企業(yè)資源規(guī)劃資料ERP
ERP的中國(guó)之路 ERP怎么了 企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，簡(jiǎn)稱(chēng)：ERP）是當(dāng)前國(guó)際上通用的管理信息系統(tǒng)，它順應(yīng)企業(yè)面臨全球化市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)的管理需求，在供應(yīng)鏈流程中進(jìn)行信息集成處理，具有先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。 ERP的核心在于：以計(jì)算機(jī)為工具，將企業(yè)各方面的資源進(jìn)行管理，合理調(diào)配，使企業(yè)在 激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。 在近兩三年，ERP開(kāi)始為國(guó)人所接受，并把它當(dāng)作企業(yè)成功的捷徑。然而，結(jié)果卻是企業(yè) 始料不及的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)施成功率只有10-20％。究其原因,有如下幾方面: 從用戶(hù)角度而言，首先，企業(yè)的信息化工作不完善。正如中國(guó)人民大學(xué)信息學(xué)院教授陳 禹所總結(jié)的，現(xiàn)在許多系統(tǒng)在基礎(chǔ)信息的收集方面已經(jīng)做了不少工作，但是這些資源的 利用效率與利用水平還很低；對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組還需要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)，對(duì)于BP R（業(yè)務(wù)流程重組）的概念和重要性，許多企業(yè)還沒(méi)有充分重視。 其次，大量的研究與實(shí)踐表明，ERP應(yīng)用的成敗并不取決于技術(shù)、資金、互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、應(yīng) 用軟件和軟件實(shí)施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識(shí)。這是機(jī)械部設(shè)計(jì)研究院金達(dá)仁做 出的總結(jié)。他認(rèn)為，企業(yè)的自身主體意識(shí)表現(xiàn)在：企業(yè)能否科學(xué)地做出推進(jìn)ERP應(yīng)用的決 策；能否善于把ERP管理系統(tǒng)工程與企業(yè)創(chuàng)新工程實(shí)行有機(jī)的結(jié)合，以提高ERP應(yīng)用水平 和管理水平；能否科學(xué)管理和正確實(shí)施ERP項(xiàng)目，使其迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。 再者，企業(yè)自身的管理存在問(wèn)題。自身的計(jì)劃混亂使企業(yè)不知道自己的近期和遠(yuǎn)期目標(biāo) 是什么，管理中的隨意性，有規(guī)矩不遵守等現(xiàn)象都阻礙了企業(yè)向規(guī)范化企業(yè)發(fā)展。 除了企業(yè)自身原因之外，對(duì)于ERP實(shí)施的失敗，廠(chǎng)商也有不可推卸的責(zé)任。北京國(guó)能富港 科技有限公司總經(jīng)理?xiàng)钣⑦x已經(jīng)很清醒地認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，有些廠(chǎng)商不在理論推廣、 軟件研制、實(shí)施服務(wù)上下功夫，而是熱衷于做言過(guò)其實(shí)的廣告，使企業(yè)失去了對(duì)廠(chǎng)商的 信任；上全套的ERP耗資大、時(shí)間長(zhǎng)、收效慢、失敗多，使得許多企業(yè)不敢輕易引進(jìn)ERP ；尤其有些廠(chǎng)商從自身利益出發(fā)，將不符合企業(yè)需求的軟件設(shè)計(jì)思想強(qiáng)加于企業(yè)進(jìn)行實(shí) 施，使廣大企業(yè)面對(duì)ERP軟件無(wú)所作為。 從服務(wù)角度看，現(xiàn)在還缺乏專(zhuān)業(yè)化的ERP服務(wù)業(yè)。軟件供應(yīng)商每賣(mài)出一套軟件，就必須承 擔(dān)一個(gè)客戶(hù)企業(yè)的售后服務(wù)工作。但是售后服務(wù)工作量大，往往需要服務(wù)半年甚至一年 時(shí)間，對(duì)于軟件廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，由于售后服務(wù)負(fù)擔(dān)重，他們銷(xiāo)售的套數(shù)越多，包袱就越重， 以至售后服務(wù)成為制約軟件廠(chǎng)商發(fā)展的障礙。 由此，建立一支專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)隊(duì)伍是很必要的。正如清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授潘家軺 所說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化的ERP軟件服務(wù)公司不從屬于某一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)公司，而是中立的，只對(duì)客戶(hù) 負(fù)責(zé)。它由管理咨詢(xún)專(zhuān)家和軟件、硬件工程技術(shù)人員組成，幫助用戶(hù)選型、分析或進(jìn)行 二次開(kāi)發(fā)。 從咨詢(xún)角度來(lái)講，咨詢(xún)公司是廠(chǎng)商和用戶(hù)之間的橋梁，幫助廠(chǎng)商減輕負(fù)擔(dān)，幫助用戶(hù)重 組、規(guī)劃以及提出有益的建議。但是咨詢(xún)公司按小時(shí)計(jì)算的高昂收費(fèi)常常使企業(yè)用戶(hù)望 而卻步。最重要的是，咨詢(xún)公司并沒(méi)有真正起到橋梁的作用。尤其一些跨國(guó)的咨詢(xún)公司 對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況了解有限，不能從根本上解決企業(yè)的問(wèn)題。 ERP實(shí)施成功要素 怎樣才表明企業(yè)已成功實(shí)施了ERP呢？衡量其是否成功有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：把企業(yè)所有的資源， 即業(yè)務(wù)各部分所涉及的資源，緊密結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過(guò)整合使業(yè)務(wù) 各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高，如市場(chǎng)預(yù)測(cè)和計(jì)劃。 怎樣才能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)呢？ SAP中國(guó)咨詢(xún)總監(jiān)劉建指出，具體來(lái)說(shuō)，要保證企業(yè)成功實(shí)施ERP，首先離不開(kāi)企業(yè)高層 強(qiáng)有力的支持。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠資源 到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。 第二，企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的參與。業(yè)務(wù)部門(mén)的充分參與使項(xiàng)目組有足夠的授權(quán)，不但可以使 項(xiàng)目中問(wèn)題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業(yè)整體更早做好迎接管理變革的 準(zhǔn)備。 第三，項(xiàng)目資源充分。大多數(shù)企業(yè)由于開(kāi)始沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到ERP項(xiàng)目的意義，只是投入少 數(shù)人員組成項(xiàng)目小組，使項(xiàng)目組在實(shí)施中面臨極大的壓力。成功的企業(yè)都為項(xiàng)目投入了 極大的資源。 第四，企業(yè)與咨詢(xún)方的密切合作和項(xiàng)目理解。咨詢(xún)方的責(zé)任是很重要的，它主要向用戶(hù) 提供管理改進(jìn)的建議、技術(shù)支持以及知識(shí)傳遞。 第五，合理期望和明確的項(xiàng)目目標(biāo)。對(duì)第一次實(shí)施大規(guī)模ERP系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該制定 合理的、需要階段性實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。而且他們必須認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP最根本的成果是把企業(yè)資 源整合起來(lái)，提高企業(yè)整體管理水平和運(yùn)作效率。 第六，內(nèi)部溝通要充分。順暢的溝通可以提高問(wèn)題處理和決策的效率。 第七，充分的用戶(hù)培訓(xùn)。使用ERP系統(tǒng)將在較大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程。 如何選擇ERP產(chǎn)品 企業(yè)在選擇要上ERP系統(tǒng)之前，一定要確定好自己想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再進(jìn)行系統(tǒng)選型 。面對(duì)眾多國(guó)內(nèi)外的ERP系統(tǒng)提供商，用戶(hù)除考慮最直接的價(jià)格和功能外，Mapics中國(guó)有 限公司總經(jīng)理曹禮認(rèn)為，還有很多因素值得認(rèn)真考慮： 1、投資的比例問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)往往對(duì)于硬件的投資比較注重，而相對(duì)忽視軟件投資。由 于最終面對(duì)企業(yè)的實(shí)際上是軟件系統(tǒng)，因此以軟件為導(dǎo)向選擇硬件是正確的方法，硬件 和軟件的投資比例應(yīng)基本保持一致，甚至軟件費(fèi)用更高。 2、不要忽視維護(hù)費(fèi)用和實(shí)施費(fèi)用。沒(méi)有維護(hù)費(fèi)用，軟件系統(tǒng)就無(wú)法保持強(qiáng)壯的生命力， 因此維護(hù)費(fèi)用是系統(tǒng)保持和業(yè)務(wù)需求同步增長(zhǎng)的重要環(huán)節(jié)。實(shí)施更是保持系統(tǒng)成功的關(guān) 鍵，因此在軟件投資的預(yù)算中，一定要考慮實(shí)施費(fèi)用。 3、軟件供應(yīng)商的服務(wù)能力也非常重要。一個(gè)成熟的軟件供應(yīng)商所能夠提供給企業(yè)的不僅 是強(qiáng)壯的產(chǎn)品線(xiàn)，更需要了解企業(yè)的需求，真正從企業(yè)的當(dāng)前狀況出發(fā)，并能提供穩(wěn)定 的持續(xù)服務(wù)能力。 4、軟件供應(yīng)商的實(shí)施能力、本地化程度、系統(tǒng)擴(kuò)展性能等也是企業(yè)在選型過(guò)程中值得考 慮的重要因素。 ERP的發(fā)展方向 互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部ERP不再只是獨(dú)立作業(yè)。ERP與CRM、SCM等聯(lián)系 在一起，而以ERP作為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，通過(guò)CRM管理客戶(hù)關(guān)系，通過(guò)SCM管理供應(yīng)鏈，這樣才 能形成完善的電子商務(wù)系統(tǒng)。普華永道咨詢(xún)公司的梅昕提出，電子商務(wù)使得企業(yè)重新考 慮客戶(hù)和市場(chǎng)，推動(dòng)了傳統(tǒng)企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)模式的變革。企業(yè)的活動(dòng)將從地區(qū)性發(fā)展到 跨區(qū)域、全球性，企業(yè)內(nèi)部管理從面向生產(chǎn)轉(zhuǎn)向面向客戶(hù)和市場(chǎng)，企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向通 過(guò)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)從實(shí)施ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)有三種方案：在應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加電子商務(wù)渠道， 實(shí)施這種方案的成本比較低，并能夠利用企業(yè)原有的投資；基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶(hù)關(guān)系管理 ，該方案實(shí)現(xiàn)了前臺(tái)管理的智能化，能夠分析客戶(hù)行為，保持客戶(hù)忠誠(chéng)度，成本適中； 集成的電子商務(wù)解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)前、后端系統(tǒng)與電子商務(wù)的完全集成，這種方案實(shí) 現(xiàn)的是比較完善的電子商務(wù)系統(tǒng)，但也是投資最大、周期最長(zhǎng)的方案。 康柏公司高級(jí)解決方案咨詢(xún)顧問(wèn)陳兵兵認(rèn)為，在電子商務(wù)時(shí)代，供應(yīng)商與客戶(hù)的關(guān)系將 發(fā)生重要的改變，不再局限于銷(xiāo)售產(chǎn)品，更多的是服務(wù)、滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，客戶(hù)不僅僅 以購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式獲得所需的能力，不再是產(chǎn)品時(shí)代的一次或多次的購(gòu)買(mǎi)關(guān)系，將是一 種交互式的、透明的協(xié)同工作方式。 ERP與電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)整合，它從其構(gòu)架、技術(shù)和功能上都必須適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的特點(diǎn)； ERP是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，特別是制造業(yè)，它既支持電子商務(wù)，又能指導(dǎo)電子商務(wù)；前后臺(tái) 業(yè)務(wù)必須明確劃分；前后臺(tái)流程必須無(wú)縫銜接；前后臺(tái)系統(tǒng)必須無(wú)縫集成，確保數(shù)據(jù)流 暢通；商務(wù)應(yīng)用框架必須合理，還要考慮與其他組件的集成；接口技術(shù)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化。 對(duì)于ERP不菲的價(jià)格以及復(fù)雜的實(shí)施過(guò)程，很多企業(yè)都感到難以承受。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國(guó)1 000萬(wàn)家企業(yè)之中，能夠有實(shí)力自己實(shí)施ERP的不超過(guò)1萬(wàn)5千家。而ASP（應(yīng)用服務(wù)提供商 ）的出現(xiàn)則給這些企業(yè)使用ERP帶來(lái)了希望，在這種模式下，用戶(hù)不擁有硬件和軟件，它 們只需要通過(guò)租用的方式，就可以輕松用到以往感覺(jué)遙不可及的ERP軟件。據(jù)了解，SAP 、Oracle等知名的ERP廠(chǎng)商在國(guó)外都已經(jīng)有很多成功的ASP應(yīng)用。當(dāng)然，就國(guó)內(nèi)的實(shí)際情 況來(lái)說(shuō)，目前網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)環(huán)境還不夠通暢，同時(shí)，雖然技術(shù)上保證網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)的安全并不 是問(wèn)題，但如何讓用戶(hù)象相信銀行一樣相信ASP并將數(shù)據(jù)存入ASP的數(shù)據(jù)中心也不是一朝 一夕能夠解決的。正如有專(zhuān)家提到的，企業(yè)是否愿意使用ASP模式的ERP系統(tǒng)，主要在于 觀(guān)念的問(wèn)題，而且ASP的實(shí)施與傳統(tǒng)ERP還是有很大差別的，如何找到適合中國(guó)用戶(hù)的業(yè) 務(wù)模式，通過(guò)對(duì)本地化的管理經(jīng)驗(yàn)和流程的理解，快速幫助用戶(hù)實(shí)施，這些都是目前發(fā) 展ASP所面臨的問(wèn)題。但毋庸置疑的是，ASP正在成為用戶(hù)使用ERP軟件以及其它大型軟件 的一種方向。 如何實(shí)施BPR與ERP 導(dǎo) 讀： 作為企業(yè)提升管理的必修課，BPR關(guān)注管理思想，ERP側(cè)重于技術(shù)實(shí)現(xiàn)。在應(yīng)用的過(guò)程中 ，二者互為成功的前提。 目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行BPR和ERP實(shí)施的氣候正濃，越來(lái)越多的企業(yè)正不斷嘗試使用或正準(zhǔn) 備上馬BPR或ERP系統(tǒng)以全面提升企業(yè)的管理水平。從總體情況來(lái)看，國(guó)外的ERP已整體處 于相對(duì)成熟階段，BPR也已被企業(yè)界普遍接受，并象一股風(fēng)潮席卷了歐美國(guó)家，而國(guó)內(nèi)B PR和ERP還剛處在起步階段。那么國(guó)內(nèi)企業(yè)該如何通過(guò)BPR或ERP系統(tǒng)的實(shí)施來(lái)快速提升企 業(yè)戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)及信息管理水平？ 專(zhuān)家學(xué)者和咨詢(xún)同行都在探討。 目前，關(guān)于BPR和ERP的實(shí)施主要有兩種方式。第一種方式，通常聘請(qǐng)軟件公司進(jìn)行ERP實(shí) 施，軟件公司在實(shí)施ERP的同時(shí)進(jìn)行BPR工作。然而，企業(yè)在使用這種方式后往往會(huì)感到 方法存在欠缺、范圍不夠全面。比如，我們?cè)趯?shí)施企業(yè)投資管理相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，從企 業(yè)投資行為中重要環(huán)節(jié)可行性研究、決策以及實(shí)施等階段來(lái)講，ERP系統(tǒng)能夠涉及的僅僅 在投資資本以及后期投資收益回收等方面，大量的先期投資管理工作是無(wú)法對(duì)ERP的實(shí)施 進(jìn)行改善的；第二種方式，先進(jìn)行BPR，后實(shí)施ERP。該種方式時(shí)間周期較長(zhǎng)，并且對(duì)企 業(yè)來(lái)講可能會(huì)面臨兩次或以上的大轉(zhuǎn)變，對(duì)人員沖擊可能較大。從另一方面來(lái)看，國(guó)內(nèi) 企業(yè)正面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化以及中國(guó)即將加入WTO的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有太多的時(shí)間等待 。 那么，究竟應(yīng)該如何實(shí)施BPR和ERP項(xiàng)目呢？從國(guó)外的情況來(lái)講，采用第一種方式的企業(yè) 比較多。究其原因，國(guó)外企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高，上ERP項(xiàng)目相對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)容易。但在國(guó) 內(nèi)，這種方法未必有效。從筆者多年在國(guó)內(nèi)實(shí)施BPR和ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)需 要一套極具特色的集成的實(shí)施方法，本文將對(duì)這種集成實(shí)施架構(gòu)進(jìn)行介紹。為了闡述這 種集成實(shí)施架構(gòu)，下面先就BPR和ERP的實(shí)施進(jìn)行說(shuō)明。 BPR及其實(shí)施 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美國(guó)的Michael Hammer提出。 從國(guó)內(nèi)企業(yè)的具體情況出發(fā)，我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的目的在于以下的四個(gè)方 面： 第一、強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與客戶(hù)滿(mǎn)意度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除 對(duì)企業(yè)客戶(hù)無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程； 第二、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境，運(yùn)作，財(cái) 務(wù)及決策等，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組就是要通過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)； 第三、優(yōu)化成本。通過(guò)BPR，企業(yè)希望能夠降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)成本，優(yōu)化配置有關(guān)資源 ； 第四、縮短工作完成時(shí)間，提升工作效率。企業(yè)通過(guò)BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外 部或內(nèi)部客戶(hù)指令到完成相關(guān)任務(wù)的時(shí)間。 顯而易見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程重組所需達(dá)到的四個(gè)目標(biāo)之間是存在矛盾的。比如為了實(shí)現(xiàn)第四個(gè) 目標(biāo)，在合同簽定環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員希望業(yè)務(wù)流程能夠少設(shè)關(guān)卡，盡快簽定客戶(hù)所要求的合 同，完成業(yè)務(wù)。然而，從第二個(gè)目標(biāo)來(lái)講，針對(duì)控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，企業(yè)需要設(shè)置 有關(guān)法律崗位審核合同的合法性，盡可能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，然而合同簽定時(shí)間會(huì)相應(yīng)增加 ，從而與第四個(gè)目標(biāo)發(fā)生矛盾。我們認(rèn)為，矛盾一定存在，業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目在針對(duì)每 個(gè)業(yè)務(wù)流程必須找到針對(duì)四個(gè)目標(biāo)的平衡點(diǎn)。這一平衡點(diǎn)的尋找必須基于企業(yè)所處的市 場(chǎng)、行業(yè)環(huán)境。另外，人的因素也必須予以考慮。 簡(jiǎn)要來(lái)講，BPR實(shí)施框架如圖一所示，分為四個(gè)階段進(jìn)行： 第一階段：制定重組策略階段。在該階段過(guò)程中，必須首先對(duì)企業(yè)的需求進(jìn)行評(píng)估。在 此基礎(chǔ)上，進(jìn)行最佳實(shí)踐分析，對(duì)優(yōu)秀的國(guó)內(nèi)外企業(yè)在該領(lǐng)域的最佳實(shí)踐作法進(jìn)行分析 研究。然后，我們需要對(duì)客戶(hù)需求以及價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定真正的客戶(hù)需求。在最佳實(shí) 踐分析以及客戶(hù)需求確認(rèn)的基礎(chǔ)上，我們需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，將現(xiàn)...
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