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* 企業(yè)員工新伙伴 * 共創(chuàng)新價(jià)值 如何留住有價(jià)值的員工?一向?yàn)槠髽I(yè)所重視, 組織力量呈正﹑負(fù)向循環(huán),唯有除去員工游牧職場(chǎng)的現(xiàn)象,才能為組織創(chuàng)造更大效益. 朋友最近剛離開工作多年﹑擔(dān)任行政管理職務(wù)的公司,進(jìn)入一家以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè) ,由于朋友的個(gè)性開朗且行事積極,所以我們都期許她﹕「或許你會(huì)是位百萬(wàn)年薪的女業(yè) 代喔!」,朋友對(duì)這一份工作也是抱著滿腔的熱血,言談之中透露著她對(duì)新工作的期待以及 美好的生涯規(guī)劃,在座的我們無(wú)不為她的轉(zhuǎn)換跑道感到興奮及肯定.但是工作半個(gè)月后,朋 友言談中的快樂(lè)語(yǔ)氣逐漸轉(zhuǎn)為沉重的感嘆聲,原先對(duì)新工作的神采飛揚(yáng)卻轉(zhuǎn)為對(duì)公司的抱 怨與不滿,而最初的滿腔熱血更是消失殆盡.我們關(guān)心且不解的問(wèn)﹕「為什幺會(huì)變成這樣 呢?到底哪里出了錯(cuò)呢?」,經(jīng)過(guò)一番的抽絲剝繭,終于得到結(jié)論––「組織環(huán)境的不適應(yīng)」 . 原來(lái),朋友的新工作場(chǎng)所是家舊官僚的公司,美其名是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的敘薪及獎(jiǎng)酬方 式,但是公司內(nèi)部卻存在著「配額業(yè)績(jī)」的文化,也就是年資久的業(yè)代可以優(yōu)先分配「自 己送上門」的業(yè)績(jī),而且整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)還因?yàn)槟曩Y的長(zhǎng)短有所差異.因此,新進(jìn)業(yè)代除了得 自己努力的開拓客源外,還得承受相較之下較低廉的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. 組織力量的凝聚與發(fā)散 朋友對(duì)這樣的現(xiàn)象有所微詞,主動(dòng)提了幾個(gè)問(wèn)題給主管,想了解為何公司在獎(jiǎng)酬制度 上會(huì)采取這樣的模式,沒(méi)想到這一問(wèn)卻得到了主管的冷嘲熱諷,并要朋友別將身段擺得太 高,只要好好待著總有一天會(huì)輪到她的.朋友很不能茍同,和幾個(gè)同事在聊天中提起這些事 ,沒(méi)想到,同事竟然要她「隨遇而安」,因?yàn)楣镜闹贫燃拔幕褪侨绱?沒(méi)法改變時(shí)就只 好靠自己來(lái)調(diào)適,反正公司的福利還不差,能待多久就盡量多待些,現(xiàn)在外面那幺不景氣, 業(yè)績(jī)?nèi)绻缓瞄_拓,公司自然也會(huì)幫你找.但如此安撫的話,讓朋友對(duì)公司起了怯步的心態(tài) ,原先積極樂(lè)觀的工作態(tài)度,也在這樣的組織制度及文化中顯得特別格格不入,熱血沸騰的 沖勁逐漸消失,不知道該如何調(diào)適. 這樣的案例或許你也曾經(jīng)歷過(guò)或聽過(guò),工作場(chǎng)所的氣氛卻是會(huì)對(duì)員工的士氣,及其所 創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值造成影響.如果組織所提供的環(huán)境是一個(gè)愉悅﹑能讓員工信任及盡情投入 的場(chǎng)所,員工的工作態(tài)度將是快樂(lè)且主動(dòng)積極地,如此工作效率自然能無(wú)形中提升,部門間 溝通障礙降低,員工的價(jià)值自然彰顯,使組織與員工間的互動(dòng),形成了一種正向的循環(huán)系統(tǒng) (見圖一).反之,若是員工對(duì)組織不認(rèn)同,甚至反抗或怨恨,則在工作場(chǎng)所中容易表現(xiàn)出厭 煩﹑士氣低落,對(duì)公司實(shí)行政策不能配合,甚至是處心積慮的想盡辦法來(lái)證明工作環(huán)境的 不適當(dāng).若是這樣的態(tài)度感染了其它員工或新進(jìn)人員,則整個(gè)組織之間充蘊(yùn)著不和諧氣氛 ,員工價(jià)值無(wú)法發(fā)揮,公司聘任員工的效益將無(wú)法展現(xiàn),逐漸形成一種負(fù)向的循環(huán)系統(tǒng)(見 圖二). 公司再造革除游牧現(xiàn)象 從公司的角度來(lái)看,如何留住有價(jià)值的員工,是企業(yè)創(chuàng)造效益的主要因素.時(shí)下高科技 產(chǎn)業(yè)盛行「以股票換取人才」的作法多為各企業(yè)仿效,然而這種以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的留才制度 ,卻只能于短期獲得員工的投入.長(zhǎng)期而言,一旦有優(yōu)于公司的金錢誘因,員工便為此而選 擇跳槽,降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,形成了「逐股票而居」的游牧現(xiàn)象. 有監(jiān)于此,臺(tái)灣及美國(guó)等多數(shù)企業(yè)在近幾年不約而同的開始著重于員工精神層面的滿 足,提供一系列的教育訓(xùn)練課程,提供員工多方面學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),人員在企業(yè)內(nèi)得到成長(zhǎng),自 然愿意奉獻(xiàn)形成知識(shí)創(chuàng)造;或是提供貼心的托嬰照顧﹑交通車﹑健身俱樂(lè)部及旅游假期與 津貼等,讓員工能夠無(wú)后顧之憂﹑享受工作與生活. 此外,企業(yè)也開始授權(quán)給員工,讓他們于接受工作的挑戰(zhàn)之際能發(fā)現(xiàn)自我價(jià)值及個(gè)人 在職務(wù)上的重要性.在待遇上得到禮遇,再配合公司完善﹑貼心的福利制度,間接能形成認(rèn) 同公司的忠誠(chéng)度.如果雙方能將雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P(guān)系,價(jià)值的創(chuàng)造自然就會(huì)呈現(xiàn),「逐 股票或金錢而居」的現(xiàn)象也會(huì)逐漸消失. 員工心靈再造 身為員工的你,如何調(diào)整自己的態(tài)度來(lái)適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境?暢銷書籍「如魚得水」內(nèi)文 提到一個(gè)很重要的概念﹕「選擇每天工作的態(tài)度,決定了每天工作的方式」. 由于環(huán)境的形成因素并非我們可以控制, 但是我們卻可以選擇自己的反應(yīng)來(lái)決定事情的發(fā)展.譬如在擁塞道路上被后車插隊(duì),你可 能采取憤怒﹑鳴放喇叭的態(tài)度來(lái)應(yīng)對(duì).但是,當(dāng)你在一個(gè)龍蛇雜處的地方被插了隊(duì),你的行 為反應(yīng)還會(huì)如此嗎?很重要的是,我們不能控制別人的行為或環(huán)境的形成,但卻可以調(diào)整自 己的態(tài)度,來(lái)面對(duì)事件的發(fā)生及所處的環(huán)境.此外,我們應(yīng)肯定自己在組織內(nèi)的「重要性」 ,藉此產(chǎn)生責(zé)任感及創(chuàng)造個(gè)人有效價(jià)值.畢竟認(rèn)同自己在企業(yè)所做的貢獻(xiàn),將是個(gè)人工作活 力的另一來(lái)源. 因此,企業(yè)與員工之間不再是早期的雇傭關(guān)系,而應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N互助﹑互利的伙 伴關(guān)系. 雇主應(yīng)視員工為公司價(jià)值創(chuàng)造的資產(chǎn),提供員工精神與心靈上的平衡﹑滿足,讓員工在工 作上能無(wú)后顧之憂的去貢獻(xiàn),以盡情發(fā)揮特長(zhǎng).組織若能藉由日常運(yùn)作中的文化融合,進(jìn)而 對(duì)公司產(chǎn)生認(rèn)同感及歸屬感,將為彼此創(chuàng)造出無(wú)可限量的價(jià)值. * 本文作者為康寧專校國(guó)貿(mào)科講師/中央大學(xué)企管系博士生. ----------------------- 圖一 組織力量凝聚的正向循環(huán)系統(tǒng) 正向循環(huán)系統(tǒng)1系統(tǒng) 愉悅工作環(huán)境 員工價(jià)值創(chuàng)造 部門溝通成本降低 工作效率提升 員工積極投入 員工士氣低落 公司政策不配合 負(fù)面情緒擴(kuò)張 員工價(jià)值不易創(chuàng)造 不認(rèn)同的工作環(huán)境 負(fù)向循環(huán)系統(tǒng)1系統(tǒng) 圖二 組織力量發(fā)散的負(fù)向循環(huán)系統(tǒng)
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