劉勁：康輝成功的三個理由
劉勁：康輝成功的三個理由 作者: 徐淳 沈衍琪 發(fā)布日期:2004-2-23 來自: 《北京現(xiàn)代商報》 1997年7月1日，中國人集體“失眠”。這一天，中國政府正式恢復對香港行使主權。這 一天，國內旅行社也悄然變局，國家旅游局早先批準的11家旅行社正式展開出境游業(yè)務 ，打破了中旅國際、國旅總社和中青旅三家“壟斷”市場的歷史。中國康輝旅行社總社（ 康輝）就是其中一家。 這一天，北京東三環(huán)外一座不起眼的寫字樓外亮出了一塊新牌子：中國康輝旅行社出 境部。兩間辦公室，11個員工，劉勁和他的隊伍開始了新故事。1997年，當年康輝出境 部只完成營業(yè)額1000多萬元。5年之後，2002年康輝出境部實現(xiàn)營業(yè)額3億元，接待游客 數(shù)量超過5萬人，這個數(shù)位僅次於中國國際旅行社。 戰(zhàn)略不對頭，再拼命也沒用 11家旅行社同時起跑，?什麼康輝現(xiàn)在笑得最好? 劉勁給出的解釋是：首先是戰(zhàn)略正確。戰(zhàn)略不對頭，再拼命也沒用。 業(yè)務轉型 1997年，康輝的總經(jīng)理李繼烈決定調整康輝業(yè)務重心，從國內接團轉向出境游，雖然 當時康輝幾乎全部的人力和財源都集中在前者上，雖然國家在出境游方面的政策并不寬 松?！皣庾鼋訄F都是小公司，泰國很多地陪就是‘夫妻老婆店＇，受制於人。有做頭的 是出境游，策劃、推廣、發(fā)團。所以康輝要轉向?！痹鲞^多年東南亞導游的劉勁說。 渠道策略 出境游業(yè)務方向確定了，康輝從零開始怎麼做?李繼烈的第二個戰(zhàn)略選擇是，確定批 發(fā)商角色。走連鎖發(fā)展，自己布營業(yè)網(wǎng)點是當時部分旅行社選擇的方向，但這對資金還 不是很雄厚的康輝來說，經(jīng)營成本太高?！袄羁傉f，我們硬和大旅行社拼零售，死路一條 。” 貓狗之道 戰(zhàn)略有了，具體的戰(zhàn)術實施劉勁總結?兩句話。第一句：貓有貓道，狗有狗道。劉勁 解釋說，大（旅行）社有大社的活法，小社有小社的活法。全國旅行社上千家，但當時 有“組團出境權的”只有64家?？递x的做法就是在全國各地設立自己産品的分銷商。 第二句話“能掙三分不做五分”。臺灣經(jīng)營之神王永慶的這句名言，成了劉勁的口頭禪 。把利益讓給經(jīng)銷商，說起來容易做起來難?！昂芏嗳硕紩半p蠃理念，但沒有多少人真 正去琢磨?！眲女敃r最大的精力不是去說服經(jīng)銷商，而是說服自己的員工，“不能虧錢 做，得讓他們掙錢，才有積極性再下到各地，引來客源，擴大客流量。” 2000年，康輝在全國已經(jīng)有了一大批分銷商?！扒赖某晒κ强递x出境游業(yè)務成功的 一半因素。所以我們很在意經(jīng)銷商的看法和感覺?！?現(xiàn)在康輝的戰(zhàn)略是什麼?占領更大市場份額?！奥眯袌F費用高低，機票是關鍵。有規(guī)模 優(yōu)勢，才有資格和航空公司談，才能拿到更好的條件?！?人是決定因素 旅行社是靠人做出來的。 現(xiàn)在講品牌，品牌靠什麼，還是人。 引進人才 旅游業(yè)最需要的人是敢闖敢干的人，但不是盲目亂干，是對市場非常敏感，思維活躍 的人。 1998年，做出境部經(jīng)理還不滿一年，劉勁感覺自己“不行”，以前一直做國外游客市場 ，對國內出境游理解還有很多欠缺，需要學習。他向李繼烈提出“另請高明”。很快，李 繼烈“請”來了當時另一家大旅行社的出境部副總經(jīng)理，帶了一批人，和劉勁的原班人馬 合在一起，劉勁成?副手。 新團隊很快磨合就位。1999年春節(jié)康輝借“東南亞包機游”一炮打響，品牌和市場份額 急速提升，步入高速成長期。 培養(yǎng)人才 引進只是一種辦法，還需要培養(yǎng)自己的部隊。培養(yǎng)人的一個辦法就是逼他們學習。 1999年，劉勁每周六在清華讀MBA學習班，同期還有清華同方高級論壇班。論壇是在 一個大教室。劉勁要求出境部經(jīng)理一級必須去聽。“雖然不對外，但不是很嚴，我和門口 值班的關系很好。沒花一分錢，全是蹭課聽。”劉勁回憶起這段時間不無得意。 用好人才 用好人是對人才的最大尊重。 劉勁的體會是，充分發(fā)揮小團體力量，給團體負責人有發(fā)揮空間和明確的責權利?！?李總（李繼烈）對我是純利考核。我對下面各部門毛利考核。但我只管到部門（營運中 心），不管個人。” 用好人還要能上能下。“我要做的就是發(fā)現(xiàn)誰能上誰應下?！笨递x實行一年一聘。劉勁 也一樣?！懊磕昕己宋胰齻€指標，不達標一樣下臺?！?不僅是人，康輝內部各部門也是“能上能下”。1997年出境部成立時，初具規(guī)模的部門 在康輝內部還沒有多少分量?，F(xiàn)在更名?公民旅游總部之後，人數(shù)已經(jīng)占了康輝總社的 一半以上。 打品牌靠創(chuàng)新 康輝的品牌不是靠錢鋪出來的。劉勁將第三個成功要素歸結?創(chuàng)新。 産品創(chuàng)新 說起5年中康輝打出的多個經(jīng)典“創(chuàng)新戰(zhàn)役”，他如數(shù)家珍：中國公民第一架包機東南 亞，1999年第一架包機韓國，第二架包機日本北海道，中秋泰國千人賞月，泰國普濟島 包航線┅┅“最重要的是産品創(chuàng)新，有創(chuàng)新才會吸引媒體關注，吸引老百姓關注。” 機構創(chuàng)新 除了産品，還有機構創(chuàng)新。劉勁去年把精力都放在管理上?！斑^去我們主要關注市場 ，片面強調管理沒有客源不行，業(yè)務發(fā)展了沒有管理更不行。在什麼時機做什麼事?！?去年3月康輝做出重大調整，出境部變?公民總部，合并了國內游，市場推廣部，按 研發(fā)（産品）、市場、銷售的流水線方式運營。實際結果很糟糕。劉勁坦承：“這種方式 對各環(huán)節(jié)的人員素質和管理要求很高，一個環(huán)節(jié)出問題就會影響整體?！蓖瑫r，這種方式 的最大弊端是各環(huán)節(jié)容易脫節(jié)，研發(fā)的不知道市場變化動向，銷售的不知道線路特點。 僅3個月，康輝做出第二次調整。會獎、亞洲、歐洲、國內等不同市場分?四個事業(yè) 部，各事業(yè)部負責市場開發(fā)和組團接待，同時設立宣傳推廣、財務、簽證、門市四個營 運中心，負責?四個事業(yè)部提供公共平臺服務。新組織結構後半年運行很順，超額完成 了預定的營業(yè)目標。 劉勁：學會放棄 高中學歷都沒有是一些人“看低”劉勁的原因。 因淘氣過了頭，劉勁沒能讀完高中，報考了旅游職業(yè)學校，畢業(yè)後分到酒店工作，做 門童?！拔以瓉硪?酒店很好，後來發(fā)現(xiàn)它們受制於旅行社，求著旅行社安排游客，所以 干了一段時間轉到旅行社?！?1999年，劉勁每周六在清華進修MBA課程。 人要不斷放棄。 在出任出境部經(jīng)理之前，劉勁做康輝的東南亞入境游。“當時我們做得很好，很輝煌 。”但劉勁選擇了從零開始做新業(yè)務，他自己的分析是，雖然東南亞業(yè)務很成熟，但人口 有限，市場潛力也有限。 或許是巧合，或許是1997年下半年東南亞爆發(fā)金融危機，各旅行社入境游萎縮嚴重。 回憶起這個選擇，劉勁多少有些感嘆，“做得很好是個奶酪。如果當初沒拋掉這塊奶酪， 可能也沒有現(xiàn)在的劉勁
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