn)單對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，更應(yīng)該 成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流 程(Thomas D．Wilson，1999)。大量案例表明，企業(yè)開始嘗試可變薪酬制度，傾向于按業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入(福利)和一些非經(jīng)濟(jì)性 報(bào)酬(心理收入)在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來(lái)越重要。之所以出現(xiàn)這種情況，主要原因是對(duì) 員工的需求又有了新的認(rèn)識(shí)。許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展 機(jī)會(huì)，無(wú)論任職的形式如何，都傾向于認(rèn)為自己是在為自己工作。因此，除了各種形式 的收益分享計(jì)劃外，薪酬制度又有了一些新的變化。 1．寬帶薪酬制度 這種薪酬體系將原來(lái)報(bào)酬各不相同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類，每類的報(bào)酬相同，使 同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮 動(dòng)幅度加大，激勵(lì)作用加強(qiáng)。一些學(xué)者認(rèn)為，這種薪酬模式突破行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系 ，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應(yīng)組織扁平化造成晉升機(jī)會(huì)減 少的客觀現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，由于操作性問(wèn)題，這種薪酬體系還在繼續(xù)接受實(shí)踐的檢驗(yàn)。 2．以技能與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系 20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方企業(yè)的技能工資體系和收益分享體系發(fā)展迅速。正如美國(guó) 學(xué)者萊芭?尼爾斯1998年在一篇論文中指出的那樣，面對(duì)技術(shù)人才的獨(dú)立性，美國(guó)各公 司的對(duì)策就是制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬計(jì)劃來(lái)同其他公司競(jìng)爭(zhēng)，吸引更多人才。為了適應(yīng)新 的環(huán)境，一些企業(yè)開始改變傳...
企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察