關(guān)于6西格瑪項目的選擇
六西格瑪管理系列講座之八 關(guān)于6西格瑪項目的選擇 　　 6西格瑪管理是通過有組織有計劃地實(shí)施6西格瑪項目而實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益的，也是通過6西 格瑪項目的實(shí)施來推進(jìn)人們觀念和行為方式轉(zhuǎn)變的。因此，6西格瑪項目的實(shí)施不論在獲 得實(shí)際效益還是在變革企業(yè)文化上都有著十分重要的意義，特別是企業(yè)在導(dǎo)入6西格瑪管 理的初期，6西格瑪項目的成功與否還關(guān)系到企業(yè)是否能以較小的阻力引入這種新的管理 模式?？梢哉f6西格瑪項目的選擇和實(shí)施是6西格瑪管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 什么是6西格瑪項目？朱蘭先生將項目（Project）定義為：“按預(yù)定時間解決的問題（P roblem）”。我們可以將6西格瑪項目定義為，由職責(zé)明確的團(tuán)隊通過運(yùn)用6西格瑪方法（ DMAIC或DFSS），在規(guī)定的時間內(nèi)尋找最佳解決方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的問題。一個好的6 西格瑪項目應(yīng)當(dāng)： 第一：支持顧客滿意程度的改善。所解決的問題是從顧客端分解而來的，項目的完成將 支持關(guān)鍵顧客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的實(shí)現(xiàn)。 第二：支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或支持企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)。實(shí)際上，6西格瑪管理是企業(yè)實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種有效手段，每一個6西格瑪項目都應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相連接?；蛘哒f ，通過6西格瑪項目，在企業(yè)和未來的戰(zhàn)略目標(biāo)之間架起橋梁。 第三：所解決的問題必須是清晰的、可測量的。6西格瑪要解決的問題并不限于產(chǎn)品質(zhì)量 問題，它們還包括縮短生產(chǎn)或服務(wù)周期、改善交付、改善服務(wù)響應(yīng)時間、提高生產(chǎn)能力 、提高效率、降低成本、改善銷售等等。但不論對哪一種問題，都必須清晰地定義什么 是“缺陷”。也就是說，要清晰的闡明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不 可接受的”，以及測量方法。 第四：有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。一般來說，每個6西格瑪項目都要將“缺陷”降低70%- 80%。因為，每個6西格瑪項目都要實(shí)現(xiàn)過程業(yè)績的突破性的改進(jìn)。這個目標(biāo)是項目團(tuán)隊 必須努力實(shí)現(xiàn)的。 第五：范圍清晰、適當(dāng)。每個項目都有一個明確的要解決的問題，而不是多個問題。每 個問題的范圍適當(dāng)，可在4- 6個月的時間框架內(nèi)完成。在許多情況下，一個問題的改善會涉及到若干方面。比如：縮 短某種產(chǎn)品的交付時間涉及到幾個關(guān)鍵加工環(huán)節(jié)質(zhì)量的提高、還涉及到另一些零部件采 購周期的縮短等等。6西格瑪黑帶要有能力將一個大問題分解為若干個關(guān)鍵的小問題。每 個問題構(gòu)成一個項目，可以在4- 6個月的時間內(nèi)解決。這些項目的完成支持企業(yè)關(guān)鍵問題的解決。我們把這相互關(guān)聯(lián)的項 目集合稱為“項目群”。 第六：為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益。這些效益在財務(wù)上清楚具體，是“硬”收益。一些企 業(yè)為項目規(guī)定了最低收益標(biāo)準(zhǔn)，比如，每個項目的年收益要達(dá)到25萬美元等，按照我們 的經(jīng)驗，在我國企業(yè)中，一般是可達(dá)到每個項目的年收益達(dá)10萬元人民幣左右的，一些 項目甚至可以達(dá)到上百萬元人民幣的收益。 第七：項目得到管理層的支持和批準(zhǔn)。能夠得到適當(dāng)?shù)馁Y源支持，特別是人力資源的支 持。 選擇6西格瑪項目的過程是企業(yè)尋找最佳改進(jìn)機(jī)會的過程。是將6西格瑪與企業(yè)發(fā)展相結(jié) 合的重要環(huán)節(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)不太重視項目選擇工作?；旧喜扇×恕叭罕娮詧箜?目”的方式。還有的企業(yè)認(rèn)為，掌握6西格瑪管理方法就是掌握統(tǒng)計工具，因此在派學(xué)員 參加6西格瑪培訓(xùn)時，隨便選一個問題，只要適合“完成作業(yè)”就行了。使6西格瑪成為游 離于企業(yè)發(fā)展之外的“別的東西”，而不是企業(yè)發(fā)展的有力載體。這是不正確的做法。 我們常說，6西格瑪管理需要企業(yè)最高管理層的支持和承諾。如果6西格瑪項目所要解決 的問題是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們所不關(guān)心的，或者6西格瑪項目的實(shí)施不能解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人們所關(guān) 心的問題，那么讓領(lǐng)導(dǎo)人們支持和承諾6西格瑪管理只能是空話。所以在成功地實(shí)施了6 西格瑪管理的企業(yè)，都采取了“自上而下”、“上下結(jié)合”的系統(tǒng)的項目選擇方法。使6西格 瑪項目的實(shí)施融入企業(yè)發(fā)展需求之中。 6西格瑪項目的選擇是從企業(yè)的最高管理團(tuán)隊開始的。作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的手段，企 業(yè)最高管理團(tuán)隊必須明確選擇6西格瑪項目的指導(dǎo)原則。從導(dǎo)入6西格瑪管理的初期，就 需要著手制定這個原則。下面的是某公司項目選擇準(zhǔn)則的概要例子： 關(guān)注的改進(jìn)領(lǐng)域： (1)減少浪費(fèi) (2)提升產(chǎn)量 (3)減小停機(jī)時間 (4)減少資源消耗 改善顧客滿意方面： (1)縮短交付時間 (2)降低缺陷水平 影響底線結(jié)果： (1)每個項目產(chǎn)生的節(jié)余>25萬元 (2)在4-6月完成 (3)每年必須要實(shí)現(xiàn)一定數(shù)額的效益 項目選擇原則向企業(yè)全體員工傳達(dá)了什么樣的改進(jìn)對企業(yè)發(fā)展是重要的這一信息。所有 6西格瑪項目的部署和實(shí)施，必須符合這些原則。這是使6西格瑪項目能為企業(yè)發(fā)展帶來 切實(shí)的成果的基本保證。而這些指導(dǎo)原則的制定，是企業(yè)最高管理團(tuán)隊的職責(zé)使然，別 人是無法替代的。 當(dāng)然，僅有這些指導(dǎo)原則對于系統(tǒng)地選擇出好的能為企業(yè)帶來最大回報的6西格瑪項目來 說還不夠。在這個基礎(chǔ)上需要6西格瑪領(lǐng)航員/倡導(dǎo)者們結(jié)合本企業(yè)或本部門的實(shí)際，將 指導(dǎo)原則進(jìn)一步細(xì)化，形成具體的戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)。比如，經(jīng)過對企業(yè)具體情況的分析， 包括對關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的測量和初步的數(shù)據(jù)分析，領(lǐng)航員制定的戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)為：將 Y產(chǎn)品的交付周期縮短40%；同時將該產(chǎn)品交付時的缺陷率降低30%以上；降低庫存20%； 將X產(chǎn)品的產(chǎn)量提高10%。由此而實(shí)現(xiàn)項目收益3000萬元/年以上。在此基礎(chǔ)上，通過上下 結(jié)合的方式，可以對潛在的6西格瑪項目進(jìn)行排序，按各個項目對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程 度以及所具備的實(shí)施條件，確定出立項實(shí)施的6西格瑪項目。 在這個過程中，許多企業(yè)都開發(fā)了6西格瑪“儀表板”，來量化關(guān)鍵經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和關(guān)鍵顧 客要求。這些儀表板上的指針，反映了企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)的運(yùn)行情況以及關(guān)鍵顧客需求的實(shí) 現(xiàn)狀況，通過儀表板上的指針，領(lǐng)航員以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以清楚地看到經(jīng)營業(yè)績以及顧 客滿意方面的改善狀況，指導(dǎo)6西格瑪項目的選擇，以及監(jiān)控項目的實(shí)施，把握6西格瑪 管理的實(shí)際效果。就象在茫茫大海航行一樣，如果經(jīng)營一個企業(yè)而沒有導(dǎo)航的儀表，那 么它能到達(dá)大洋彼岸只能靠運(yùn)氣。可誰能保證幸運(yùn)之神永遠(yuǎn)與你同在呢？ 當(dāng)然，確定6西格瑪項目選擇原則和識別戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)需要有一個逐步完善過程，建立6 西格瑪“儀表板”也不是一蹴而就的，需要不斷完善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績測量系統(tǒng)，包括對核心 過程的識別以及顧客關(guān)鍵需求和要求把握。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，我們的管理水平與國際先進(jìn)企業(yè) 相比還有較大差距。比如：我們的管理比較粗放，不習(xí)慣收集和積累數(shù)據(jù)，包括建立對 經(jīng)營業(yè)績的較完備的測量與評價體系。因此在項目選擇的基礎(chǔ)工作方面，我們更需要做 更多的工作。但是，這并不是說在完備的項目選擇體系建立之前，就不能開展6西格瑪項 目工作。我們的建議是，采用“先粗后細(xì)”的方式。先建立項目選擇原則的概要框架，明 確戰(zhàn)略改進(jìn)方向，再將其落到具體的改進(jìn)領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，即可著手早期的6西格瑪項 目選擇工作了。隨著6西格瑪管理的推進(jìn)，再逐步建立和完善“儀表板”，完善項目選擇體 系。但不管怎樣，需要企業(yè)自上而下地對6西格瑪項目進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，包括指導(dǎo)項目選擇過程 。 在項目選擇過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題和錯誤。這里，我們把它們列出來，供大家在 選擇項目時參考： 項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)和關(guān)鍵顧客要求沒有聯(lián)系，因此無法得到管理層的 支持和承諾； 項目欲解決的問題不清晰，不具體，目標(biāo)不明確，或看不到其對企業(yè)經(jīng)業(yè)績改善的意 義； 要達(dá)到的目標(biāo)太低；一般說來，項目是可以實(shí)現(xiàn)50%以上的改進(jìn)目標(biāo)的，其中大多數(shù) 項目可以實(shí)現(xiàn)70%-80%的改進(jìn)目標(biāo)（比如將缺陷率從15%降低到5%以下）； 項目范圍太寬，或目標(biāo)太多，很難在4- 6個月的時間框架內(nèi)完成。一般這樣的項目還需進(jìn)一步的分解。特別是在有經(jīng)驗的黑帶領(lǐng) 導(dǎo)下，在企業(yè)能提供的資源范圍內(nèi)，將其分解為適當(dāng)?shù)摹绊椖咳骸眮硗瓿桑? 經(jīng)濟(jì)效益不明，或項目預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當(dāng)?shù)幕貓蟆Ｔ斐蛇@種情況的原因 可能是，項目選擇不合理，沒有將真正有價值的項目選出；或者，項目收益計算方法不 準(zhǔn)確，沒有把實(shí)際能夠產(chǎn)生的收益合理地計算出來，為了避免這種情況，需要財務(wù)人員 參與到項目選擇過程中來。 將已經(jīng)有明確解決方案的問題列為6西格瑪項目。應(yīng)當(dāng)說明的是，并不是所有改進(jìn)項 目都是6西格瑪項目。6西格瑪項目適合解決那些問題產(chǎn)生的原因不明，需要通過項目工 作找到問題產(chǎn)生的根本原因；或者問題產(chǎn)生的原因明確，但解決問題的方案不明確的問 題。其實(shí)，企業(yè)會有許多改進(jìn)項目存在，比如新設(shè)施的籌建，新的技術(shù)改造或投資項目 等。對已有明確方案的項目，只要按項目管理的方式進(jìn)行即可，不必再生搬硬套6西格瑪 項目過程。 這里，還有一點(diǎn)需要說明?，F(xiàn)在有一種觀點(diǎn)，將6西格瑪管理與企業(yè)現(xiàn)有的改進(jìn)活動和管 理模式對立起來。比如將6西格瑪管理與QC小組、合理化建議、現(xiàn)場質(zhì)量改進(jìn)活動、TPM 、5S等等對立起來。我們認(rèn)為這是不可取的。一個企業(yè)會存在許多改進(jìn)機(jī)會，并不是所 有改進(jìn)機(jī)會都需要通過6西格瑪項目來解決。在不同層次，針對不同的問題，需要有不同 的改進(jìn)方式。企業(yè)需要抓住各種改進(jìn)機(jī)會。比如合理化建議活動，一些好的建議簡單易 行，可以馬上見效，同時這項活動還調(diào)動了大家的積極性。對這樣的問題為什么還要用 復(fù)雜的統(tǒng)計技術(shù)，用4- 6個月的時間來解決呢？對這樣的活動，為什么要用6西格瑪來取代呢？企業(yè)需要將各個 層次的改進(jìn)工作整合起來，使自己成為快速學(xué)習(xí)和增長的企業(yè)。而不是將它們對立起來 ，用統(tǒng)一的模式對待所有問題和所有機(jī)會。 總之，好的開始是成功的一半。選擇好的項目是成功的關(guān)鍵。初次導(dǎo)入6西格瑪管理的企 業(yè)需要在選擇什么樣的項目上加以權(quán)衡和考慮。這項工作會占用大量的時間，會有一個 反復(fù)的過程。但這是6西格瑪管理活動中必不可少的一項重要工作，花些時間也是必要的 。
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