華為十大管理要點
華為十大管理要點 作者：任正非 公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們 怎么辦？居安思危，不是危言聳聽。 　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只 有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才 能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法 ，這是歷史規(guī)律。 　　目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨 的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里已經沒有危機這 根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那么，如果四面出現危機時， 我們可能是真沒有辦法了。如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施來，我 們就不可能持續(xù)活下去。 　　大家知道，有一家世界一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之 間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還 能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華為有什么呢？我們沒有 人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩潰后，將來就會一無所有， 再也不能復活。 　　華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來的。今年我們要廣 泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危 機，你的流程的哪一點有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚 了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一 些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。 　　一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板 　　在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。為什么要解決短木板呢？ 公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單 系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨， 還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能 使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如 何體現，創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一 點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。 　　研發(fā)相對用（戶）服（務）來說，同等級別的一個用（戶）服（務）工程師可能要 比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同，那么這體 系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為 他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全 都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好， 我們將節(jié)省多少成本啊！ 　　我們這幾年來研究了很多產品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪 費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體 系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系， 要強調公司整體核心競爭力的提升。 　　二、對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系 　　為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他 們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示 ，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示， 就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要 、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權對例行的管理工作進行處理， 經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少 ，成本就越低。 　　三、自我批判是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具 　　為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把 握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們 不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多 打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行 自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。 公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不 要對他們再提拔了。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生 活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內部斗爭真激烈，你看他們說起 問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？ 　　四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度 　　什么叫領導？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉 賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都 戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地換和平、劃 定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是 這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益 ，會爭得近期利益，人們就擁護他。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要 注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發(fā)展。 　　我曾經在與一個世界著名公司，也是我們全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉 賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手 的長期戰(zhàn)略關系。 　　我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續(xù)發(fā)展。既要看到 他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完 全長期化。 　　五、不盲目創(chuàng)新 　　我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程。要處理好 管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來 說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心 競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一 個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進 的效益。 　　已經證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程 設計時發(fā)現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須 經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高。 　　六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務需要（略） 　　七、面對變革要有一顆平常心 　　我在美國時，在和IBM、 Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁 員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也 將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統(tǒng)一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中 間層消失。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。 　　今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這 些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來 沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調來去自由。同 時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地 方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需 要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。 內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的 升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。 　　八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶 　　我們認為規(guī)范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標 準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已 經國際化、職業(yè)化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年 才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類 已經優(yōu)化的、已經證實行之有效的工作模板化。 　　九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的 　　現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可 否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而 對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過 十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一 筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理 準備與技能準備。 　　我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業(yè) 化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬 業(yè)精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會 到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果 我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。 　　危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。 如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。 　　十、安安靜靜地應對外界議論 　　希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們 主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去 年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們 今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經 對社會負責了。 　　前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。也許 它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還有人在說公司資不抵債，突然去年年 底美國媒體又說我們富得流油，還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢 。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。財務對我最了解，去 年年底，我才真真實實還清了我欠公司的所有賬，這世紀才成為無債的人。當然我買了 房子、買了車。我原來是10萬元買了一臺廣州廠處理的標志車，后來許多領導與我談， 還是買一個好一些的車，萬一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了？我看未必。 　　我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增 值都必須在持續(xù)生存中才能產生。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代 謝掉，都是永恒不變的自然規(guī)律，不可抗拒的，我也以平常心對待。 　　沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期 產生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。 記住一句話：“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一 樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
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