六個(gè)西格瑪之謎
六個(gè)西格瑪之謎 盡管它象數(shù)學(xué)那樣神秘，象氣功那樣詭譎，但全世界的重量級(jí)的公司管理人員都對(duì)其情 有獨(dú)鐘。 對(duì)某些人來說，這是一個(gè)難以理解的概念，但是，這一最新的質(zhì)量管理概念，正在吸引 越來越多的追隨者。約翰.韋爾奇對(duì)這一理論愛不能己，他想籍 此創(chuàng)造新的神話。安妮.瓦爾姆萊調(diào)查了這一被稱之為“六個(gè)西格瑪”的神秘的文化。 這一新的管理概念稱作“六個(gè)西格瑪，”其實(shí)踐者叫做“黑帶?！边@聽起來有點(diǎn)象武術(shù)，但 其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理 方法。這是GE公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官約翰.韋爾奇所追求的最新質(zhì)量管理模式。約翰. 韋爾奇花了十六年的時(shí)間將位于康涅狄格州菲爾菲德的GE公司 發(fā)展成為世界上最有價(jià)值的企業(yè)，其股票市值達(dá)2000億美元(盡管在收入方面僅排名世界 第十二位)。這是非常了不起的業(yè)績(jī)，因?yàn)榇蠹瘓F(tuán)的貿(mào)易通常 有折扣，同時(shí)，GE集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)復(fù)雜，有信用卡業(yè)務(wù)，在魁北克的布魯蒙特有飛機(jī) 發(fā)動(dòng)機(jī)工廠，在安大略的奧克維爾有燈泡廠，此外，還有NBC－ 電視廣播業(yè)務(wù)。韋爾奇的追求受到了全世界大總裁們的效仿，尤其是在八十年代初他對(duì) GE進(jìn)行了大刀闊斧的改革以后。現(xiàn)在，這位年屆六十一的GE領(lǐng) 袖計(jì)劃在2000年退休，他把實(shí)施六個(gè)西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。你明白這 在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說在不 到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。 韋爾奇在每一件事上都努力按六個(gè)西格瑪?shù)脑瓌t去做，如GE改組，早年對(duì)天主教的信仰 ，甚至是與自己的口吃進(jìn)行搏斗等等。一九八一年他當(dāng)上GE的 首席執(zhí)行官不久，便實(shí)施了大幅度的企業(yè)重組。他將那些在世界上排不上第一、第二名 的企業(yè)關(guān)掉或賣掉。由于他的這一舉動(dòng)，《新聞周刊》稱其 為“中子彈約翰”將其比喻為一種雖不損傷建筑物，但卻可以殺傷建筑物內(nèi)的人員的一種 炸彈。當(dāng)他實(shí)施他的策略時(shí)，成千上萬的被解雇的GE人將其 視為敵人。但他果斷成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以為豪的面包烤爐、熨斗等產(chǎn) 品的企業(yè)，使其成為全世界資產(chǎn)重組方面的楷模，而韋爾奇本 人也成了眾望所歸的領(lǐng)袖許多商界人士將其視為衡量自己業(yè)績(jī)的一把尺子。 現(xiàn)在，他用六個(gè)西格瑪理論把以前的一切規(guī)則都擊碎了。八十年代，摩托羅拉將這一理 論用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，但GE則把它應(yīng)用于公司所經(jīng) 營(yíng)的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉 不勝舉。韋爾奇的公司改革的幸存者對(duì)此心存疑慮，他們不明 白這是否是韋爾奇一時(shí)性起，對(duì)雇員大開殺戒，還是一種趨勢(shì)，全世界的大公司都會(huì)步 其后塵。據(jù)一位GE實(shí)習(xí)生講：“以前，許多人對(duì)韋爾奇的做法 不理解。現(xiàn)在還有許多人對(duì)此不屑一顧。”盡管客戶比以前更滿意了，但問題是韋爾奇如 何才能將他對(duì)于六個(gè)西格瑪?shù)囊笞優(yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 采用六個(gè)西格瑪管理就如重新訓(xùn)練勞動(dòng)力。它要求所有的人員，包括市場(chǎng)營(yíng)銷人員和勤 雜工都采用象工程師那樣的思維和行為方式。西格瑪是統(tǒng)計(jì)測(cè) 量學(xué)里的一個(gè)單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛 機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過一次 六個(gè)西格瑪程序，誤差就可縮小到百萬分之3.4以下，這已達(dá)到了99.9997%的精確度。曾 供職于亞利桑那州鳳凰城的摩托羅拉公司的工程師兼統(tǒng)計(jì)專家 邁克爾．哈里，曾為不少想應(yīng)用六個(gè)西格瑪方法的公司作過應(yīng)用設(shè)計(jì)，如今他是這一行 的高手了(見第62頁的數(shù)據(jù))。 六個(gè)西格瑪有別于其它諸如全面質(zhì)量管理(TQM)，最佳實(shí)踐法和日本式的質(zhì)量控制手段。 哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根 源，并尋出消除這些誤差的方法。質(zhì)量管理項(xiàng)目不再是那種目標(biāo)不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì) 量有所改善的實(shí)踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定的管理活動(dòng)。 對(duì)顧客特別有幫助的項(xiàng)目就會(huì)受到高度重視。六個(gè)西格瑪?shù)牧硪惶厥庵幨怯?xùn)練和部署 一支叫做“黑帶”的“步兵部隊(duì)，”他們時(shí)刻活躍于各種項(xiàng)目 中，努力消除一切誤差(“黑帶”這一術(shù)語借用于武術(shù)，意味著大量的意念和實(shí)踐訓(xùn)練)。 訓(xùn)練“黑帶”要花費(fèi)四個(gè)月的時(shí)間，但要成為一名精通諸樣分析工具，如Pareto分析圖、 Chi2圖、時(shí)間策劃圖、簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)試驗(yàn)等統(tǒng)計(jì)工具以及一種叫 做“數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析”的計(jì)算機(jī)軟件的“黑帶大師，”得花費(fèi)兩年的時(shí)間。要獲得正式認(rèn)可的 資格，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效 益的項(xiàng)目。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊(duì)伍，他們業(yè)余時(shí)間參加質(zhì)量控制項(xiàng)目，余下 的時(shí)間做各自的本職工作。一點(diǎn)也不奇怪，這些人常常一干 就忘了時(shí)間。 培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，GE在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。但通過實(shí)施六個(gè)西格 瑪項(xiàng)目，期望能節(jié)約六億，獲凈利二億?！岸尜|(zhì)量管 理’聽起來很虛，許多實(shí)施TQM的公司最后都不了了之。”GE高級(jí)副總裁加里．雷納(Gary Reiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的GE最高層管理人員，據(jù)說是最有可能接替韋爾奇的人選。“六個(gè)西格瑪很有吸引力， 因?yàn)槟阒滥闶欠裨谶M(jìn)步，真了不起，這種進(jìn)步不是憑空說 說的，而是有數(shù)字為證的。” 運(yùn)用六個(gè)西格瑪理論的一個(gè)精彩例子是一家叫卡姆科的加拿大家電公司，GE占有其51％ 的股份。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。據(jù)卡姆科公司的“黑帶大師”克里斯． 米切爾說：“在裝配過程中，我們?cè)囘^好幾種方法，這些方 法一開始似乎很有道理，但最后都經(jīng)不起試，還使我們蒙受了不少經(jīng)濟(jì)損失?！?接著“綠帶”道．馬丁化了八個(gè)月的時(shí)間運(yùn)用六個(gè)西格瑪來解決這個(gè)問題。他和同事們采 用“實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)”試驗(yàn)了10種不同原因的組合，用14種方法進(jìn) 行了試驗(yàn)。待計(jì)算機(jī)得出結(jié)果后，馬丁采用“主效圖形分析”和“圖形分析”確診出了誤差 的根源，原來是在搪瓷燒結(jié)的烤箱中，懸掛零件的方式有 誤，還有爐灶正反兩面搪瓷比例不當(dāng)。通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五 十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。 盡管六個(gè)西格瑪理論有著神秘的數(shù)學(xué)方法和類似于氣功那樣詭譎的說法，但就是那些最 為苛刻的管理理論評(píng)論家也覺得難以駁倒六個(gè)西格瑪?shù)膶W(xué) 說?！豆芾硗鯂?guó)里的神醫(yī)》一書作者之一，安德里安．伍爾德里奇說：“六個(gè)西格瑪是一門 嚴(yán)肅的學(xué)問，其核心思想嚴(yán)密、科學(xué)，在提高生產(chǎn)力方面 作出了極大的貢獻(xiàn)?！辈疇柲钒蜖柕毓臼莻€(gè)自詡為從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份 正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，哈里擔(dān)任他們的項(xiàng)目顧問 (見第64頁，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。 華爾街對(duì)六個(gè)西格瑪也情有獨(dú)鐘。杰妮弗．帕克茲溫斯基是紐約莫根．斯坦利迪恩.威特 發(fā)明有限公司的分析家，她在最近的一份關(guān)于GE的研究報(bào)告中 說：“采用六個(gè)西格瑪?shù)墓疽话阗Y金周轉(zhuǎn)較快，由于能力的釋放，資本花費(fèi)低；研究發(fā) 展部門效率高，新產(chǎn)品發(fā)展快，顧客滿意度高。六個(gè)西格瑪 象從前的WellaBalsam洗發(fā)香波廣告一樣：“她告訴了她的兩個(gè)朋友，結(jié)果一傳十，十傳 百”用我們的觀點(diǎn)來看，隨著“黑帶”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的增加，受 訓(xùn)人數(shù)的擴(kuò)大，這些人再去參與更多的項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)效益會(huì)以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)?！?大多數(shù)公司僅僅操作在3~4個(gè)西格瑪?shù)膶哟紊?66,800~6,210個(gè)誤差/百萬)。每增加一個(gè) 西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級(jí)數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的10％~15％。據(jù)韋爾奇估計(jì)，GE公司每年都有約70~100億美 元因零件質(zhì)量問題和貿(mào)易錯(cuò)誤被損失掉。摩托羅拉公司十多年 前是六個(gè)西格瑪?shù)陌l(fā)源地，現(xiàn)已達(dá)5.6個(gè)西格瑪水平(20失誤/百萬)，其節(jié)省下來的費(fèi)用 已達(dá)110億美元，其全世界的生產(chǎn)力翻了三番。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程序都達(dá)到六個(gè)西格瑪水平。雷納估計(jì)，GE在開始實(shí)施六個(gè)西格瑪時(shí)期只有 3個(gè)西格瑪水平。22個(gè)月以后，達(dá)到了3.5個(gè)西格瑪(22,700失誤 /百萬)。如要在2000年達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，它每年至少需要提高90％。 許多分析家指出，GE想在這么短的時(shí)期內(nèi)達(dá)到這一目標(biāo)不大可能。韋爾奇自己在四月份 的股東年會(huì)上也說，“要在2000年前達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，這 是一個(gè)‘難以達(dá)到的目標(biāo)’誰聽了都會(huì)說難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目標(biāo)可以激勵(lì)GE員工挖掘出前 所未有的潛能?！?六個(gè)西格瑪早在八十年代就問世了。當(dāng)時(shí)在伊利諾斯州的Schaumburg的摩托羅拉公司將 其作為本公司的一種管理方法，用于改進(jìn)傳呼機(jī)、移動(dòng)電話和 其它產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，是GE公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾 奇完整地介紹了這一理論。一九九一年，帕西蒂離開了GE，任 聯(lián)信公司的首席執(zhí)行官，并于一九九四年開始實(shí)施六個(gè)西格瑪理論，隨后開始受到分析 家們的注意。這年，據(jù)聯(lián)信公司估計(jì)，公司除了獲得140億美元 的收入外，還節(jié)省了3~4億美元的開支，其效益已累計(jì)達(dá)八億美元。 有人猜測(cè)，帕西蒂和韋爾奇一起或在韋爾奇的菲爾菲德鄉(xiāng)村俱樂部打高爾夫球，這個(gè)俱 樂部距韋爾奇的那棟價(jià)值320萬美元，面積達(dá)1萬平方英尺的喬 治亞磚式別墅只有一路之隔，或者是在馬塞諸薩州的南塔克夏季別墅里談起了這個(gè)話題 。一九九五年五月，韋爾奇邀請(qǐng)帕西蒂給GE的主管們作了一次 講座。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的管理政策。雷納曾說過：“這兒的員工 都很佩服勞倫斯的理論?！?韋爾奇受六個(gè)西格瑪理論的吸引，一點(diǎn)也不奇怪，作為化學(xué)工程師的他，檢測(cè)過程中的 誤差是他再熟悉不過的事了。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是 關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。此外，六個(gè)西格瑪理論使他立刻抓住了GE在質(zhì)量管 理方面區(qū)別于其它大公司的關(guān)鍵。據(jù)接近他的人講韋爾奇心里 老想著2000年退休一事，一九九五年五月，他動(dòng)了一次心臟手術(shù)，他顯然有一種新的緊 迫感。在今年夏天他外出度假前，人們聽見他正在大發(fā)雷霆， 原因是公司的某一產(chǎn)品不能及時(shí)得到供貨。他大聲吼叫道：“他媽的這幫混蛋在干什么？ ” 即使是那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。他想用五年的時(shí)間完成摩托羅 拉花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不 僅像別人那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而， 測(cè)量就變得更為復(fù)雜。此外，他還把目光放到了GE金融服務(wù)集 團(tuán)上，那是GE收入中最大的一個(gè)部門，一九九六年達(dá)320億美元。他希望六個(gè)西格瑪理論 在今年能從此創(chuàng)造出40％的節(jié)約率。這就意味著要將抵押貸款 申請(qǐng)，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉。負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的人是GE金融 服務(wù)集團(tuán)副總裁兼質(zhì)量控制官員魯斯．法托利，她曾是位機(jī)械 工程師。由于她精通六個(gè)西格瑪理論與實(shí)踐，從AseaBrownBoreri公司聘來負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作 。法托利說，韋爾奇非常關(guān)心改進(jìn)的結(jié)果，對(duì)她逼得很 緊，“他幾乎是毫不留情?！彼雌饋碛捎谶@種壓力而進(jìn)步很快?！皩?duì)于拖沓行為，他沒有 任何耐心。他老是向我和其他人問一些很尖銳的問 題，‘你訓(xùn)練出了幾個(gè)‘黑帶’大師？他們現(xiàn)在干什么項(xiàng)目？結(jié)果如何？你學(xué)到了什么？你 是如何領(lǐng)導(dǎo)他們的？’” GE金融服務(wù)集團(tuán)近幾個(gè)月內(nèi)在加拿大受到越來越多的注意，這是因?yàn)镚E的加拿大子公司 “通用電氣金融服務(wù)加拿大公司”做出了兩個(gè)不同凡響的決 策。由于零售商尋求債權(quán)人的法院保護(hù)，GE公司帶領(lǐng)財(cái)團(tuán)向T．伊頓公司融資。第二決策 是去年秋天，GE與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資，投資9.52億加元從 加拿大太平洋有限公司手中收購(gòu)了Marathon物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的 地產(chǎn)商之一。 加里．雷納最喜歡提及的例子是GE金融服務(wù)集團(tuán)。GE金融服務(wù)的客戶告訴公司，他們常 遇到的一個(gè)棘手的質(zhì)量問題是，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹂蛻舻膯栴}。根據(jù)六個(gè)西格瑪?shù)臄?shù)據(jù)采集規(guī)則，每位銷售 員每周要有一本詳細(xì)的記錄，當(dāng)客戶提問后，銷售員就要立刻 把問題記下來，然后記下是否立刻回答了這些問題。結(jié)論是只有50％的問題可以立刻回 答。對(duì)此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒 有準(zhǔn)備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)。此外，還可確定出什么樣的人適 合這項(xiàng)工作。同樣，GE金融服務(wù)抵押貸款公司實(shí)行了六個(gè)西格 瑪方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，于是他們就把這一模式移 用于其它部門。韋爾奇說，過去客戶有24％的機(jī)會(huì)接觸不到我 們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99％的機(jī)會(huì)與一位GE的銷售人員說話；由 于這種電話有40％的生意，由此而帶來的收益可達(dá)上百萬美 元。 數(shù)學(xué)是GE金融服務(wù)“黑帶大師”受訓(xùn)人員的基本訓(xùn)練項(xiàng)目。去年夏天，在康涅狄格州的斯 坦福的六個(gè)西格瑪訓(xùn)練班上，25位雇員認(rèn)識(shí)到坐在屋里想入 ...
六個(gè)西格瑪之謎