關(guān)于實(shí)施關(guān)鍵鏈管理的幾點(diǎn)實(shí)用性建議
關(guān)于實(shí)施關(guān)鍵鏈管理的幾點(diǎn)實(shí)用性建議 by AMT 王玉榮 　 第一部分：關(guān)鍵鏈的概念 概述 關(guān)鍵鏈（Critical Chain）的由Eli Goldratt博士提出的一種基于約束理論（Theory of Constraints）的項(xiàng)目管理方法。自提出以來，這種方法已成功地指導(dǎo)了多個(gè)具體項(xiàng)目取 得成功。本文介紹了關(guān)鍵鏈排產(chǎn)和管理的方法以及在具體實(shí)踐中得出的幾點(diǎn)實(shí)用性建議 。 項(xiàng)目經(jīng)理（可能也包括其它的所有人）都經(jīng)常這樣的情況：項(xiàng)目脫期、超出預(yù)算以及成 效不佳等等。為簡(jiǎn)明起見，本文將把一些重要概念以賽車作一類比。 賽車的比喻 設(shè)想一下，你剛剛謀得了一個(gè)為賽車公司工作的機(jī)會(huì)，現(xiàn)在你已經(jīng)是一名職業(yè)賽車手， 而且你的第一場(chǎng)賽車即將開始。你有一組訓(xùn)練有素的工程師作為后盾，他們可以協(xié)助你 判明適合你的是哪一種車，而且這部車要做哪些準(zhǔn)備才能使你快速地通過比賽終點(diǎn)線。 你的這部車的確是十分漂亮：強(qiáng)有力的引擎、曲線型的車身、精確到位的設(shè)計(jì)──簡(jiǎn)直無 可挑剔。你已經(jīng)研究了行車路線，有信心在三個(gè)小時(shí)以內(nèi)行完300公里的全程，媒體也為 這一消息而興奮不已。 比賽這天的早晨，就要到出發(fā)的時(shí)間了。陽光很好，賽車迷們?cè)诳磁_(tái)上歡呼著，車手們 各就各位了。只聽得發(fā)令槍一響，一輛輛賽車如離弦的箭一般疾馳而出，人群頓時(shí)沸騰 起來。你已經(jīng)沖出了起點(diǎn)線，駛過了那些歡呼的賽車迷，忽然，你第一次意識(shí)到一個(gè)問 題：路面太糟了。視線內(nèi)的那些坑坑洼洼就象一陣陣驚濤駭浪向你襲來，你的車子在一 個(gè)個(gè)浪尖上劇烈的顛簸。你不禁暗吸了一口涼氣。 當(dāng)然不僅僅你是這樣，因?yàn)槟憧吹狡渌羞M(jìn)中的賽車也在劇烈地顫抖。車手們每隔幾分 鐘就不得不停下來上緊螺絲或者替換零件，漸漸地你還注意到有些車已經(jīng)慘不忍睹地歇 在了路旁，其中不乏幾部原本非常昂貴的賽車。有時(shí)，一些車手停下來從這些車上取下 還可以用的零件，裝在自己的車上。這時(shí)，你也得停車了，要把松脫的傳動(dòng)器緊一下。 你正忙著的時(shí)候，忽然有人從身后開車上來，跳下車門就開始從你的油箱里往自己的車 里灌油，嘴上還說著，“聽著，我的油不夠了。你到下一站加油吧，我已經(jīng)來不及了?！?你剛要和他們爭(zhēng)辯，他們灌了你的油，開上車就一溜煙得沒影了。 當(dāng)你開著那部曾經(jīng)令你引以為豪的賽車，蹣跚地通過終點(diǎn)線的時(shí)候，已經(jīng)是暮色時(shí)分了 。無論你還是你的賽車都裹了厚厚的一層泥?？瓷先?，你的樣子著實(shí)不敢恭維。那部賽 車也好不到哪里去，大部分車身都已不在原位，引擎發(fā)出鉆頭一般的聲音，簡(jiǎn)直令你腦 袋都要炸開，一陣陣頭痛向你襲來。車迷們?cè)缫褯]了蹤影，而且，很難說你的這份工作 能否保得住。但無論如何，你還算是幸運(yùn)的：畢竟是通過了終點(diǎn)線，聽上去就是一個(gè)奇 跡。這一天，真是糟透了。 不久以后，你開始反思這一切。你是一個(gè)聰明人，意識(shí)到當(dāng)初不安裝減振器也許是一個(gè) 錯(cuò)誤，但話又說回來，減振器自身的重量也不容忽視呀。你的工程師曾建議，車子的每 一處都裝上套管，防止零件亂作一團(tuán)。但是當(dāng)時(shí)你沒讓他們這么做，你說那樣會(huì)增加車 重，讓你快不起來。經(jīng)過反思，你列了一張下次有待改進(jìn)之處以及相應(yīng)原因的表格： o 所有的零件都在震動(dòng)；下一次，要多多安裝套管和減振器。 o 找到更有經(jīng)驗(yàn)的工程師，在汽車部件損壞時(shí)能夠更快地進(jìn)行修復(fù)。 o 與其它賽車共用資源，以降低費(fèi)用。 o 安裝計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，追蹤那些缺損的部件并定購新件。 o 對(duì)路面的坑洼段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 o 雇用一部鋪路機(jī)，對(duì)行車線路中最崎嶇的路段進(jìn)行鋪整。 o 爭(zhēng)取更多的預(yù)算。 賽車與項(xiàng)目經(jīng)理 如果你還沒有感受到問題的實(shí)質(zhì)的話，下文將進(jìn)行詳細(xì)的類比。你就是項(xiàng)目經(jīng)理，賽車 是項(xiàng)目計(jì)劃，無論你還是項(xiàng)目成員都置身于這個(gè)計(jì)劃之中。汽油和技術(shù)后盾是你的資源 。路面的坑洼是你執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的過程中碰到的種種不確定性，這些坑洼所造成的震動(dòng) 就是項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施效果與原先規(guī)劃之間的差距與偏離。至于棄于路旁的那些廢車呢， 當(dāng)然就是那些半途而廢的項(xiàng)目了。別忘了賽車迷，他們就是你的客戶。 在賽車中出現(xiàn)的種種場(chǎng)景都可以在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施中找到。路面崎嶇，其它項(xiàng)目會(huì)竊取 你的資源，項(xiàng)目不了了之，作為項(xiàng)目經(jīng)理的你頭痛不已。在某些情況下，甚至?xí)悖?o 在整個(gè)賽程中，線路一直變來變?nèi)ァ?o 我們自己的組員竊取了自己資源。 o 我們當(dāng)中的很多組員并不在乎這場(chǎng)比賽是贏是輸。 o 只要失去了冠軍，哪怕是得了第二名，我們也連一份獎(jiǎng)品也拿不到。 為了改變這一切，項(xiàng)目經(jīng)理們也在反思，他們列出的改進(jìn)之處與賽車手是如此的相似： o 給項(xiàng)目的每個(gè)階段都留有余地，因?yàn)槊總€(gè)階段都可能遭遇不確定性?；蛟S，項(xiàng)目組中 的各個(gè)成員也是這樣來處處留余地的。 o 常常修改計(jì)劃。對(duì)一個(gè)幾年完成的項(xiàng)目來說，我們常見到，計(jì)劃常常是每周都在修改 。 o 與其它項(xiàng)目共享資源。聽上去也許不錯(cuò)，但不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目之間經(jīng)常就資源的問 題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，結(jié)果每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施周期都被拖長(zhǎng)了。 o 進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，來告訴我們那些其實(shí)早已知道的信息：我們遇到了大麻煩。 o 采取重要舉措，以規(guī)避處處的風(fēng)險(xiǎn)。 o 花費(fèi)增加。 這種改進(jìn)真的奏效嗎？就我們的所見，是否個(gè)個(gè)項(xiàng)目都能夠按時(shí)地在預(yù)算內(nèi)完成，其成 果同時(shí)又達(dá)到我們的期望呢？據(jù)Standish Group（專門進(jìn)行項(xiàng)目和項(xiàng)目產(chǎn)出研究的公司）的研究，超過30％的IT項(xiàng)目都半途而廢， 在最終完成的項(xiàng)目當(dāng)中，又有73％是脫期、超出預(yù)算或者成果大打折扣的。平均來說， 成本的耗用是原先計(jì)劃的189％，而項(xiàng)目完成周期的長(zhǎng)度是計(jì)劃的222％。 看來，我們的項(xiàng)目計(jì)劃并沒有取得滿意的結(jié)果，我們的管理手段往往落得個(gè)潰不成軍。 對(duì) 于充當(dāng)賽車手、工程師以及賽車迷的人來說，他們?cè)趺茨茉敢饨邮者@一切呢？ 贏得比賽 也許你已經(jīng)有了解決方案：你需要安裝減振器，但又不能處處都裝上，否則車重將大大 增加，使得車速變慢而且花費(fèi)太多；你已經(jīng)知道，每個(gè)部件在崎嶇的路面上都會(huì)震動(dòng)， 你必須保護(hù)那些關(guān)鍵部件，使他們免受這種不確定性之害。圖1給出了一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目排 程。 [pic] 圖1一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目計(jì)劃 圖中的方框表示項(xiàng)目中的各個(gè)任務(wù)。如果兩個(gè)任務(wù)在水平方向上直接相連，或者有箭頭 相連，則表示后項(xiàng)任務(wù)的開始依賴于前項(xiàng)任務(wù)的完成。例如，在第二個(gè)2：CS開始之前， 5：HW與3：HW都必須完成。方框中的數(shù)字代表完成該任務(wù)需要幾周的時(shí)間；字母代表需 要的資源?，F(xiàn)有的資源包括：一個(gè)程序員（Prog），一個(gè)硬件技術(shù)員（HW），一個(gè)客戶 服務(wù)代表（CS）以及一個(gè)工程師（Eng）。 由于這些人力資源可能在其它項(xiàng)目中也有工作，因此他們完成各自任務(wù)的時(shí)間有著很大 的不確定性。為解決這一問題，一個(gè)辦法是在每處都加上“減振器”，如圖2。圖中的粗線 標(biāo)出了關(guān)鍵路徑（完成時(shí)間最長(zhǎng)的一條路徑）。 [pic] 圖2增加了安全時(shí)間的項(xiàng)目計(jì)劃 現(xiàn)在我們要問，這樣的排程是否更合理了呢？答案是否定的，因?yàn)椋簩?duì)于硬件技術(shù)員仍 然處于爭(zhēng)用的狀態(tài)，3：CS一定要在5：HW完成之后才能開始，所以，關(guān)鍵路徑上的時(shí)間 （3＋5＋8＋3＝19周）并不能成為整個(gè)項(xiàng)目完成所需的真正時(shí)間。 步驟1：解決資源的爭(zhēng)用 不難想到，首先我們要解決資源爭(zhēng)用的問題。本例中，見圖3。應(yīng)注意到以下幾點(diǎn)： [pic] 圖3解決了資源爭(zhēng)用的計(jì)劃 o 圖中沒有追加如圖2中的安全時(shí)間（Safety time），方框中的時(shí)間是平均意義上的完工所需時(shí)間，“減振器”將在后文插入。 o 有些任務(wù)（如4：Prog）是到最晚開始時(shí)間（Late Starts）才開始，而不是在最早開始時(shí)間（Eealy Starts）。這是因?yàn)?，我們只有插入“減振器”時(shí)，才會(huì)把任務(wù)開始時(shí)間提前，而現(xiàn) 在我們還沒有確定“減振器”在哪里插入。 o 我們沒有特別強(qiáng)調(diào)某一種“資源平衡”的算法。實(shí)際上，盡管我們可以通過某一種算法 得出一個(gè)“最優(yōu)”的排程方案，但我們以后遭遇的不確定性仍將使得這種“最優(yōu)”大打 折扣。 圖中的排程目前是完工期最短的，但務(wù)必注意，僅僅在不存在任何不確定性的情況下才 會(huì)這樣。 步驟2：識(shí)別關(guān)鍵鏈 接下來，為了合理利用“減振器”，我們必須識(shí)別出一組任務(wù)的集合，這組任務(wù)決定了整 個(gè)項(xiàng)目的周期，我們把這組任務(wù)叫做“關(guān)鍵鏈”（Critical Chain）。 　[pic] 圖4關(guān)鍵鏈 本例中，可以比較容易地識(shí)別出粗線框的任務(wù)2：CS，3：Eng，5：HW，3：HW以及2：CS 決定了整個(gè)項(xiàng)目的周期。之所以這樣說，是因?yàn)檫@些任務(wù)中的任何一個(gè)的延遲，都會(huì)造 成整個(gè)項(xiàng)目的延遲。 步驟3和4：生成緩沖器，并插入適當(dāng)位置 對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，最擔(dān)心的就是防止脫期。為了避免這種情況，我們需要在緊挨著客 戶的地方插入一個(gè)“減振器”，如圖5。 　[pic] 圖5項(xiàng)目緩沖器 我們稱這個(gè)“減振器”為“項(xiàng)目緩沖器”（Project Buffer），這段備用時(shí)間可以在項(xiàng)目進(jìn)行中用掉，其長(zhǎng)短依統(tǒng)計(jì)得出的波動(dòng)時(shí)間的長(zhǎng)短 而定。這樣，客戶端就得到了切實(shí)的保護(hù)，應(yīng)注意到，這種保護(hù)是指向客戶的，而不是 指向某個(gè)任務(wù)的。哪怕你還沒有生成關(guān)鍵鏈的排程，這種思想也是非常有用的，簡(jiǎn)言之 就是：風(fēng)險(xiǎn)前移、空閑后移（move risk earlier and slack later）。 通過“項(xiàng)目緩沖器”，客戶得到了一定的保護(hù)，但仍要考慮項(xiàng)目的其它部分。既然“關(guān)鍵鏈 ”中的任務(wù)決定了整個(gè)項(xiàng)目的周期，何不對(duì)他們也有所保護(hù)呢？具體這樣來做：在每一處 非“關(guān)鍵鏈”上的任務(wù)與“關(guān)鍵鏈”上的任務(wù)相連接的地方，插入“減振器”，我們稱之為“喂 料緩沖器”。 現(xiàn)在，我們得到了一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃，既保證了較短的周期，又考慮了如何避免波動(dòng) 的干擾。那么，在具體實(shí)施當(dāng)中，是否會(huì)遇到困難呢？下文我們將討論這一問題。 第二部分：實(shí)施 從表面上看，實(shí)施關(guān)鍵鏈管理不需要激進(jìn)的舉措，特別在有高層管理者支持的情況下。 它在邏輯上說得通，并著眼于縮短項(xiàng)目時(shí)間和減少花費(fèi)，那么困難在哪里呢？經(jīng)驗(yàn)表明 ，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的最大障礙不在于技術(shù)，而來自于人。個(gè)人的惰性會(huì)表現(xiàn)為不愿改進(jìn) 一貫的做法，盡管事實(shí)證明了一貫的做法存在著問題。至于組織的惰性，則可以表現(xiàn)為 剛性的組織程序、政策、考核方法以及組織文化。 實(shí)施關(guān)鍵鏈管理，首先要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建立有效的控制，即建立起“項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)”（Project Network）。所謂項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)，是一組任務(wù)、資源與關(guān)聯(lián)的集合，用以表述為了完成項(xiàng)目要 求應(yīng)該完成哪些工作以及如何完成。本文中的圖示可以看作是簡(jiǎn)單的“項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)”。在建 立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)的過程中，應(yīng)注意： o 建議從項(xiàng)目結(jié)束點(diǎn)開始建立“項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)”，充分考慮“關(guān)聯(lián)”的必要性，即保證：“如果 后項(xiàng)任務(wù)要完成，必須先完成前項(xiàng)任務(wù)?！?o 確?！绊?xiàng)目網(wǎng)絡(luò)”中的限制條件是真實(shí)可靠的。例如，是“必須開始”，而不是“某某愿 意開始”。 o 在同一個(gè)時(shí)間段給一個(gè)人只安排一項(xiàng)工作，否則往往會(huì)造成幾項(xiàng)工作都脫期。 o 在制定計(jì)劃時(shí)，不要過度關(guān)注于細(xì)節(jié)。如果某項(xiàng)決策對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響不是很大，則 不要在上面耗費(fèi)太多的精力，在決策如何把資源分配給任務(wù)的情況下更是如此。如 果你說“這項(xiàng)工作需要0.2個(gè)趙，0.05個(gè)錢和0.9個(gè)孫”，那么多半你的安排是事倍功 半。 優(yōu)先級(jí)的安排 什么是計(jì)劃？從負(fù)責(zé)資源分配的管理者的角度來看，指的往往是這樣兩張表：一是任務(wù) 表，在這些管理者看來，這些任務(wù)將造成資源的耗用。這張表可能這樣表述：“為了完成 XYZ項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，從4月8日到12日我需要一個(gè)機(jī)械工程師?！边@句話就包含了一個(gè)優(yōu) 先級(jí)的安排，在排程時(shí)要充分考慮。另一張表是實(shí)時(shí)的優(yōu)先級(jí)安排，往往是來自項(xiàng)目經(jīng) 理或高層管理者。這種安排會(huì)如此表達(dá)：“馬上做這個(gè)”或者“XYZ項(xiàng)目為什么沒有絲毫進(jìn) 展？”第一張表的變化伴隨項(xiàng)目計(jì)劃變化，可能是一周變動(dòng)一次；而第二張表，則可能每 小時(shí)都在變化。 這些表給排程帶來了困難，在有新項(xiàng)目上馬或者取消某些項(xiàng)目時(shí)更是如此。當(dāng)然，令方 方面面都滿意是不可能的，許多從事于多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施的組織或企業(yè)就經(jīng)常陷于爭(zhēng)執(zhí)或 混亂的境況中。 在關(guān)鍵鏈的方法中，由任務(wù)排程給出了優(yōu)先級(jí)。排程并不給出每個(gè)任務(wù)到底花多少時(shí)間 ，因?yàn)樵诓▌?dòng)存在的情況下，我們不可能知道確實(shí)的數(shù)字。排程也不給出任務(wù)的精確開 始時(shí)間，因?yàn)槲覀儫o法掌握其前項(xiàng)任務(wù)結(jié)束的精確時(shí)間。這里有一條規(guī)則：“當(dāng)你有了工 作，就盡快地把它完成。”在其它條件均相同的情況下，各任務(wù)的優(yōu)先級(jí)依據(jù)排程中給出 的開始時(shí)間而定。 在排程的過程中，應(yīng)以負(fù)荷最重的資源（稱為“瓶頸”或“鼓”）的能力為指導(dǎo)，我們不必 解決所有項(xiàng)目中所有資源的爭(zhēng)用問題，但對(duì)“瓶頸”的爭(zhēng)用問題應(yīng)格外重視。 除非發(fā)生了重大的變故，我們不期望經(jīng)常重排計(jì)劃，也就是說不期望優(yōu)先級(jí)經(jīng)常變化。 但是，大大小小的波動(dòng)是在所難免的，那么是不是只有排程和重...
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