六步實施六西格瑪
六步實施六西格瑪 [pic] 摩托羅拉從失敗教訓中首創(chuàng)六西格瑪，前質量總監(jiān)指點六西格瑪?shù)牧蟛襟E。 | | |摩托羅拉公司曾一度在其服務的每個市場上都連遭敗績。顧客對摩托羅拉| |的不滿和失望四處蔓延。運營成本持續(xù)攀高，導致利潤令人沮喪。它丟掉| |的市場份額全都是被日本競爭對手搶走。 | | | |摩托羅拉的經營體系不是針對顧客滿意度而設計的?；貞t緩，而且回應| |方式通常也不旨在令顧客滿意。摩托羅拉產品的質量和可靠性也未達到應| |有的水準。顧客遇到了太多意外的產品失靈。內部官僚系統(tǒng)孤芳自賞，很| |少考慮如何服務顧客。 | | | |所幸的是，日本企業(yè)在市場上擊敗摩托羅拉的同時，也提供了如何更好行| |事的標桿。若干高層經理和主管被派往日本作標桿考察，研究運營方法和| |產品質量水準。他們發(fā)現(xiàn)，日本擁有全國性的員工參與和團隊協(xié)作規(guī)劃，| |專注于改進運作以更好地服務顧客。日本企業(yè)做到了不僅運用員工所提供| |的勞力，而且發(fā)揮他們的才智和知識。 | | | |從其顧客那里，摩托羅拉認識到自己必須變革所有運作系統(tǒng)，包括制造、| |服務、行政和銷售，使之專注于全面顧客滿意。 | |從日本企業(yè)那里，他們則學習到：讓公司所有員工集思廣益是提高效率和| |士氣的有效方法。日本企業(yè)還讓他們認識到，簡化設計會產生更高水準的| |質量和可靠性。摩托羅拉的領導層把所有這些綜合起來，建立了"六西格 | |瑪"的愿景和框架。 | | | |六西格瑪規(guī)劃專注于顧客滿意度，并由此帶來更好的產品和服務。這是一| |場影響到企業(yè)每位員工的文化變革。他們將改變思維方式，將關注自己在| |工作中的參與度，并且以不同的認知看待周圍事物。 | | | |實現(xiàn)六西格瑪并非終點，對六西格瑪?shù)淖非笫且粋€永不停息的過程。它由| |六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精干的改| |進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示| |并慶祝改進的成果。這些步驟得以充分實施后，你所有的運營活動都將消| |滅低效，員工們將士氣高漲，不懈地追求精益求精的境界。 | |一、確立問題和度量指標 | | | |首先明確了你將要改進的運營問題是什么。它應該滿足三個標準：辨識你| |將要改進事物所產生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。 | | | |企業(yè)中同交付產品或服務有關的所有互動活動都會對顧客產生影響。你要| |研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業(yè)務流程上| |游的原因所導致的結果。企業(yè)改進項目的目標就是找出這些原因，并據以| |改進做事方式。而方法則是把質量融入其中。 | | | |做到這一點的有效辦法是"問為什么"技巧，就是你一直詢問為什么，直到| |運營問題具有客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司| |，每個人都希望電腦在使用過程中不出問題。當問題出現(xiàn)時，他們希望管| |理信息系統(tǒng)（MIS）部門立即將其修復。該公司沒有足夠的MIS資源來滿足| |"立即修復"的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15分鐘 | |內或諸如此類的期限內解決問題。于是，MIS部門的運營問題應該界定為"| |20%的故障修復請求需要15分鐘以上解決。" | | | |這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是"20%| |的故障修復請求需要15分鐘以上解決"，那么你所建立的度量指標就應該 | |是缺陷率，即"花費15分鐘以上時間修復故障的請求數(shù)量"除以"所處理的 | |故障修復請求總數(shù)"。 | | | |在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業(yè)的總體成功做出貢獻，| |還必須和顧客達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。 | |二、建立改進團隊 | | | |開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優(yōu)先次序。要建立團隊| |，著手消除顧客得到有缺陷產品或不滿意服務的原因。六西格瑪項目一旦| |確立并順利運行（通常為項目發(fā)起后6-9個月）后，有效的團隊就必須到 | |位。此時，調整的重點從指派團隊成員解決問題，轉變?yōu)榘才艈栴}給團隊| |成員解決。 | | | |在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，| |支持團隊協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設。經理人必須意識到他們必須愿| |意反思自己領導下屬的方式。 | | | |組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經歷和知識的人員。| |必須訓練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應該| |由3至8人組成，其中包括團隊領導。團隊擴大到10名成員后，最好將其分| |解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人后，某些團隊成員會陷入沉寂 | |，不再為團隊活動或成功出力。 | | | |當每個人的才智都得到發(fā)揮，各人都明白自己在產生具體結果中所起的作| |用時，團隊效率是最高的。這將建立起共同責任。 | | | |提倡平衡參與至關重要。平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的| |成就息息相關，因此，每個人都應該參與討論、決策，并分享項目的成功| |。 | |三、辨識問題的潛在原因 | | | |到目前為止，你已經找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。接| |下來，在開始實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政| |策和舉措現(xiàn)在就一步到位，才能為顧客創(chuàng)造出服務或產品。你不能浪費時| |間去改進不必要的、甚至是有礙于實現(xiàn)高質量績效的事物。除了改進質量| |，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。 | | | |做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業(yè)沒有實施持續(xù)改進計劃，至| |少兩年畫一次運作流程圖也是有益的。讓系統(tǒng)和實際運作自行其是，往往| |容易偏離正軌。 | | | |有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先| |都要提出"現(xiàn)有"狀況。然后，你需要確定"應有"狀況。在繼續(xù)六西格瑪?shù)膢 |隨后步驟之前，你必須重整系統(tǒng)，將其從"現(xiàn)有"狀況轉為"應有"狀況。 | | | |下面的例子說明某工作團隊如何將其系統(tǒng)從"現(xiàn)有"狀況重整到"應有"狀況| |。內部測試實驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市| |場。這是歷經數(shù)月的產品開發(fā)后重要的最終步驟。切合實際的周期確定為| |60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。換句話說，60天是顧客| |的期望，而實驗室未能始終如一地滿足顧客的期望。 | | 該工作團隊于是通過可靠性實驗室，創(chuàng)建了處理可靠性測試的"現(xiàn)有 | |狀況"流程圖。他們首先觀察到的是，測試部件等待測試計劃、測試臺和 | |可用設備，浪費了大量時間。他們于是將討論集中在延遲現(xiàn)象和現(xiàn)象出現(xiàn)| |的原因上。 | | | |該團隊安排了跟產品工程部門人員的聯(lián)席會議。當問到測試計劃時，產品| |工程部的人員指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是， | |由可靠性實驗室掌控測試計劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。 | |當工程部門提交測試部件時，他們將指定要使用的計劃。 | | | |然后，調度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知| |。產品工程人員回答說，他們一直都有若干產品等著設計和開發(fā)，因此非| |常了解特定產品部件何時需要提交實驗室。大家一致同意，每周將一份報| |告送交實驗室調度員。 | |該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的"現(xiàn)有"狀態(tài)提升到了"應有"| |的水平。該團隊只關注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結果。 | |四、探詢根本原因 | | | |現(xiàn)在，重點轉移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃| |。有效的行動計劃包括4個組成部分：需要做什么；由誰去做；何時安排 | |去做；行動事項，特別是超期事項的狀況如何。對某些行動事項來說，負| |責人可能是整個團隊。 | | | |行動計劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，| |才能發(fā)現(xiàn)所有根本原因，實施解決方案并獲得想要的結果。某些行動完成| |后，會催生出新的行動。隨著團隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他| |們會發(fā)現(xiàn)需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動計劃就變成了| |團隊活動的歷史記錄。 | | | |收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什么樣的數(shù)據| |，到哪里去收集數(shù)據，以及用多長時間收集數(shù)據。你應該很好地了解，怎| |樣依據數(shù)據所顯示的信息決定自己的行動。這將有助于指導自己設計核查| |單的格式以及了解去何處收集數(shù)據。你還必須事先確定如何傳達信息。 | |五、讓改進措施長期化 | | | |團隊協(xié)作改變了企業(yè)文化。讓各級員工齊心協(xié)力，就重要事項以及如何持| |續(xù)努力以實現(xiàn)更好績效達成共同的愿景，就能提高士氣。所有運用六西格| |瑪方法的人員，其工作生活也會得到改善。 | | | |成功實施六西格瑪?shù)年P鍵在于以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的| |需要，卻沒有跟顧客證實，那么就需要跟他們聯(lián)系，以確保團隊關注正確| |的目標。一旦團隊專注于顧客滿意度，內部沖突就變得不必要了。 | | | |當然，每個人都會發(fā)展到以不同方式做事并將其做得更好。這成為了促進| |深刻的文化變革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執(zhí)行命令的文化氣| |氛轉變?yōu)楣膭顔T工全面運用自身技能，不斷思索更好工作方式...
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