供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)
供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 我們通常見到的企業(yè)組織是建立在傳統(tǒng)管理模式下的，主要以勞動分工和職能專業(yè)化為 基礎(chǔ)，組織內(nèi)的部門劃分非常細(xì)，各部門的專業(yè)化程度較高。這種組織形式及與其相伴 的業(yè)務(wù)流程適合于市場相對穩(wěn)定的環(huán)境，而在當(dāng)今市場需求突變、經(jīng)營模式發(fā)生變化的 情況下，則顯現(xiàn)出不適應(yīng)性。在供應(yīng)鏈管理的概念提出后，也發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式 和業(yè)務(wù)流程在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中顯現(xiàn)出一定的不適應(yīng)性，因而有人提出要建立適 應(yīng)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)。本章討論傳統(tǒng)組織模式和業(yè)務(wù)流 程的缺陷，介紹企業(yè)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering，BPR)的基本含義，并結(jié)合供應(yīng)鏈管理的特征，研究了企業(yè)組織系統(tǒng)和業(yè) 務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造等問題。 第一節(jié) 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實(shí)行的按職能專業(yè)化處 理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國富論》 中提出的勞動分工理論。亞當(dāng)·斯密把零件制造過程分解為一道道簡單工序。由于每道工 序的工人都只從事相同內(nèi)容的加工活動，因而大大提高了專業(yè)化程度和勞動效率，同時 也降低了成本，對大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來說收效甚大。后來，美國的福特將這種 思想進(jìn)一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率 ，成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。這種勞動分工的思想又被應(yīng)用到企業(yè)管理的設(shè)計(jì)上 ，將企業(yè)管理劃分成許多職能，形成了許多分工細(xì)致的職能部門，管理流程更加專業(yè)化 。這一模式一直到現(xiàn)在都還占主導(dǎo)地位。 專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理 某一問題的單位效率提高。雖然專業(yè)化分工有如此多的優(yōu)點(diǎn)，但是在由人組成的管理系 統(tǒng)中，系統(tǒng)的總效率并不等于單個人的效率的簡單匯總。同時，為了便于控制，這種分 工還具有權(quán)力平衡、制約作用。這種基于分工原則的權(quán)力平衡是為了將失誤降到最低限 度，因而在管理系統(tǒng)內(nèi)某一方面的任務(wù)需要由幾個部門的人一起完成，以這個過程來相 互制約，使失誤率降低。這種方式無疑是企業(yè)管理所需要的，但也無疑降低了效率，特 別是在現(xiàn)代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項(xiàng)工作花在檢查、核對 、協(xié)調(diào)上的時間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。 為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等 級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖11- 1所示。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度，從最高管理者到 最基層的員工形成了一個等級森嚴(yán)的"金字塔"型的組織體系。這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán) 境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代，它以各部門的簡單重復(fù)勞動來贏得整個部門 的效率。但其代價是整個工作時間的延長。一項(xiàng)業(yè)務(wù)要流經(jīng)不同部門、不同層次，正如 我們在前面已經(jīng)討論的那樣，大量的時間和資金都浪費(fèi)在這些不增值的活動中了。 圖11-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的"金字塔"型組織結(jié)構(gòu) 如果說在工業(yè)化時代、在比較穩(wěn)定的市場環(huán)境中、在產(chǎn)品供不應(yīng)求、在企業(yè)員工作為經(jīng) 濟(jì)人而存在、企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那 么，隨著信息化時代的到來，市場環(huán)境日趨不確定，顧客的要求越來越多樣化，企業(yè)員 工強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)不僅追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、更強(qiáng)調(diào)時間經(jīng)濟(jì)的情況下，這種片斷化 的企業(yè)流程也就越來越難以使企業(yè)滿足多方的要求，其組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬。因?yàn)?一項(xiàng)任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門，雖然各職能部門的專業(yè)化程度提高了，但由于要等 上一個環(huán)節(jié)的工作完成后才能開始下一環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果把一個完整的任務(wù)或項(xiàng)目所包 含的各項(xiàng)作業(yè)在職能部門之間被分解得肢離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待 ，又使各部門增加很多重復(fù)勞動，大大延長了完成任務(wù)所花費(fèi)的時間。 為了減少時間和資金的浪費(fèi)，人們曾進(jìn)行過艱苦的探索。例如，利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù) 建立管理信息系統(tǒng)(ManagementInformation System, MIS)，試圖通過采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。但是，MIS在企業(yè)中應(yīng)用的效果并 不盡如人意。原因在于采用計(jì)算機(jī)技術(shù)后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有 的管理系統(tǒng)中加入了計(jì)算機(jī)管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部門都安裝了 計(jì)算機(jī)。那些沒有納入計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一 來與其他采用了計(jì)算機(jī)部門的差距更大了。這樣的組織設(shè)計(jì)對業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性 影響，因?yàn)樗鼪]有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已，如圖11 -2所示。 圖11-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的"金字塔"型組織結(jié)構(gòu) 信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)管理沒有釋放其潛能的原因之一，就是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總 是沿著舊的或者業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該怎樣合理地去做，然后考慮 應(yīng)用信息技術(shù)來輔助完成它。辦公自動化信息系統(tǒng)的初衷是為了實(shí)現(xiàn)"無紙化辦公"，其 結(jié)果卻導(dǎo)致更多紙張的使用。不管報(bào)告是否有價值，報(bào)告越來越多，格式越來越漂亮。 人們不惜花去數(shù)天時間去寫報(bào)告并繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認(rèn)可或批準(zhǔn) 。因?yàn)樵谵k公自動化軟件上制作和修改文字和圖表太容易了，以至于人們一遍一遍地修 改完善。問題在于，處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。 在應(yīng)用信息技術(shù)為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)處 理技術(shù)直接模仿手工業(yè)務(wù)處理和流程，就是在用計(jì)算機(jī)對許多不合理的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行 自動處理。由于人們是按照計(jì)算機(jī)的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能 導(dǎo)致工作次序不如手工靈活，反而降低了服務(wù)質(zhì)量。 以上分析表明，如果傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程不改變，即使是采用了先進(jìn)的信息技術(shù)，也不會對工 作有根本性的幫助，這也是為什么后面所述的企業(yè)業(yè)務(wù)流程得以產(chǎn)生的原因。 第二節(jié) BPR的基本內(nèi)涵 作者： 馬士華 一、BPR的提出 通過以上分析，可以清楚地看出為適應(yīng)新的競爭環(huán)境而對傳統(tǒng)企業(yè)組織模式及業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行改革的必要性。美國麻省理工學(xué)院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Business Process Reengineering)的概念。因?yàn)樗寻l(fā)現(xiàn)對傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計(jì)算機(jī)化后，并沒有給企 業(yè)帶來預(yù)期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)管理模式。因此，要想取得實(shí)效， 首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動，對其進(jìn)行徹底重新設(shè)計(jì)，計(jì)算機(jī)只是新 業(yè)務(wù)流程的使能器。三年后，哈默與J.錢貝（James Chamby）教授合著，出版了《重組企業(yè)》（Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近 十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。 BPR之所以能引起廣泛的重視，與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不開。當(dāng)前各國企業(yè)都處在一個 科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、產(chǎn)品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，都面 臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環(huán)境。要想在這樣的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須不 斷地采取各種管理措施來增強(qiáng)自身競爭能力。不少企業(yè)耗巨資引入計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技 術(shù)，希望利用先進(jìn)的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度就是其中最具代表性的 一例。在國外，有些企業(yè)把建立計(jì)算機(jī)化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（Bu siness Process Engineering，BPE）。BPE實(shí)際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計(jì)算機(jī)管理信息系 統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。然而，長期的實(shí)踐活動并沒有使企業(yè)得到或沒 有完全得到采用新的信息處理技術(shù)所期望的結(jié)果。起初，人們認(rèn)為產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因 是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不夠先進(jìn), 因而，總在計(jì)算機(jī)硬件、軟件上找原因, 結(jié)果是促進(jìn)了計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)庫、局域網(wǎng)等技術(shù)的飛速發(fā)展。但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程 仍舊未發(fā)生大的變化。因此, 一方面，信息技術(shù)越來越先進(jìn)；另一方面，組織結(jié)構(gòu)上的問題對企業(yè)提高應(yīng)變能力的阻 力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認(rèn)識到, 企業(yè)可否用信息技術(shù)來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應(yīng)用和如何應(yīng)用 這些技術(shù)。過去開發(fā)MIS沒有取得成功的企業(yè)都處在原有的組織結(jié)構(gòu)和管理方式之下，所 改變的，只是用計(jì)算機(jī)模仿手工勞動的業(yè)務(wù)流程，造成了先進(jìn)的信息技術(shù)遷就于落后的 管理模式的結(jié)果。這樣實(shí)施MIS，當(dāng)然難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，就需要來一個BPR，即 重新構(gòu)造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)。于是，整個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)思 想產(chǎn)生了。它?quot;為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和交貨速度等 方面取得重大進(jìn)展, 而對企業(yè)整個活動過程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)"?？梢?，BPR是伴隨管理信息系統(tǒng)在企 業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個新思想,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措 施。BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心， 重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，因而受到了改革中企業(yè)的歡迎，得到了企業(yè)管理學(xué)術(shù)界的重視 。而企業(yè)實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究的結(jié)果，又推進(jìn)了BPR研究的發(fā)展。 BPR的實(shí)踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生巨大影響。福特汽車公司北美財(cái)會部運(yùn)用"Reengineer ing（重構(gòu)）"的例子給我們一個深刻的啟示。福特汽車公司北美財(cái)會部原有500多人負(fù)責(zé) 帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人 員減少20%。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司的財(cái)會部只有５個人時，就決定采取更 大的改革動作。他們分析并重新設(shè)計(jì)了付款流程。原付款流程（如圖11- 3所示）表明，當(dāng)采購部的采購單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致 后，財(cái)會部才予以付款，財(cái)會部要花費(fèi)大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù) 據(jù)項(xiàng)是否相符。重新設(shè)計(jì)付款流程（如圖11- 4所示）后，由計(jì)算機(jī)將采購部、接收部和財(cái)會部聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，采購部每發(fā)出一張采購單， 就將其送入聯(lián)網(wǎng)的實(shí)時數(shù)據(jù)庫中，無須向財(cái)會部遞送采購單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部 后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由 計(jì)算機(jī)自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。實(shí)施新流程后，財(cái)會部的人 員減少了75%，實(shí)現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。 二、基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) BPR中有一個關(guān)鍵概念、也是有別于傳統(tǒng)職能分工的地方，就在于對經(jīng)營流程的定義。所 謂經(jīng)營流程，不是指個別業(yè)務(wù)部門的工作程序，而是指"輸入一個以上的東西，對顧客產(chǎn) 生價值的輸出行為的集?quot;，是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言。BPR對流程的定義，不僅要 求在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中減少、甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個經(jīng)營流程 完整化、一體化，更要求應(yīng)以經(jīng)營流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模 式。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。 基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容。 1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織 將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個
供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)