全公司品質(zhì)管理
全公司品質(zhì)管理 1. 全公司品質(zhì)管理（TQM）概念 （一）前言 1.臺灣企業(yè)面臨之壓力： o 政局不穩(wěn) o 政治秀未曾間斷 o 工資高漲 o 勞動力不足 o 環(huán)保意識、勞式意識抬頭 o 各種成本節(jié)節(jié)上長 o 企業(yè)外移 2.大陸企業(yè)目前情況： o 無勞工意識、無環(huán)保意識 o 各種經(jīng)營成本低（工資原料、土地廠房） o 勞工勤奮、愛賺錢肯定加班 o 工作士氣旺盛（國營除外） o 效率高（國營除外） o 全民經(jīng)濟政策 3韓國企業(yè)之特色： o 重視新產(chǎn)品開發(fā) o 每個企業(yè)均有世界觀 o 生產(chǎn)設備急速進步 o 工資比臺灣低，效率比臺灣高 o 大企業(yè)威脅臺灣極大 o 大企業(yè)感到非推行TQM不可 o 第個企業(yè)均以重視品質(zhì)為傲 o 大企業(yè)發(fā)展神迅可畏 o 政府硬體設備，交通、住宅、公共設施，進步神速 o 韓國工人有活力 o 韓國人以西無2000年為韓國系世界第一自許 4日本企業(yè)多項位居世界第一 o 品質(zhì)位居全球第一 o 成本低、價格便宜 o 新產(chǎn)品開發(fā)迅速 o 全球市場占有率急速成長 o 并購企業(yè)大小，通吃 o 企業(yè)體質(zhì)具有世界一流之競爭力 o 得力歸功于日本企業(yè)積極推行TQM 5日本品質(zhì)管制推行階段 o 第二次大戰(zhàn)后，日本貨便宜又差 o 韓戰(zhàn)期間，日本榮獲漁翁之利 o 美國式QC導入 (1) 1950年統(tǒng)計QC（SQC）技術、生產(chǎn)部門，工程師作QC，指導者：戴明博士 (2) 1955經(jīng)營者QC經(jīng)營管理者：裘蘭博士 o 日本式品管自己導入推廣 1. 1960年班組長的QC生產(chǎn)部門班、組長：石川馨博士 2. 1965年全社的QC生產(chǎn)部門以外之部門也作QC（全公司品質(zhì)管TQM） 3. 1970年納入者QC外包協(xié)力廠中外企業(yè)體系 4. 1975年建設業(yè)QC制造業(yè)以外之業(yè)種，鹿島建設 5. 1980年服務業(yè)QC第三次產(chǎn)業(yè)革命的品質(zhì)提升 1. 飯店 2. 銀行 3. 航空公司 4. 休閑游樂 5. 醫(yī)院 o 1980年5月美國NBC電視臺播放“日本能，我們?yōu)槭裁床荒堋?o 日本式品質(zhì)管制，全公司品管TQM散播全球 o TQM魁力無窮、全球32國推行TQM，68國推行QCC，并積極增加中（大陸推行QC C）。 （二） 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的審視 1.外在環(huán)境：自由化、國際化的沖擊 o 保護主義抬頭 o 人工不足 o 消費者環(huán)保意識高漲 o 社會不安 o 法令更張 o 競爭激烈 o 生產(chǎn)型態(tài)改變 o 通貨膨脹物價上漲 o 企業(yè)社會責任之企求 2.內(nèi)在環(huán)境：成本：經(jīng)營成本急劇上升 o 品質(zhì)：品質(zhì)不良、顧客退貨 o 產(chǎn)量：交期延誤、效率低落 o 士氣：做事被動，士氣不振，未以經(jīng)營企業(yè)、經(jīng)營單位之想法、立場來工作。 3.外在因素：不易掌握、控制，屬不確定之變數(shù)，只能預測 內(nèi)在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。 4.臺灣企業(yè)應走之路 o 學會吸取日本企業(yè)之經(jīng)驗 o 高品質(zhì)、低成本、高效率、高工資。 o 積極研究開發(fā)領導市場。 o 多角化經(jīng)營，積極培養(yǎng)經(jīng)營人才。 o 推行全公司品管。 （三）以品質(zhì)為中心的經(jīng)營方式 1、廣義的品質(zhì)：制品品質(zhì)、工作品質(zhì)、服務品質(zhì)、業(yè)務品質(zhì)……。 2、品質(zhì)為首要，品質(zhì)穩(wěn)定、不良率低、產(chǎn)量、成本才有辦法管理好。 3、企業(yè)是以長期眼光來經(jīng)營，著重在長期源源不斷之利潤的獲得，不是短視，只 看眼前利潤之經(jīng)營方式，品質(zhì)是企業(yè)的命脈。 4、以品質(zhì)為中心，導引作業(yè)方法、技術、管理制度等的提升，使企業(yè)能在競爭激 烈的環(huán)境中不斷成長，適應高品質(zhì)、高品味消費需求的時代。 （四）全公司品質(zhì)管理（TQM） 1品質(zhì)管制的目的 o 對消費者、顧客做保證，使能長期、安心、滿足的使用制品或服務 o 使質(zhì)、量、成本達最佳的狀態(tài)，尤其是品質(zhì)成本的降低。 2對品質(zhì)管制的誤解 o 品質(zhì)管制=管制品質(zhì) o 品質(zhì)是靠嚴格檢查出來的 o 沒有不良品就是品質(zhì)保證 o 品質(zhì)管制是品管單位的事情 o 品質(zhì)只限于產(chǎn)品的品質(zhì) 3全公司品質(zhì)管理 （1）意義： 結合公司內(nèi)所有部門全體人員在所有階段中，以最經(jīng)濟有效的方法（QoCoDoM oS）提供符合顧客需求，并獲得安心感、滿足感的產(chǎn)品或服務所實施的品質(zhì)管 理活動。 所有部門全體人員參與： 上自董事長、總經(jīng)理、經(jīng)理，下至課長、班長、組長，以至于幕僚人員及擔當 者，每一個人都進行品質(zhì)管理活動。 所有階段中實施： 從市場調(diào)查、產(chǎn)品企劃、設計、量試、量產(chǎn)、檢驗銷售以至于售后服務等每一階 段均做好品質(zhì)保證。 （2）實施原則： 確實做好品質(zhì)保證，使顧客獲得安心感、滿足感。 o 貫徹后工程是顧客的想法，以打破本位主義。 o 徹底轉動PDCA的管循環(huán)。 o 實施標準化，建立協(xié)力合作的管理體系制度。 o 依據(jù)事實的管理，并活用統(tǒng)計方法。 o 新生人性，建立全員參加經(jīng)營的制度管道。 o 有系統(tǒng)的不斷持續(xù)進行教育訓練。 o 實施方針管理與機能別管理，建立一具有綜合性、貫穿性的管理制度。 o 以上隨時保持QC的想法及行動 （五）企業(yè)體質(zhì)強化與改善 1認知 o 企業(yè)體質(zhì)即為[企業(yè)之力]，如企劃力、開發(fā)力、銷售力、競爭力、整 合力、組織力、管理力、獲利力……。 o 良好體質(zhì)使企業(yè)體受外在環(huán)境沖擊小，面能永遠繁榮。 o 體質(zhì)之強化，無特效藥，需從本身決心，恒心做起。 o 實施TQM的目的，主要在達到企業(yè)體質(zhì)之強化與改善。 2企業(yè)體質(zhì)不良現(xiàn)象 o 只重生產(chǎn) o 習以為常 o 不顧大局 o 馬馬虎虎 o 順其自然 o 本位主義 o 未活用數(shù)據(jù)、情報 o 未發(fā)揮稆人能力與潛力 o 只聽命行事聽被動 o 不 親自發(fā)現(xiàn)問題 o 多一事不如少一事 o 將問題推給部下 o 凡事被動、等待指示 o 凡事缺乏計劃、體系的觀念 o 不重視品質(zhì) o 只看結果 o 依賴KKD o 半途而廢、未能追根究底 o 公限于應急對策 o 滿足現(xiàn)狀不求改變 o 推托責任 o 不講求方法 3 體質(zhì)之強化 o 問題易顯在化的體質(zhì) o 重點導向的體質(zhì) o 重視過程管理的體質(zhì) o 重視源流的體質(zhì) o 全員有體系指向的體質(zhì) o 全員有保證的責任意識的體質(zhì) 二、品質(zhì)保證 （一）品質(zhì)保證的意義 1．消費者指向，使安心滿意 2．品持質(zhì)第一主義，且無品質(zhì)責任問題。 3．TOP以下全員關心品質(zhì)的活動。 4．不斷轉動PDCA，使品質(zhì)向上。 5．是生產(chǎn)者的責任不是消費者或檢查部門之責任。 6．嚴格檢查，不良品免費交換及某期間內(nèi)免費修理，是無法保證品質(zhì)、無法讓消 費者安心、滿足的。 （二）品質(zhì)保證的演進階段 1、以檢查為重點的品質(zhì)保證 認為由品管人員來確實檢查，將不良品支隊退職為品質(zhì)保證，但 o 以為QC只是檢查人員的事 o 并非產(chǎn)品的很多品質(zhì)特性都適合做安全數(shù)檢查，如破壞性檢查、信敕性檢查。 o 全數(shù)檢查亦不能保證品質(zhì)。 o 檢查增加修理及調(diào)整工數(shù)及廢品（料）費用，使產(chǎn)量、效率降低，成本提高。 2、以制和管制為重點的品質(zhì)保證 o 品質(zhì)是于制程中形成的，妥善地管制生產(chǎn)過程，并進行作業(yè)者的自主檢查。 o 但僅依已意主觀的去設計，未掌握顧客真正喜歡的品質(zhì)。 o 原材料之錯誤選擇 o 因此，花很多人力、時間于制程上，做嚴格管制，不良為零，仍無法做好品質(zhì)保證 。 o 以新產(chǎn)品開發(fā)為重點的品質(zhì)保證 o 市場需求多樣化，壽命周期短，多種少量生產(chǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)保證。 o 新調(diào)查、新產(chǎn)品企劃……到售后服務，每個步驟均做好評價及品質(zhì)保證。 o 須全員所有部門依循品保體系，在各階段呂，充分投入?yún)⑴c、并不斷PDCA，以充實 品質(zhì)保證體系。 o 是積極性的創(chuàng)造需求，領先開發(fā)，促進技術水準的提升及國際市場的競爭力。 （三）制品責任與品質(zhì)保證 讓消費者安心、長期使用，品質(zhì)保證必須顧到制品責任（ProductLiability）. o 要有使用說明書及標示，防止誤用。 o 要有良心契約，不得夸大宣傳。 o 要有廢棄公富之防止。 o 要有故障排除說明，安全第一。 o 要有替換零件之方便。 o 要有批管理，追蹤制度之建立。 （四）品質(zhì)保證與品質(zhì)成本 o 適當增加預防成本，可降低評鑒成本及失敗成本。 o 品質(zhì)成本可分預防成本，鑒定成本及失敗成本。 ：致力于預防失敗成本 ：試驗、檢驗及檢查以確定品質(zhì)之成 。本。 （五）品質(zhì)保證體系 | | | | | | | | 三P-D-C-A管理循環(huán) （一）何謂管理 o 設定計劃，并為達成此計劃的一切活動的全體 –Dr. Juran. o 管理循環(huán)一整個管理活動可以PDCA循環(huán)表示 如下圖： （二）對管理誤解 o 將管理當成理論性、抽象性、精神性。 o 將管理當成管制、限制、箝制。 o 將管理當成高階層顴某些階層的事，并非全員參加。 o 欠缺全員教育。 o 沒有重視管理目的或目標之明確。 o 將管理局限于愛拼才會贏不重視方法。 o 完全用KKD不重視QC手法。 o 將管理著重于人治，本位強。 （三）管理活動的分類 1.管理活動維持、改善。 2.維持是遵照標準從事工作，并針對結果的異常狀態(tài)，采取措施使恢復正常（安定） 狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異常 現(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。 3.改善是打破現(xiàn)狀、改變做法、提高實力，將目標放在較現(xiàn)在水準高的地方。 4.不管是維持活動或改善活動，皆須轉動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉動PDCA從 穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的Q。C。D。M。S的實力才能不斷地提高，管理能力也能 不斷地進步。 （四）P-D-C-A管理循環(huán) 1．擬定計劃（PLAN） PI：明確目的、目標。 o 掌握顧客要求 o 預測未來趨勢或條件的變化 改 善 改 維持 善 維持 o 考量公司現(xiàn)狀、技術水準、制程能力。 o 明確方針、目的、目標值及管理基準值。 P2：決定達成目標的方法 o 究明因果關系，匯總、分析、判斷、掌握主要要因。 o 依重要要因，采抑制方法或思考達成目標的方案。 o 多角度評估方案，選定最適者。 o 擬定計劃，以5W2H予以整合，并對如何做訂定相關標準。 o 訂計劃須讓相關人員參加。 2．實施（DO） D1：教育訓練 o 主管有教育部屬之責任。 o 避免命令、要求等到強制性手段。 o 知其然也知其所以然之宣導，以策動其責任感及內(nèi)發(fā)性動機。 o 以5W2H方式系統(tǒng)化教育，并使其了解計劃的整體及實施作業(yè)的相關標準。 D2：工作實施 o 貫徹實施意志的傳達 o 確實依標準實施作業(yè)的決心，實施有困難或有更好的方法，鼓勵提出。 o 命令下達一次完成且要明確。 o 適當授權。 o 收集有關數(shù)據(jù)。 3．調(diào)查（CHECK） C1：查檢要因 o 調(diào)查是否遵照計劃的方法或標準進行作業(yè)。 o 管理者經(jīng)常巡視現(xiàn)場，若過程與計劃有差異，應迅速追查原因。 o 最好以具體表格來查檢過程原因。 C2：定期以結果來查檢 o 結果以數(shù)據(jù)與目標植（或管理基準值）來比較。 o 應用統(tǒng)計分析，發(fā)掘潛在問題及真因。 o 見樹見林。 4．處置措施（Action） A1：應急措施 o 針對結果以調(diào)整、應變方式改正結果，除去不良現(xiàn)象。 o 治標，經(jīng)常很忙，但結果仍不穩(wěn)定，無法做好品質(zhì)保證。 o 須掌握時效。 A2：再發(fā)生防止措施 o 除去真因，使同一原因，不發(fā)生第二次。 o 治本，橫向作水平展開，縱向作源流管理。 o 與標準化、愚巧結合。 o 處置措施是否有效要加以確認。 o 5．徹底轉動P-D-C-A使技術儲蓄 o 使標準書內(nèi)容更趨完整與符合實際。 o 每轉動一次，不良愈少，管理水準也愈高。 o 做好全公司品質(zhì)管理的基礎，所有制度體系才能活性化，而避免形式化。 6．PDCA需在有品質(zhì)意識，問題識及改善意識的基礎上運轉始能踏實有效。 四.制程的品質(zhì)管制 （一）制程管制的概念 o 掌握影響品質(zhì)的有關重要因素，于制造進行的過程中，對這些因素加以管理，使結 果在管制狀態(tài)。 o 品質(zhì)是在制程中形成的，管制造商≠檢查，光憑檢查，無法做好品質(zhì)保證。 o 重視過程的管理：要結果好過程先要做好。 （二）制程變動的原因 1.制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產(chǎn)品，其變動的原因可分為兩類： 1. 偶然原因（Chance Cause）:屬于不易避免的原因，如熟手人員 之變動、同批原料內(nèi)品質(zhì)之變動、設備運轉中變動等到。雖照標準進行仍 會發(fā)生之變異。 2. 異常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：屬可避免，也應予以避免的原因， 如不同批原料間之變動，生手未訓練引起之變動，設備調(diào)整錯誤所引起之 變動等大都系因不遵守作業(yè)標準或標準不周全面發(fā)生之變異。 2.制程管須能判別是何種原因的變動 o 政黨的變動當作是異常，則反會品質(zhì)差異更大，制程不穩(wěn)、效率降 低……等。 o 要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態(tài)。 （三）制程的狀態(tài) 1.制程在管制狀態(tài) o 制程的變動大部分是偶然原因引起。 o 4M皆按一定標準、很穩(wěn)定的進行作業(yè)。 o 結果穩(wěn)定可預測，有異?？神R上發(fā)現(xiàn)。 2.制程在非管制狀態(tài) 1. 常有異常原因的變動 2. 4M無一定標準或有標準但未按標準進行作業(yè)。 3. 結果不穩(wěn)定，無法預測。 3.制程被管制的基本前提 1. 制程被管制的基本前提（并非代表沒有不良發(fā)生） o 進行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以標準化，使在正常、穩(wěn)定的狀態(tài) 下，品質(zhì)才會穩(wěn)定。 （2）進入管制狀態(tài)后，即能進行制程管制，但一般仍須進一步進行制程能力研究， 使能滿足品質(zhì)標準。 （四）制程管制的進行步驟 1.制程在管制狀...
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