供應(yīng)鏈管理雜談
供應(yīng)鏈管理雜談 編者按： 隨著市場競爭的激烈，客戶需求的變化以及企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的拓展，現(xiàn)代企業(yè)需要建立面 向客戶的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用新模式，加強供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)在信息、業(yè)務(wù)、管理，特別是物 流業(yè)務(wù)管理等方面的網(wǎng)絡(luò)化智能管理。可以說，實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心業(yè)務(wù)的整合 ，降低企業(yè)運營成本、提高企業(yè)整體效益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。正因為如此，供應(yīng)鏈 管理（SCM）成為所有企業(yè)關(guān)心的共同話題。 在當今全球市場上，激烈的競爭、產(chǎn)品壽命周期的縮短、客戶期望的提高和需求的多樣 性，迫使商業(yè)企業(yè)投資和關(guān)注供應(yīng)鏈。所謂供應(yīng)鏈，也稱物流網(wǎng)絡(luò)，包括供應(yīng)商、制造 中心、倉庫、配送中心和零售點以及在各機構(gòu)之間流動的原材料、在制品和產(chǎn)成品等。 在一條典型的供應(yīng)鏈中，廠商先進行原材料的采購，然后在一家或幾家工廠進行產(chǎn)品的 生產(chǎn)，把產(chǎn)成品運往倉庫作暫時的存儲，最后把產(chǎn)品運往零售商或顧客。為了降低成本 和提高服務(wù)水平，有效的供應(yīng)鏈必須考慮供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的相互作用。供應(yīng)鏈管理是在滿 足服務(wù)水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)鏈、制造商、倉庫和商 店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的 一種方法。 從供應(yīng)鏈管理的時間來看，供應(yīng)鏈管理強調(diào)合作伙伴的合作，這種合作是深層次的，具 有戰(zhàn)略意義和開創(chuàng)性的。過去，企業(yè)之間的合作是在分一個已知的餅，而這個餅分了多 年之后參與方分得的比例基本不變了。那些希望獲得更高利潤率的公司開始努力去找新 的餅，這個餅的尋找過程在過去是重復(fù)投資新的產(chǎn)業(yè)，而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)改造 現(xiàn)有供應(yīng)鏈能很快獲得更大的收益，因為這個改造投入的資源不多，但需要更多的變革 。許多機會在傳統(tǒng)的競爭哲理里是不存在的，而許多企業(yè)憑借這些不可能獲得了巨大的 成功。從供應(yīng)鏈的角度分析，我們會發(fā)現(xiàn)許多基于自身企業(yè)利益最大化的做法給所在的 供應(yīng)鏈帶來巨大的傷害，但當改變這些利己的做法時，卻發(fā)現(xiàn)一個大金礦。 供應(yīng)鏈管理在中國 在計劃經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設(shè)備，導致 制造能力大量過剩，而銷售和供應(yīng)能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業(yè)。目前許 多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在“腰鼓型”企業(yè)的改造問題上。這雖然是ERP最擅長 的內(nèi)容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內(nèi)ERP應(yīng)用的許多 失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應(yīng)鏈的增長。供應(yīng)鏈管理是 我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來 越多的企業(yè)家認識到這一點。如果供應(yīng)鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭 能力。 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性。實現(xiàn)敏捷性 的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至 于制造能力的改善則應(yīng)該盡量協(xié)調(diào)利用社會資源。 國際著名的ERP公司，如i2，Oracle,SAP,Baan等，都提供了供應(yīng)鏈的專業(yè)化解決方案。 如Oracle公司在其供應(yīng)鏈的解決方案中還加入了先進的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business Intelligence System），以更好地體現(xiàn)其供應(yīng)鏈的思想和決策支持的功能。 啤酒游戲 所謂的“啤酒游戲”與真實經(jīng)濟活動十分相似。游戲中共有五個角色，分別是顧客、零售 商、批發(fā)商、分銷商及生產(chǎn)廠家。游戲是這樣進行的：顧客→零售商→批發(fā)商→分銷商→生 產(chǎn)廠家（從左到右下訂單）；顧客←零售商←批發(fā)商←分銷商←生產(chǎn)廠家（從右到左滿足訂 單）。按規(guī)則各角色相互之間不得進行任何形式的溝通，主要考察零售商、批發(fā)商、分 銷商及生產(chǎn)廠家的存貨或缺貨狀況，并算出總成本。 經(jīng)過了多次訂單運行，我們發(fā)現(xiàn)了嚴重問題：零售商、批發(fā)商、分銷商到生產(chǎn)廠家成本 依次上升。這個成本產(chǎn)生的原因是當缺貨時，下級成員為了多定到貨，當需要100個單位 時他會向上游成員定200單位的貨，而上級成員會將這個200單位的定貨當作真實的需求 ，向上級也至少定200單位的貨，而且當他知道現(xiàn)在缺貨時更會向上級定400單位的貨， 最后的廠家會把這些定貨當作真實的需求信息進行調(diào)整。但當產(chǎn)量上來之后大量的存貨 賣不出去，因為生產(chǎn)量遠遠大于需求的量。這種需求信息逐級放大的現(xiàn)象被稱為“長鞭效 應(yīng)”。 在當前分銷環(huán)境下，尤其是IT產(chǎn)品的分銷中，會產(chǎn)生一種新版本的啤酒游戲。大家都知 道IT產(chǎn)品是一個貶值較快的產(chǎn)品，廠商為了將自己的產(chǎn)品推向市場，就鼓勵代理商或經(jīng) 銷商多提貨。這樣庫存風險就從廠商轉(zhuǎn)移到了代理或經(jīng)銷商的手中。由于大多數(shù)時候進 貨時的價格都要大于產(chǎn)品最終賣到客戶手中的價格，廠商為了彌補經(jīng)銷商的損失提供價 格保護的政策，根據(jù)經(jīng)銷商的庫存給予一定補償，這個補償就是價格保護收入。經(jīng)銷商 為了獲得更多的利潤往往要向廠商多報庫存，廠商無法知道渠道中到底有多少庫存。而 當上報的庫存量大于實際的庫存量時，廠商就無法了解真實的需求信息，無法知道整個 供應(yīng)鏈中到底有多少產(chǎn)品需求，就導致廠商在競爭中處于劣勢，也許廠商會推出新的措 施鼓勵經(jīng)銷商少報庫存以接近真實的數(shù)據(jù)，但這種鼓勵的政策必將導致廠商得到的庫存 數(shù)量要遠遠低于實際的庫存。反而會使廠商對渠道的需求信息又扭曲了，這樣，我們可 以把它稱為另外一種“長鞭效應(yīng)”。 廠商對渠道信息的誤解，一種產(chǎn)生于供貨暫時不足，一種產(chǎn)生于渠道的激勵政策。兩者 的產(chǎn)生都是因為廠商或上游伙伴不知道下游伙伴的詳細存貨信息或需求信息產(chǎn)生的。世 界眾多跨國公司如沃爾瑪這樣的企業(yè)，他們儲存了大量的客戶需求信息，通過縮短供貨 周期及時響應(yīng)客戶需求獲得了極大的成功。沃爾瑪?shù)某晒υ谟趽碛袑ψ罱K客戶需求的把 握，同時能與供應(yīng)商有效的共享和分享信息，這樣信息就為信息擁有者帶來了利益。在 市場合作中，由于信息共享可以為所有供應(yīng)鏈成員帶來利益，所以信息共享就成為上游 合作伙伴要求下游合作伙伴參與合作的條件之一，特別是當上游合作伙伴處于絕對領(lǐng)導 地位時更是如此。 經(jīng)銷商一體化 多年以來進入我國的IT廠商都利用代理商或分銷商來將產(chǎn)品推向市場，他們認為代理商 是他們重要的戰(zhàn)略合作伙伴。這主要是因為分銷有其特有的優(yōu)勢：首先，分銷商對其代 理的區(qū)域市場較為熟悉，并且擁有一批固定的客戶群，能幫助廠商迅速地打開當?shù)厥袌?；其次分銷商對本地客戶的資信情況和投資環(huán)境更加了解，可以幫助廠商規(guī)避交易和投 資風險；通過分銷商還可以減少自設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)所必需的高昂費用，降低整體銷售成本； 此外，分銷商一次性定購批量產(chǎn)品，并自行解決關(guān)稅等令廠家頭疼的問題而大大減輕了 他們的壓力。在中國，由于大部分的用戶技術(shù)水平不高，用戶在購買硬件產(chǎn)品的同時， 希望得到軟件、服務(wù)的全方位解決方案，這部分附加的內(nèi)容通常是廠商無力提供的，而 渠道卻可以通過增值服務(wù)輕松加以實現(xiàn)。所以，分銷模式成為渠道發(fā)展中最穩(wěn)定、最強 大的銷售方式也是一種必然。 然而一個強有力且有效的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)也不能一直滿足客戶的需求，一個突然到來的定單 可能無法從經(jīng)銷商庫存中得到滿足，或者客戶需要一些特殊技術(shù)技能而經(jīng)銷商并不具備 。在過去，無論是經(jīng)銷商還是制造商主要通過增加庫存和人員來解決這些問題。但現(xiàn)在 ，現(xiàn)代信息技術(shù)系統(tǒng)提供了第三種解決方法，通過經(jīng)銷商一體化使位于某個經(jīng)銷商那里 的技能和庫存可以被其他經(jīng)銷商所獲得。經(jīng)銷商一體化可以用來解決與庫存、服務(wù)都相 關(guān)的問題：在庫存方面，經(jīng)銷商一體化可用來創(chuàng)造一個覆蓋整個經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的庫存池，總 成本更低而服務(wù)水平提高；同樣，通過將有關(guān)需求引導到最適合解決問題的經(jīng)銷商那里 ，經(jīng)銷商一體化可用于滿足客戶的特殊技術(shù)服務(wù)要求。 當經(jīng)銷商之間有著先進的信息系統(tǒng)允許經(jīng)銷商相互查看庫存，一體化物流系統(tǒng)可以低成 本和有效地運輸零部件時，可以通過經(jīng)銷商一體化來實現(xiàn)供應(yīng)鏈總庫存的降低和供應(yīng)鏈 客戶服務(wù)水平的提高。這種經(jīng)銷商一體化安排中，每一個經(jīng)銷商可以通過查看其他經(jīng)銷 商的庫存來確定所需要的產(chǎn)品或零部件，經(jīng)銷商們也有義務(wù)按照簽訂的合約在一定的條 件下交換產(chǎn)品并支付一致同意的報酬。這種安排改善了每一個經(jīng)銷商那里的服務(wù)水平， 并降低了整個供應(yīng)鏈所需庫存的總成本。同時，經(jīng)銷商一體化可以用于改善每一個經(jīng)銷 商的外在技術(shù)能力和對非常規(guī)客戶需求做出反應(yīng)的能力。在這里，不同的經(jīng)銷商培養(yǎng)了 不同領(lǐng)域內(nèi)的能力，一個客戶特定需求會被引導到擁有最佳技能的經(jīng)銷商那里。 供應(yīng)鏈庫存和供應(yīng)鏈總成本 供應(yīng)鏈庫存是供應(yīng)鏈運作過程中必須的、為了應(yīng)付各種不確定性而存在的為滿足最終客 戶需求而準備的產(chǎn)品，包括最終產(chǎn)品和半成品。考察供應(yīng)鏈庫存不能從單個企業(yè)來看， 也許廠家的庫存為0，但代理商庫存和經(jīng)銷商庫存卻很高，那么整個供應(yīng)鏈的庫存就很高 。雖然庫存是供應(yīng)鏈運作必須的，但是庫存的存在危害也是顯而易見的，當庫存不能賣 到最終客戶手中時，將成為一文不值的廢物，誰擁有這些賣不出去的庫存誰就要承擔風 險。另外由于供應(yīng)鏈激勵政策原因和需求判斷失誤等也會帶來大量呆滯的庫存。由于庫 存產(chǎn)生的原因很復(fù)雜，因此庫存優(yōu)化成為供應(yīng)鏈管理理論界和企業(yè)界頭痛的問題。 供應(yīng)鏈總成本的概念也很復(fù)雜，過去我們核算成本總是以運輸成本、制造成本、運作成 本、庫存成本等各個單項來考察。其實，這些成本中很多成本是相聯(lián)系的，一個極端的 例子是用很慢的運輸方式來運海鮮，運輸成本可能很低，結(jié)果庫存損失卻很大，因為這 樣運輸很可能海鮮變質(zhì)而沒有人買了。IT產(chǎn)品是貶值很快的產(chǎn)品，如果運輸IT產(chǎn)品采用 很慢的方式，那么在途時間很長就會使庫存在途折損很高。實施供應(yīng)鏈管理的原則和步 驟 為了更好的實施供應(yīng)鏈管理，需要遵循七項原則： 1.根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況 如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù)。供應(yīng)鏈管理 則強調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。 2.根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶 群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè) 則要求在24小時內(nèi)供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應(yīng)中 心。 3.傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應(yīng)鏈，以便及時發(fā)現(xiàn)需求變化 的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。 4.時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時間越早 ，需求預(yù)測就越不準確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè) 在實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最 終的包裝。 5.與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益，但 相互協(xié)作則可以降低整個供應(yīng)鏈的成本。 6.在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù)；然后 支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規(guī)劃；最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的 信息進行前瞻性的策略分析。 7.建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準，供應(yīng)鏈的 最終驗收標準是客戶的滿意程度。 在供應(yīng)鏈管理中更需要首先制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟： 1.將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng) 過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力； 2.同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢建立供應(yīng)鏈的遠景目 標； 3.制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條 件； 4.根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應(yīng)的資源。 根據(jù)實施計劃，首先定義長期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供應(yīng)商建立的正 確的供應(yīng)鏈中處于正確的位置；然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流 ；最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。實施供應(yīng)鏈管理需 要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理。Kearney 咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3 ～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。 供應(yīng)鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過 業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化可以提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。和光在所處 的供應(yīng)鏈上占據(jù)了重要的位置：利用自己的分銷網(wǎng)絡(luò)迅速將供應(yīng)商的產(chǎn)品推向市場，利 用多年來...
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