供應鏈面面觀
供應鏈面面觀 by AMT 李宇寧編譯 當面對企業(yè)生產(chǎn)、銷售流程中的諸問題，觸及眾多管理新觀念，究竟哪個是你真正需要 的－－實時企業(yè)信息、 全面集成供應鏈管理還是先進的排程計劃？此時一個企業(yè)級管理系統(tǒng)肯定可以幫你忙。 當然問題或許全出自你的供應商；或只因生產(chǎn)廠的能力并未被你充分利用起來。 為解決上述疑難，首先你必須理解何謂供應鏈管理。各種用于制造業(yè)的現(xiàn)代管理思想， 都融合了供應鏈的概念，但一直人們僅把它作為改進供應管理的一種強化行為。那么， 供應鏈（Supply Chain)到底是什么含義？供應鏈實質含“供”與“需”兩方面，亦可理解為供需鏈。。物流 從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對應關系， 形成一條首尾相連的供需長鏈，稱為供應鏈。鏈上除物料的流動外還有信息的流動。其 中需求信息同物料流動方向相反，從需方向供方流動；由需求信息引發(fā)的供給信息。同 物料一起沿著供應鏈從供方向需方流動。盡管供應鏈上的所有環(huán)節(jié)都應高效率運轉，使 產(chǎn)品以可預見的方式最快捷地傳送到最終消費者手中，但必須服從整條供應鏈－－所有 環(huán)節(jié)朝同一目標運轉。如圖1所示，各種物料從采購到制造到分銷，是一個不斷增加其市 場價值或附加值的增值過程，各環(huán)的價值增值也不盡相同。一個環(huán)節(jié)是多最關鍵主要取 決于它能帶來多大的增值價值。 [pic] 　 　下面分別就易耗消費品、耐用消費品、復合制造型的生產(chǎn)廠家作一些分析。 需求管理&分銷管理 假設你是一名專事生產(chǎn)香皂、牙膏之類日常消費品的制造商， 你的供應鏈是由生產(chǎn)、分銷和需求三要素組成。顯然，分銷是這條鏈上最關鍵的環(huán)節(jié)。 整條供應鏈的目標是：不管何時，顧客一進商店就能看見您的商品已準確到位。這也是 企業(yè)的競爭力所在。令人遺憾的是，縱橫交錯的分銷網(wǎng)絡確保了這種敏捷性，可同時也 常制造麻煩。不確定性可以象瘟疫一樣橫掃整個分銷網(wǎng)絡。譬如，分銷點的定購策略變 動將引起對你生產(chǎn)廠需求的強烈波動，有無這種可能？－－如果每一個僅為10件的市場 需求，都按照最低為100件的定貨需求定貨，將使生產(chǎn)能力頓時告急。 盡管需求穩(wěn)步限定在10件，生產(chǎn)廠商看到的仍是無謂運轉的加班加點。倘若你的分銷網(wǎng) 絡中有好幾級，一旦每一級都試圖按自己的方式各行其是，問題將更為復雜。導致的后 果－－工廠無法操縱它面臨的廣泛波動，全廠上下都將陷入泥潭。 你的分銷網(wǎng)絡缺少一個行之有效的管理方法，以便各個點的銷售信息及時反饋到生產(chǎn)廠 。此時你需要的是一個企業(yè)級實時系統(tǒng)來改變現(xiàn)狀。 裝配制造業(yè)中的實時MRP 耐用消費品的裝配商面對鏈上其他端的問題最具代表性。他們擁有眾多供應商，并依照 市場需求利用MRP進行計劃和定購供應。當供給品跟不上，將會怎樣？MRP系統(tǒng)自然能發(fā) 揮作用，但你仍不得不自己從根本上解決問題。因批量模型MRP系統(tǒng)不能提供速度和彈性 來結合各種情況下的實時供需。這一點對于公司是非常必要的，以合理地作用于供給過 程中的任何波動。大多情況下解決方法是一個包含未來生產(chǎn)量排程的實時MRP工程。 復合制造供應鏈的管理 假如你生產(chǎn)裝配復雜的離散型產(chǎn)品，業(yè)務核心是在車間。車間內你擁有不同產(chǎn)品和一套 復雜的產(chǎn)品生產(chǎn)線。既使需求平穩(wěn)、供應可靠，你的手頭仍會產(chǎn)生一個復雜的管理問題 。 你很可能要對付低利用率這一表面的對立情況，且仍不得不大量加班以使業(yè)務準時進行 。你的存貨量極高而關鍵的裝配點卻缺少許多零部件。就算你堅持按經(jīng)濟批量法操作成 本仍居高不下。 你需要詳盡的排程，但中途數(shù)據(jù)和標準并非100%精確。你極想知道整個車間能否真正同 步運行。如果某個地方出點差錯？那么生產(chǎn)停滯不前，麻煩接踵而至。可見，頻繁的排 程重組不是答案，因為它將使車間情形更加紊亂。 真正所需的是一個方法論，能使物料流以可預見的方式快速傳遞，哪怕在供需反覆無常 這樣極其復雜與動蕩的制造環(huán)境中。沒有來自工廠的穩(wěn)定快捷的物料流，就無法控制供 應鏈上其余的環(huán)節(jié)。面象復雜工藝的制造商，功能強大的供應鏈方案可為之專門設計一 個得力的廠級解決方案。Drum-Buffer- Rope(DBR)就是一套集排程、執(zhí)行、計劃于一體的完備的方法論，它基于戈德拉特博士提 出的TOC(約束理論)，已被眾多此類工廠證實是最為有效的一種管理理論。 DBR---不只是先進的排程計劃 DBR：鼓（Drum）－緩沖器(Buffer)－繩子(Rope) 在一個制造環(huán)境中，那些相對于其生產(chǎn)能力而言，達到了最大程度的生產(chǎn)負荷資源是一 個瓶頸，限制了其他資源的運轉。 TOC理論創(chuàng)始人戈德拉特博士最早意識到各產(chǎn)品資源并非互不相干，而是同在一條鏈上、 相互依存的多個環(huán)節(jié)－－朝著創(chuàng)造利潤的共同目標運轉。正如最薄弱的環(huán)節(jié)決定著一條 鏈的強度，僅有幾個關鍵資源在限制工廠的運轉。只有首先將這些瓶頸因素分別進行識 別與排程，管理工廠的產(chǎn)品流才成為可能。非瓶頸因素將僅僅服務于這些瓶頸因素，亦 即和著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏－－“鼓點”節(jié)拍前進。 為獲取最大利潤，如果工作排程適當，同時最大瓶頸運行不被打斷，且物料發(fā)放井然有 序以保證生產(chǎn)不在非瓶頸資源上形成等待加工的在制品長隊。這家工廠將獲得最優(yōu)流程 ：產(chǎn)銷率（單位時間內生產(chǎn)出來并銷售出去的量）最大化；在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫存最?。?維持各項活動的運行費用最低。 另一方面，靜態(tài)批量的傳統(tǒng)的管理方法則強調非瓶頸最優(yōu)化與連續(xù)重排程等，它制造著 流程中的浮動瓶頸，加劇了供應鏈所有環(huán)節(jié)的內在波動。 瓶頸本身并不能完全控制產(chǎn)銷率，它需要非瓶頸因素的支持。只要當某一傳送資源停滯 ，“非瓶頸”會暗示瓶頸可能瀕于危險邊緣。在DBR實施中，解決方法不是通過對抗每一次 動蕩讓車間忍受劇烈不穩(wěn)定性，而是設置Time- buffers保護關鍵資源避開麻煩。利用這些時間緩沖區(qū)工件將到達一個特殊時段，在它們 本應抵達瓶頸之前。然而延遲后，它們仍須在規(guī)定時間內抵達瓶頸以持續(xù)生產(chǎn)。 除使產(chǎn)銷率最大之外，今天工廠另一個當務之急是對顧客需求作出快速反應。當市場需 求不能精確預測，庫存是對抗不確定性的一種保險措施。但設立一定容量的原料、工件 和產(chǎn)成品的庫存需要不菲的資金，另外，連續(xù)的產(chǎn)品設計與開發(fā)造成的過時風險往往高 出許多。為保證顧客的需求，建立庫存相對而言是一個極端昂貴的手段。真正保持車間 物料暢通才是唯一明智的選擇，尤其當車間的排隊時間占提前期的80％以上。 正如每一個生產(chǎn)管理者所證實的，不必要的庫存阻礙了流水線和物料流。因此，DBR規(guī)定 車間作業(yè)標準是維持市場需求，而不是僅讓工人和機器連軸轉。另外，被鼓點所維持的 約束（被便利的時間緩沖區(qū)彌補）將及時分散。就象有根無形的繩子把系統(tǒng)所有部分與 鼓串聯(lián)起來，“繩子”起的是傳遞作用，以驅動所有工序按“鼓”的節(jié)奏進行生產(chǎn)。 控制供應鏈由工廠內部開始 將來，供應鏈的競爭優(yōu)勢在于，通過對整個物料流的供應鏈管理，使之更加快捷穩(wěn)定地 貫穿工廠。然而此時，制造作為最關鍵的一環(huán)與整個供應鏈之間存在一個重大沖突。 壓縮顧客提前期將產(chǎn)生一個更加精確可靠的預測，或者偶爾甚至可免去預測。在顧客需 求中，來自工廠的可靠運輸會使顧客其他無謂要求減至最小。由此，寶貴的能量得以解 脫，投入到加強深層次的配合中。 在不改變大批量定貨的前提下，加速物料流動，以及使物流與客戶實際需求同步將讓你 對供應商需求趨于穩(wěn)定－－也讓他們在流程中更加配合。 制造商必須控制執(zhí)行與排程，二者同等重要。公司法規(guī)在一些特殊時候可能理論上看似 良好，實施起來卻困難重重。DBR理論以其簡潔性，在確保整體一致的同時，將為管理者 提供上述控制。
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