利用個人薪資促進團隊成功

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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內(nèi)容

利用個人薪資促進團隊成功
利用個人薪資促進團隊成功 (發(fā)表日期:1996年10月01日) [pic] 團隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映。 Shari Caudron 著 如今,多數(shù)公司的工資制度都是以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。這種作法很難使員工買團隊的帳。 既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金,干嗎要講什么團隊協(xié)作呢? 據(jù)調(diào)查,員工各自為政的公司很少對工資進行重大改革。而那些實行以團隊為基礎(chǔ)的工 資制的公司也尚未取得圓滿成功。在Hay Group(編者譯:海怡集團)對248家機構(gòu)的調(diào)查中,只有37%對以團隊為基礎(chǔ)的工資制感 到滿意。 原因何在?因為人們很難對自己的業(yè)績參照其對別人的影響來進行評價。要想讓員工適 應(yīng)這種工資制度,將其大部分薪金與團隊協(xié)作的成就聯(lián)系在一起,尚需要一定的時間。 先決條件 要想把工資制度與團隊協(xié)作結(jié)合在一起,應(yīng)該一步一步地慢慢進行。先讓新團隊成熟起 來,對新的組織邏輯有所了解。 美國Trigon Blue Cross Blue Shield(編者譯:藍十字保險公司)成立了四個跨職能團隊,以求改善顧客服務(wù)。每個 團隊有12名成員,分別負責三攤業(yè)務(wù):銷售與市場營銷、承保,和運作。成立這四個組 的目的是,只要一個團隊的員工,就能服務(wù)主要客戶。這樣,客戶不用從一個部門跑到 另一個部門,一個團隊就能回答他們所有的問題。 公司認識到,突然改革工資制度可能會在員工中引起混亂,所以先列出一系列先決條件 ,必須在改革工資制度前逐項實施。在工資制度發(fā)生變動之前,藍十字公司的經(jīng)理們必 須明確介定團隊的職能和任務(wù)、培訓員工在團隊環(huán)境中工作、制訂團隊業(yè)績檢查制度、 發(fā)展員工交流策略、確定團隊獎金的獎勵依據(jù)。 在達到這些條件,團隊成員也能在一起愉快合作時,才開始改革工資制度。每位員工仍 將拿到基本工資。但他們的業(yè)績加薪不再是根據(jù)個人成績、而是根據(jù)團隊業(yè)績來確定。 每位員工的這部分工資是浮動的,因為其數(shù)額不是預(yù)先確定的,隨著團隊每年的業(yè)績變 化而可能有所變化。 有沒有什么經(jīng)驗法則,員工究竟要在一起合作多久才能改革工資計劃呢?“我認為他們需 要一年的時間才能適應(yīng),”南加州大學組織效率中心負責科研的副主任Monty Mohrman(莫哈曼)說。 考評標準 在轉(zhuǎn)向以團隊為基礎(chǔ)的工資制度之前,要做的第二件,也是最棘手的一件事就是制訂考 評員工業(yè)績的標準。 “人力資源工作人員需要自問幾個非常具體而又詳細的問題,自己想通過團隊達到什么樣 的目的?”Wilson Learning Corporation(編者譯:威爾遜知識公司)負責實用研究的主任Wayne Burroughs(伯勒斯)說道,“這些團隊需要做好哪些關(guān)鍵性的事情,才能將業(yè)務(wù)進行下 去?團隊運作良好,員工工作效率高、計劃完成好、對工作也很滿意的時候,情況將會 怎樣?”不管這個團隊是從事生產(chǎn)還是服務(wù),也不管其成員是白領(lǐng)還是藍領(lǐng),都需要考慮 上述問題??荚u標準必須有明確定義,才能推出來。藍十字保險公司的員工同人力資源 部一起研究決定團隊成功的關(guān)鍵因素,使考評標準與公司總體目標緊密聯(lián)系起來。例如 ,為了支持公司“擴大業(yè)務(wù)”的目標,各團隊業(yè)績的考評依據(jù)就是他們出售新保單的數(shù)量 。公司的另一個目標是顧客服務(wù)。對該項考評的辦法是,由公司出面征求客戶意見,了 解各團隊的服務(wù)情況。 美國費城的Cigna Corporation(編者譯:西格納公司)組建了團隊,以加強公司再保險業(yè)務(wù)的管理。據(jù)負 責工資、計劃和教育的助理經(jīng)理 Claire Leidell(克萊爾)說,這些團隊根據(jù)12條標準進行評估。每一條標準都寫得十分清楚, 并標明相應(yīng)的分數(shù)值。這樣,員工便能知道自己該朝什么方向努力。到年終,他們根據(jù) 所得的分數(shù)值得到相應(yīng)的獎金。 但克萊爾認為,這種測評的標準太多,長遠來看在改變員工行為方面不可能太有效,因 為每年的獎金總額只有1200美元,即每條標準只相當于100美元。為了改變這種局面,西 格納公司的薪資部正在把這些標準修改成三條“宏觀”標準。 “人們?nèi)匀幌M麄兊膫€人貢獻能得到承認,”海怡公司副總裁兼總經(jīng)理Steven E. Gross(格羅斯)說。要做到這一點,一個辦法就是把以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪金制度改為以技 能為基礎(chǔ)。雖然員工的個人貢獻仍得到承認,但這樣可使他們專注于個人能力及其對團 隊的貢獻。 職業(yè)技能 很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中,薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。但這只是團隊 薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說,就需要有一定比例的團隊獎 金。就象藍十字保險公司那樣,根據(jù)團隊的成績來確定獎金數(shù)額。 員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例,浮動工資或者叫以團隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比 例?“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為,如果要浮動工資起作用,需要一個月左右的工資數(shù)額,”格羅斯說 ,“至少也要達到基本工資的 5%至10%?!?有一家叫ESCA Corporation(編者譯:愛斯佳公司)的工程企業(yè),采取的是三級團隊工資制:員工一部 分工資是以團隊為基礎(chǔ)的獎金,另一部分是以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ),還有一部分是個人業(yè)績 。 員工要想拿到基本工資,必須積累職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時,便可 以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上 體現(xiàn)在薪水上。 相反,員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增 加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。 公司還采用了一種團隊獎勵計劃。根據(jù)各團隊的業(yè)績表現(xiàn),將一筆獎金發(fā)給團隊負責人 。負責人再根據(jù)每位員工的個人貢獻把獎金分給團隊成員。最后,公司還根據(jù)總體目標 的實現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎。 愛斯佳公司把所有200名員工全部改組成自我管理的團隊,以便建立一種公司總體工資計 劃。不過,多數(shù)公司只在某個單位、部門或分公司組建團隊,因此不能擺脫公司的薪金 制度。那么,一家非完全以團隊為基礎(chǔ)的公司在工資改革方面應(yīng)該怎樣做才好呢? 內(nèi)部協(xié)商 如果人力資源部的職能是負責內(nèi)部人事問題的協(xié)商,而不是人事計劃和管理,那么可以 在公司不同部門實行不同的工資制度。例如,Honey well(編者譯:漢利威公司)有10%的員工被改組成團隊式管理。人力資源部根本不告訴 各團隊怎樣給員工報酬、給多少報酬,而是給各團隊制定一套原則,指導他們怎樣確定 員工薪金。各團隊自行制定各自的團隊薪金制度,確定薪金數(shù)額。 愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實行自主經(jīng)營的團隊式管理時,也發(fā)生了深刻的變 化。原來,人力資源部為250名員工制訂了136項職位說明,分別制訂了個人業(yè)績加薪的 原則,檢查所有工資變動情況并將它們與預(yù)算比較平衡。如今,人力資源部的主要職能 則是確保公司的工資制度以市場為基礎(chǔ),借鑒其它公司的工資水平基準并收集公司以外 的工資變化趨勢信息。 改革工資制度要冒很大風險。對很多員工來說,工資不僅僅是錢的問題。更重要的是, 它還反映出公司如何看待他們的貢獻。然而,工資制度仍然必須改革,否則難以維持公 司的團隊管理。 原文摘自Personnel Journal雜志,1994年10月號。 ACC Communications Inc.公司(Costa Mesa,CA 92626)1994年登記版權(quán)。趙昌榮譯。 作者Shari Caudron系Personnel Journal雜志的特約編輯。
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