供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)
供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)* 1 引言 多少年來(lái)，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他 企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”(Vertical Integration)管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。例如，美國(guó)福特 汽車公司擁有一個(gè)牧羊場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊；美國(guó)某報(bào)業(yè)大王擁 有一片森林，專為生產(chǎn)新聞?dòng)眉執(zhí)峁┠静?。脫胎于?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的中國(guó)企業(yè)更是有過(guò) 之而無(wú)不及，“大而全”、“小而全”的思維方式至今仍在各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中占據(jù)主要 位置，許多制造業(yè)企業(yè)擁有從毛坯鑄造、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸、銷售等一整套 設(shè)備、設(shè)施、人員及組織機(jī)構(gòu)。 推行“縱向一體化”的目的，是為加強(qiáng)核心企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全 過(guò)程的控制，使企業(yè)能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn) 。在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的，但是，在高科技迅 速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示 出其無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。顯然，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)要 想對(duì)其他配套企業(yè)擁有管理權(quán)，要么自己投資，要么出資控股，不論采取哪一種方式， 都要承受過(guò)重的投資負(fù)擔(dān)和過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，而且由于核心企業(yè)什么都想管 住，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得許多管理人員往往將寶貴的精力、時(shí)間 和資源花在輔助性職能部門的管理工作上，而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作。實(shí)際上 ，每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都想自己干，勢(shì)必要面臨每一個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而易使企業(yè)陷入困 境。進(jìn)一步地，如果整個(gè)行業(yè)不景氣，采取“縱向一體化”戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市 場(chǎng)遭受損失，而且在各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損失，因?yàn)檫@樣發(fā)展起來(lái)的縱向市 場(chǎng)是為最終用戶市場(chǎng)服務(wù)的。最終用戶市場(chǎng)不景氣，必然連帶著縱向市場(chǎng)的萎縮。因此 ，“縱向一體化”戰(zhàn)略已難以在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下獲得所期望的利潤(rùn)。 進(jìn)入90年代以來(lái)，企業(yè)面對(duì)著一個(gè)變化迅速且無(wú)法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，致使傳統(tǒng)的生產(chǎn)模 式對(duì)市場(chǎng)劇變的響應(yīng)越來(lái)越遲緩和被動(dòng)。為了擺脫困境，企業(yè)雖然采取了許多先進(jìn)的單 項(xiàng)制造技術(shù)和管理方法，并取得了一定實(shí)效，但在響應(yīng)市場(chǎng)的靈活性、快速滿足顧客需 求方面并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性改觀。人們才意識(shí)到問(wèn)題不在于具體的制造技術(shù)與管理方法本身， 而是它們?nèi)栽趥鹘y(tǒng)的生產(chǎn)模式框框內(nèi)。嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變了人們認(rèn)識(shí)、分析和解決問(wèn) 題的思想方法，開(kāi)始從“縱向一體化”向“橫向一體化(Horizontal Integration)”轉(zhuǎn)化。 2 全球制造與供應(yīng)鏈管理 全球制造及由此產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個(gè)典型代表?，F(xiàn)在人們 認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ，才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，國(guó)際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過(guò)去那種從設(shè)計(jì)、制造直 到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴 關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。例如，美國(guó)福特汽車公司在 推出新車Festiva時(shí)，就是采取新車在美國(guó)設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的 制造廠生產(chǎn)其它零件和裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷售。制造商這樣做的目的 顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。Festiva從設(shè)計(jì)、制造、 運(yùn)輸、銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰(zhàn)略。整個(gè)汽車的生產(chǎn)過(guò)程，從設(shè)計(jì) 、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個(gè)企業(yè)群體 。在體制上，這個(gè)群體組成了一個(gè)主體企業(yè)的利益共同體；在運(yùn)行形式上，構(gòu)成了一條 從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相 鄰節(jié)點(diǎn)（企業(yè)）都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此稱之為供應(yīng)鏈。為了使加盟供應(yīng)鏈的 企業(yè)都能受益，并且要使每個(gè)企業(yè)都有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng) 鏈的構(gòu)成及運(yùn)作研究，由此形成了供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式。供應(yīng)鏈管理強(qiáng) 調(diào)核心企業(yè)與世界上最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工 作，自己則集中精力和各種資源，通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價(jià)值 、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，而且 使供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)都能受益。 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, 簡(jiǎn)稱SCM)還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的定義，一般認(rèn)為SCM是通過(guò)前饋的信息流(需方向供方流動(dòng)， 如訂貨合同、加工單、采購(gòu)單等)和反饋的物料流及信息流(供方向需方的物料流及伴隨 的供給信息流，如提貨單、入庫(kù)單、完工報(bào)告等)，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商 直到最終用戶連成一個(gè)整體的模式[2]。它既是一條從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的物 流鏈，又是一條價(jià)值增值鏈，因?yàn)楦鞣N物料在供應(yīng)鏈上上移動(dòng)，是一個(gè)不斷增加其市場(chǎng) 價(jià)值或附加價(jià)值的增值過(guò)程。因此，SCM不同于企業(yè)中傳統(tǒng)的物資供應(yīng)管理職能。 SCM提出的時(shí)間雖不長(zhǎng)，但它已引起人們的廣泛的關(guān)注。特別是國(guó)際上一些著名企業(yè)如惠 普公司、IBM公司、DELL計(jì)算機(jī)公司等在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得的成就，更使人堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)?進(jìn)入21世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)有效途徑，因而吸引了許多學(xué)者和企業(yè)界人士研 究和實(shí)踐SCM。80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家中有近80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化”模 式，取而代之轉(zhuǎn)向了全球制造和全球供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營(yíng)模式[3]。近幾年來(lái)，供應(yīng) 鏈管理的實(shí)踐已擴(kuò)展到了一種所有加盟企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系，超越了供應(yīng)鏈出現(xiàn)初 期的那種主要以短期的、基于某些業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使供應(yīng)鏈從一種作業(yè)性的管理 工具上升為管理性的方法體系。 3 我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)運(yùn)作模式存在的問(wèn)題 我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)管理體制與運(yùn)作模式受“大而全”、“小而全”思想的影響非常嚴(yán)重， “萬(wàn)事不求人”的封建主義思想使企業(yè)成為一個(gè)封閉系統(tǒng)，與開(kāi)放式的全球制造和供應(yīng)鏈 管理模式相差甚遠(yuǎn)，無(wú)法適應(yīng)SCM的要求。其存在的主要問(wèn)題簡(jiǎn)述如下。 1) 生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮供應(yīng)鏈的影響。現(xiàn)行的制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時(shí)只考慮生產(chǎn) 過(guò)程本身，而沒(méi)有考慮生產(chǎn)過(guò)程以外的因素對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的影響。 2) 供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒(méi)有形成“鏈”。供、產(chǎn)、銷是企業(yè)的基本活動(dòng)，但在傳統(tǒng)的運(yùn)作模式下 基本上是各自為政，相互脫節(jié)。 3) 部門主義障礙。激勵(lì)機(jī)制以部門目標(biāo)為主，孤立地評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，造成企業(yè)內(nèi)部各部門 片面追求部門利益，物流、信息流經(jīng)常扭曲、變形。 4) 管理信息處理手段落后。我國(guó)大多數(shù)企業(yè)仍采用手工處理方式，企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健 全、數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后。企業(yè)與企業(yè)之間的信息傳遞工具更是落后，沒(méi)有充分利用EDI、 INTERNET等先進(jìn)技術(shù)，致使信息處理不及時(shí)、不準(zhǔn)確，不同地域的數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有集成起來(lái) 。 5) 庫(kù)存管理系統(tǒng)滿足不了SCM的要求。傳統(tǒng)企業(yè)中庫(kù)存管理是靜態(tài)的、單級(jí)的, 庫(kù)存控制決策沒(méi)有與供應(yīng)商聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法利用供應(yīng)鏈上的資源。 6) 沒(méi)有市場(chǎng)響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。 7) 協(xié)調(diào)性差，在各供應(yīng)商之間沒(méi)有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門都各搞一套，只顧安排自己 的活動(dòng)。 8) 沒(méi)有建立對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)。 9) 與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之 間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商的信任與合作。市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)對(duì)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢, 市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商, 因此也得不到經(jīng)銷商的信任與合作。 這些問(wèn)題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式很快轉(zhuǎn)到SCM模式上 來(lái)。但是，為了使企業(yè)能在當(dāng)今這種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存和發(fā)展下去，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的 管理模式，變革的陣痛可以換來(lái)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的未來(lái)。 4 順應(yīng)SCM潮流，改革傳統(tǒng)制造模式 研究SCM對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、徹底打破“大而全”、“小而全”、快步邁向國(guó)際市場(chǎng) 、提高在國(guó)際市場(chǎng)上的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力都有著十分重要的理論與實(shí)際意義。觀察一下我 國(guó)目前許多企業(yè)的運(yùn)作方式，就更感到研究與實(shí)踐SCM的緊迫性和必要性了。 大型百貨商場(chǎng)看起來(lái)氣勢(shì)不凡，然而其內(nèi)部卻是作坊的管理模式，各個(gè)部門都是單獨(dú)進(jìn) 貨，各有各的進(jìn)貨渠道。這不僅加大了進(jìn)貨成本，而且使整個(gè)企業(yè)失去了抵御市場(chǎng)變化 的能力，沒(méi)有發(fā)揮集團(tuán)公司的應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。連鎖經(jīng)營(yíng)是國(guó)際零售業(yè)的一種行之有效的經(jīng) 營(yíng)方式，然而我國(guó)許多模仿建立起來(lái)連鎖公司卻半路夭折，原因就在于連鎖商店不連鎖 。名為連鎖, 實(shí)則各自為政，根本沒(méi)有發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處。此間的原因是多種多樣的，觀念落后、 管理模式跟不上時(shí)代的發(fā)展是其中一個(gè)主要原因。服務(wù)業(yè)企業(yè)尚且如此，制造業(yè)企業(yè)的 供應(yīng)鏈應(yīng)用情況就更差了。從服務(wù)業(yè)企業(yè)的單獨(dú)進(jìn)貨、制造業(yè)的“大而全”、“小而全”等 現(xiàn)象，可以看出我國(guó)企業(yè)界還沒(méi)有構(gòu)成真正意義的“鏈”，仍是“鐵路警察———各管一段”。 其結(jié)果，使我國(guó)企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 雖然過(guò)去國(guó)內(nèi)也有人做過(guò)有關(guān)供應(yīng)鏈問(wèn)題的研究，但主要集中在“供應(yīng)商- 制造商”這一層面上，研究的內(nèi)容多限于供應(yīng)商的選擇和布點(diǎn)、如何降低配套件的購(gòu)進(jìn)成 本、如何控制供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、如何保證供應(yīng)的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等等，只是供應(yīng)鏈上 的一小段。對(duì)制造商-分銷商-零售商- 最終用戶這一“長(zhǎng)鏈”的研究很少，而且沒(méi)有把供應(yīng)鏈管理納入整個(gè)企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)不確定 性變化的戰(zhàn)略體系。因此，可以說(shuō)目前在我國(guó)還沒(méi)有形成真正意義上的供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng) 鏈管理的研究和應(yīng)用都是很不夠的。 為了適應(yīng)SCM的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開(kāi)始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物 到達(dá)最終用戶手中，真正按“鏈”的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理 物流和信息流的運(yùn)作方式的自組織和自適應(yīng)能力。因此, 對(duì)傳統(tǒng)制造模式的改造應(yīng)側(cè)重于以下個(gè)方面。 1) 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)集成起來(lái)，使之成為為相 互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)要解決的主要問(wèn)題。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密 切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題。傳統(tǒng)上，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)主要考慮的是制造企業(yè)的 內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點(diǎn)放在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量保證能力、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面 ，而對(duì)企業(yè)外部因素考慮甚少。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對(duì)產(chǎn)品制造過(guò)程的影響不僅要 考慮企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對(duì)產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。供應(yīng)鏈 管理的出現(xiàn)，擴(kuò)大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的因素延伸到 了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)了，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)就成了構(gòu) 造企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)重要方面。 2) 貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)的信息集成。對(duì)供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān) 鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、 在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù) 交換(EDI)、INTERNET等技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫(kù)信息集成，達(dá)到訂單的電子接 收與發(fā)送，共享多位置庫(kù)存控制、批量和系列號(hào)跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。 3) 集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制支持系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上任何一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與庫(kù)存控制決策都 會(huì)影響到整個(gè)供應(yīng)鏈上其他各個(gè)企業(yè)的決策。各企業(yè)節(jié)點(diǎn)都不是孤立的，因此要研究協(xié) 調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。運(yùn)用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)等理論與方法，研究適 應(yīng)于SCM的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式和支持系統(tǒng)。 4) 組織系統(tǒng)重構(gòu)。現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上可適應(yīng)現(xiàn)行制 造業(yè)企業(yè)管理模式的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于SCM的流程 重構(gòu)問(wèn)題。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個(gè)部門協(xié)同工作以取得整個(gè)系 統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)優(yōu)化運(yùn)作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的SC M組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。 5) 研究適合我國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。SCM不同于單個(gè)企業(yè)管理，因而其績(jī)效評(píng)價(jià)和 激勵(lì)系統(tǒng)也應(yīng)不同。新的組織與激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須與新的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相一致。 總之，要從實(shí)用的角度出發(fā)，以計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI、INTERNET、INT RANET為基礎(chǔ)，以系統(tǒng)論、柔性理論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)、敏捷制造、集成理論、企業(yè)重 構(gòu)等為指導(dǎo)，利用現(xiàn)有技術(shù)建立SCM的支持系統(tǒng)，更好地服務(wù)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需求。 5 結(jié)束語(yǔ) 實(shí)施SCM必...
供應(yīng)鏈管理對(duì)傳統(tǒng)制造模式的挑戰(zhàn)