利潤(rùn)中心專題
利潤(rùn)中心入門指引 1 利潤(rùn)中心的實(shí)施背景 2 利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制 3 綜合性公司的利潤(rùn)中心制度 4 對(duì)企業(yè)中利潤(rùn)中心地位的一點(diǎn)思考 6 什么類型的公司適合利潤(rùn)中心制度 8 信息中心變成“利潤(rùn)中心” 9 利潤(rùn)中心的實(shí)施類型 12 利潤(rùn)中心與功能性組織優(yōu)缺點(diǎn)之比較 13 案例:惠普公司的利潤(rùn)中心組織 16 管理部門變利潤(rùn)中心 19 利潤(rùn)中心如何分?jǐn)傎M(fèi)用 20 門市銷售的利潤(rùn)中心制度 21 利潤(rùn)中心書籍推薦 23 利潤(rùn)中心入門指引 概念 指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任，又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤(rùn)等于收 入減成本和費(fèi)用，所以利潤(rùn)中心實(shí)際上是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。這類責(zé)任中心往往處 于企業(yè)中較高的層次，一般指有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的部門，能通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決 策，對(duì)本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益，如分廠、分公司益既有獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 權(quán)的各部門等。利潤(rùn)中心的權(quán)利和責(zé)任都大于成本中心。 責(zé)任對(duì)象 利潤(rùn)中心的利潤(rùn)是按照利潤(rùn)中心所能影響和控制的可控收入和成本來計(jì)算決定的， 那些在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍內(nèi)發(fā)生或取得但不直接有關(guān)或不可控的收入和成本，則排除于利 潤(rùn)中心的利潤(rùn)計(jì)算之外。 類型 利潤(rùn)中心可以是自然的，也可以是人為的。 自然的利潤(rùn)中心是指在外界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)取得實(shí)際收入、給企業(yè)帶來 利潤(rùn)的利潤(rùn)中心。這類利潤(rùn)中心一般是企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立單位，具有材料采購權(quán)、生產(chǎn)決策 權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)，有很大的獨(dú)立性，如分公司、分廠等。它可以直接與外 部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，銷售其最終產(chǎn)品和半成品或提供勞務(wù)，既有收入，又有成本 ，可以計(jì)算利潤(rùn)，將其完成的利潤(rùn)和責(zé)任預(yù)算中的預(yù)計(jì)利潤(rùn)對(duì)比，評(píng)價(jià)和考核其工作業(yè) 績(jī)。 人為的利潤(rùn)中心指在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部結(jié)算價(jià)格將產(chǎn)品或勞務(wù)提供給本企業(yè)其他責(zé) 任中心取得收入，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)的責(zé)任中心。這類利潤(rùn)中心的產(chǎn)品主要在本企業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)移 ，一般不與外部市場(chǎng)發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，它們只有少量對(duì)外銷售，或者全部對(duì)外銷售均由 企業(yè)專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)完成，如各生產(chǎn)車間、運(yùn)輸隊(duì)等。由于人為的利潤(rùn)中心能夠?yàn)槌杀?中心相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)規(guī)定一個(gè)適當(dāng)?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使得這些成本中心可以“取得” 收入進(jìn)而評(píng)價(jià)其收益，因此，大多數(shù)成本中心總能轉(zhuǎn)化為人為的利潤(rùn)中心。 人為的利潤(rùn)中心本來應(yīng)是成本中心，為了發(fā)揮利潤(rùn)中心的激勵(lì)機(jī)制，人為地按規(guī)定 的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，與發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系的內(nèi)部單位進(jìn)行半成品和勞務(wù)的結(jié)算，并以結(jié)算收入 減去成本算得利潤(rùn)，與責(zé)任預(yù)算中確定的預(yù)計(jì)利潤(rùn)進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而對(duì)差異形成的原因和 責(zé)任進(jìn)行剖析，據(jù)以對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。對(duì)人為利潤(rùn)中心，內(nèi)部結(jié)算價(jià)格制 訂得是否合理，是能否正確考核和評(píng)價(jià)其工作業(yè)績(jī)的關(guān)鍵。 條件 要使利潤(rùn)中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，利潤(rùn)中心一般應(yīng)具有如下三個(gè)條件： (1)利潤(rùn)中心主管人員的決策，能夠影響該中心的利潤(rùn)； (2)利潤(rùn)中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有相對(duì)的獨(dú)立性； (3)利潤(rùn)中心利潤(rùn)的增加，能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。 利潤(rùn)中心的實(shí)施背景 利潤(rùn)中心的涵義 利潤(rùn)中心（Profit Center）也稱為事業(yè)部（Business Division），或策略性事業(yè) 單位，通常是指一企業(yè)內(nèi)部存在兩個(gè)以上可以獨(dú)立計(jì)算盈虧的單位或事業(yè)部門。事業(yè)部 的負(fù)責(zé)人掌管這個(gè)“自給自足的公司”，包括產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售及財(cái)務(wù)、人事等各項(xiàng) 活動(dòng)。換言之，事業(yè)部形同“大公司”里的“小公司”，負(fù)責(zé)人必須對(duì)營(yíng)運(yùn)的結(jié)果——盈或虧 ，其經(jīng)營(yíng)者尚必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)。所以，利潤(rùn)中心亦可稱為“責(zé)任中心”。因此，利潤(rùn)中心 具備了兩項(xiàng)基本特性： 1、獨(dú)立性——利潤(rùn)中心對(duì)外雖無法人資格，但對(duì)內(nèi)卻是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在產(chǎn)品售價(jià) 、采購來源、人員管理及設(shè)備投資等，均享有高度的自主性。 2、獲利性——每一個(gè)利潤(rùn)中心都會(huì)有一張獨(dú)立的損益表，并以其盈虧金額來評(píng)估其經(jīng) 營(yíng)績(jī)效。所以每一個(gè)利潤(rùn)中心有一定收入與支出。非屬對(duì)外的營(yíng)業(yè)部門，就需要設(shè)定內(nèi) 部交易和服務(wù)的收入，以便計(jì)算其利潤(rùn)。 實(shí)施利潤(rùn)中心的背景 近年來，企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的情形愈見普遍，推究其原因如下： 1、產(chǎn)品多樣化：基于企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，許多勞力密集的傳統(tǒng)工業(yè)，譬如紡織業(yè)、制 鞋業(yè)及硬件業(yè)，轉(zhuǎn)向非相關(guān)性產(chǎn)品發(fā)展。例如，紡織公司將部分廠地改建房屋出售，制 鞋工廠則增加電子產(chǎn)品的生產(chǎn)線，建筑公司則投資金融業(yè)，造成公司內(nèi)部有兩個(gè)性質(zhì)完 全不同的產(chǎn)品部門。因此，有分別計(jì)算其經(jīng)營(yíng)績(jī)效的必要。 2、企業(yè)國(guó)際化：由于經(jīng)濟(jì)條件的惡化——基層勞力不足、地價(jià)高漲、治安惡化、政治 動(dòng)蕩等因素，會(huì)造成產(chǎn)業(yè)外移。但是除總公司依然存在，還在世界各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。 為了了解各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)成果以便劣態(tài)存優(yōu)，就必須個(gè)別核算以利判別。 3、市場(chǎng)區(qū)隔化：有些企業(yè)為了提高市場(chǎng)占有率，或加強(qiáng)對(duì)各階層消費(fèi)者的服務(wù)，開 發(fā)許多相關(guān)性產(chǎn)品，譬如成衣公司可擴(kuò)大產(chǎn)品線，包括男裝、女裝、童裝等，電腦公司 除了制造硬件外，也販?zhǔn)圮浖?，并提供維修服務(wù)。所謂“親兄弟明算帳”，必須分別計(jì)算 這些性質(zhì)相近的產(chǎn)品或服務(wù)的盈虧，以決定擴(kuò)充、緊縮或刪減產(chǎn)品線或項(xiàng)目。 4、銷售連鎖化：現(xiàn)在商品的販?zhǔn)鄄扇∵B鎖店的經(jīng)營(yíng)方式，已蔚然成風(fēng)，舉凡便利品 （譬如7—11、全家、萬客隆、家樂福等），藥品、鐘表、電腦……。每一家分店必須分別 結(jié)算其營(yíng)業(yè)結(jié)果，作為決定存廢更張的依據(jù)。 5、權(quán)責(zé)明確化：在還沒有實(shí)施利潤(rùn)中心之前，全公司只有一張損益表，只有總經(jīng)理 為此結(jié)果負(fù)責(zé)，員工普遍存在“吃大鍋飯”的心態(tài)，權(quán)責(zé)不清，遇事推托。實(shí)施利潤(rùn)中心 后，為了個(gè)別計(jì)算盈虧，此中心擁有一定的權(quán)利或責(zé)任，譬如每一個(gè)警察局或派出所有 一定的轄區(qū)，任何發(fā)生在轄區(qū)的事件必須負(fù)責(zé)處理或偵破，避免發(fā)生避重就輕的情況。 6、獎(jiǎng)懲合理化：許多企業(yè)為了獎(jiǎng)賞員工，經(jīng)常采取“人工平等，通通有獎(jiǎng)”的方式， 以致喪失激勵(lì)的作用。根據(jù)利潤(rùn)中心的盈余多寡，可作為發(fā)放“績(jī)效獎(jiǎng)金”的來源及提拔 比率，即所謂“論功行賞”，能夠合理地獎(jiǎng)勵(lì)員工。 利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制 企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)績(jī)效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應(yīng)。利潤(rùn)中心制度之推 行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃。 利潤(rùn)中心與目標(biāo)管理 企業(yè)采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂?，總公司的?高主管仍需對(duì)各利潤(rùn)中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí) 負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。在目標(biāo)執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的 報(bào)告制度，定期提出績(jī)效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)各中心采 取改善的措施，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 因此，利潤(rùn)中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成 公司目標(biāo)及評(píng)估各利潤(rùn)中心績(jī)效的管理方式。 利潤(rùn)中心與預(yù)算制度 為使總公司的目標(biāo)能夠分化為各利潤(rùn)中心的目標(biāo)，并且能夠公正正確的評(píng)估各利潤(rùn) 中心的績(jī)效，目標(biāo)的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績(jī)效目標(biāo)，大致上可分為財(cái)務(wù)性及非 財(cái)務(wù)性。凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)報(bào)酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制 度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標(biāo)設(shè)定的參考與依據(jù)。換言之，利潤(rùn)中心的推行有賴預(yù)算 制度提供財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)的資訊。 實(shí)際上，預(yù)算只是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而非目標(biāo)。若能根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，通過預(yù)算的控制協(xié) 助目標(biāo)達(dá)成，將使預(yù)算制度不只是“資料庫”，而是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的“下限值”。如此， 利潤(rùn)中心的績(jī)效指標(biāo)將更具有挑戰(zhàn)性。 利潤(rùn)中心與人事考核 在利潤(rùn)中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營(yíng)成果，以了解差 異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進(jìn)。但是執(zhí)行每月的績(jī)效評(píng)估，投入的人力物力必 然不少，還可能造成利潤(rùn)中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。 因此，比較理想的利潤(rùn)中心績(jī)效考評(píng)方式，應(yīng)該是每個(gè)月追蹤，即由利潤(rùn)中心按月 填寫實(shí)績(jī)并與目標(biāo)值比較，然后說明差異原因，必要時(shí)采取改善措施；推行利潤(rùn)中心的 督導(dǎo)單位，每季度將各利潤(rùn)中心的績(jī)效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上半年 結(jié)束后進(jìn)行試評(píng)，并酌發(fā)獎(jiǎng)金，必要時(shí)得申請(qǐng)修改目標(biāo)；年度結(jié)束后，依據(jù)累計(jì)十二個(gè) 月的實(shí)際值，計(jì)算應(yīng)得獎(jiǎng)金，扣除上半年預(yù)發(fā)金額后補(bǔ)發(fā)差額?！?利潤(rùn)中心的績(jī)效考評(píng)是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評(píng)估對(duì)象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上 以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。 綜合性公司的利潤(rùn)中心制度 □ 總 則 第一條 本辦法制定利潤(rùn)中心有關(guān)的基本精神、組織原則、管理方式、次產(chǎn)劃分及酬 金分配等基本事項(xiàng)。 第二條 本公司推行利潤(rùn)中心制度，旨在激勵(lì)員工發(fā)揮自動(dòng)自發(fā)精神，工作更加勤奮 ，俾使全體股東獲得更多的投資報(bào)酬，出力員工獲得合理的酬金，借以提高敬業(yè)的精神 ，從而加速公司的成長(zhǎng)與發(fā)展。 第三條 利潤(rùn)中心制度的推行，各部(中心)均須制定必須達(dá)成的年度盈利目標(biāo)，施以 分層負(fù)責(zé)，從而最大限度地發(fā)揮各級(jí)人員個(gè)人的潛力，以收個(gè)別經(jīng)營(yíng)之效，更須注重整 體管理，這樣就能發(fā)揮以公司為主體的團(tuán)隊(duì)精神。 第四條 凡本公司所屬單位人員，均依本準(zhǔn)則制定的各項(xiàng)業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。 □ 組織原則 第五條 本公司所屬單位依營(yíng)業(yè)(或產(chǎn)品)類別分成若干部，以部為單獨(dú)盈利的利潤(rùn)中 心，依據(jù)董事會(huì)的決策，總經(jīng)理的指示及董事會(huì)分配的盈利目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)該中心所屬資材 ，執(zhí)行營(yíng)利活動(dòng)。 第六條 各部設(shè)經(jīng)理負(fù)責(zé)該部投資的經(jīng)營(yíng)及業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。 第七條 部以下視業(yè)務(wù)需要設(shè)科，各設(shè)科長(zhǎng)，承經(jīng)理之命，執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 第八條 總公司設(shè)秘書室、稽核室、人事室、電腦室、總務(wù)部、會(huì)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、支 援各利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)。 (一)秘書室統(tǒng)籌管理全公司文書收發(fā)及資料管理。 (二)稽核室專司分析各部的經(jīng)營(yíng)管理狀況，研究更新的經(jīng)營(yíng)管理方式，協(xié)助各部提 高其生產(chǎn)力，并協(xié)助推行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，公司章則制度，各部室辦事細(xì)則，及新產(chǎn)品開 發(fā)投資計(jì)劃的審核。 (三)人事室統(tǒng)一掌管全公司有關(guān)人事資料、考勤、招聘并支援協(xié)助各部的人力。 (四)電腦室掌理統(tǒng)計(jì)分析各部有關(guān)的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)資料。 (五)總務(wù)部統(tǒng)籌管理與規(guī)劃全公司共通性的庶務(wù)工作。 (六)會(huì)計(jì)部除統(tǒng)籌掌管與記載全公司的各類帳務(wù)外，并按月分別提供各中心的資產(chǎn) 負(fù)債及盈余損益等經(jīng)營(yíng)分析所必需的各項(xiàng)資料。 (七)財(cái)務(wù)部除掌管公司金錢、證券等統(tǒng)收統(tǒng)支外，并協(xié)助各部的財(cái)務(wù)調(diào)度。 第九條 本公司設(shè)下列各利潤(rùn)中心： (一)超級(jí)市場(chǎng)部利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各連銷超級(jí)市場(chǎng)及連銷商店貨品的批發(fā)業(yè)務(wù)。 (二)服飾沙龍利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)國(guó)際服飾沙龍國(guó)內(nèi)外各式男女服飾銷售管理業(yè)務(wù) (三)西點(diǎn)面包利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各式西點(diǎn)、中點(diǎn)面包的加工及銷售業(yè)務(wù)。 (四)貿(mào)易利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)本公司或代理他公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 (五)業(yè)務(wù)利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)本公司各種加工制品的銷售，促銷及機(jī)動(dòng)販賣。 (六)奶品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)奶品類食品的生產(chǎn)。 (七)調(diào)味食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)加工調(diào)制各類肉類加工品速凍食品生產(chǎn)。 (八)罐頭食品利潤(rùn)中心：負(fù)責(zé)各類食品罐頭生產(chǎn)。 □ 管理方式 第十條 總經(jīng)理秉承董事長(zhǎng)之命，執(zhí)行董事會(huì)決議的公司年度投資報(bào)酬率目標(biāo)。 第十一條 各部(中心)經(jīng)理秉承總經(jīng)理之命，指揮各該利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)執(zhí)行各該部的 年度盈利目標(biāo)，并負(fù)責(zé)該部財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)。如不能達(dá)到所訂盈利目標(biāo)，應(yīng)自請(qǐng)讓賢或另調(diào) 他職。 第十二條 以部(中心)為盈利單位，以其資產(chǎn)負(fù)債計(jì)算其損益。 第十三條 利潤(rùn)中心相互間物質(zhì)的收交、人力的支援，均視為內(nèi)部交易，以內(nèi)部往來 憑證行之。甲中心的索價(jià)高于外購價(jià)格時(shí)，乙中心得請(qǐng)求甲中心以外購價(jià)格讓渡或外購 之。 第十四條 各部(中心)為經(jīng)營(yíng)所需資金，可經(jīng)總經(jīng)理的批準(zhǔn)后向財(cái)務(wù)部貸款。 對(duì)企業(yè)中利潤(rùn)中心地位的一點(diǎn)思考 一、目前企業(yè)中利潤(rùn)中心的地位及形成原因 現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下, 許多企業(yè)為了加強(qiáng)管理, 提高效益,都采取了分權(quán)管理的方式, 其 中重要舉措就是實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì), 在企業(yè)內(nèi)部建立責(zé)任中心, 賦予責(zé)任中心應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)責(zé) 任, 并對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行記錄、考核和評(píng)價(jià)。責(zé)任中心一般可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投 資中心。成本中心只對(duì)成負(fù)責(zé),利潤(rùn)中心既對(duì)成本負(fù)責(zé), 又對(duì)收入、利潤(rùn)負(fù)責(zé), 投資中心 則對(duì)成本、利潤(rùn)和投資都負(fù)責(zé)。 目前, 業(yè)中成本中心較為普及, 推廣范圍較廣,投資中心近來也頗受青睞, 而利潤(rùn)中 心卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有被重視,其積極作用被忽視, 許多企業(yè)沒有利潤(rùn)中心, 即使有也相當(dāng)薄弱。 究其原因, 筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn): 1. 成本中心能得到推廣和普及, 一方面在于成本中心易于劃分, 成本考核指標(biāo)易于 得到, 也易于用來進(jìn)行考核評(píng)價(jià), 而且有標(biāo)準(zhǔn)成本制度那樣成熟的規(guī)范加以指導(dǎo)。另一 方面由于歷史的原因, 長(zhǎng)期以來, 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)只注重成本計(jì)算, 不重視收...
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