華海機床制造公司
華海機床制造公司( 華海機床制造公司是一家老企業(yè)了。早在20世紀30年代末，就有幾個資本家合伙在現 在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。起初生產一些粗劣的五金件和簡單的農業(yè)機械零件。 后來逐步發(fā)展，到40年代中、后期，開始能生產一種小型的皮帶車床了，但在當時條件 下，百業(yè)凋零，這個廠也陷入困境，風雨飄搖、危在旦夕。 解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現轉機，1955年合營后，與若干其他小廠合 并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到60年代，已成為以生產各型銑床的專業(yè)廠。經過20多年的 擴展，華海廠已經成為具有近6000名職工、生產幾十種精密機床的大企業(yè)，產品遍銷全 國，在用戶中頗享盛名。 兩年多前，華海廠取得了經營自主權，自負盈虧，改為華海機床制造公司，實行經理 負責制。年富力強、在本廠已工作了21年的中年工程師嚴金城被任命為經理。原來廠的 領導班子進行了大改組，成立了由經理、總經濟師、總工程師、總會計師和黨委書記組 成的核心領導班子，而負責本公司日常業(yè)務行政管理工作的廠務委員會由經理為首，總 經、總工、總會和三位分別負責生產、人事和福利的副經理組成。 經理手下有經理辦公室和企業(yè)管理處兩個直屬部門，直接協(xié)助他的工作。工程師出身 的嚴經理認為，他這種企業(yè)的關鍵職能還應是技術。為了體現總工負責的技術管理系統(tǒng) 的重要性，總工要掌管公司設計研究所、工藝處、質量檢驗處、計量處、設備與維修處 、能源動力處、基建處、技術服務處與技術檔案處，其中設備與維修處下轄機電維修車 間。總工程師責任繁重，配備有三名副總工程師做助手，并沒有總工辦公室協(xié)助處理日 ?，嵓毷聞铡？偨洕鷰煂傧聝H有計劃處與銷售處兩部門，但他還負責本公司通過橫向聯 系所建立的經濟聯合體工作?？倳嫀煂傧掠胸攧占皩徲媰蓚€處。生產副經理管轄生產 處、采購供應處及運輸處三個部門，同時還要掌管各生產車間，包括模型、鍛壓、鑄造 、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間以及裝配調試車間，共九個 生產部門。人事副經理屬下計有干部、勞資、培訓與安全保衛(wèi)四個處。福利副經理則負 責行政、房產、食堂管理三個處和職工醫(yī)院。 新的結構改革確實顯示出了它的特點：企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足，開拓精神強 。公司的產品開始出口創(chuàng)匯，遠銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至東西歐和北美20余個 國家和地區(qū)。引進了新技術，產品更新加快了。但是，它也顯示出了一些缺點，令嚴經 理擔心。 首先，新設了總經濟師一職，負責原先由總工負責的成本、計劃這攤子工作。原來下 層生產部門與經銷部門各自強調技術標準先進與低成本高效益間的矛盾，本是總工一人 仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣づc總經間的“高級”矛盾。 其次，現有結構中，總工手下的研究與開發(fā)、設計與工程兩職能是合在一起的。這些 人對引進與開發(fā)最新技術及與國外廠商合作，往往極感興趣，因為一則可以提高自己， 二則提供了出國的機會。但他們對于成本和效益的考慮較少，這便與經銷、計劃部門易 生抵觸。 再次，經銷部門由于不諳技術，在對外談判項目時，只能負責商務、價格方面的談判 ，而對于技術性談判，不得不借用設計、開發(fā)、研究部門的工程技術人員。隨著銷路的 擴寬，這種談判越來越多。加之，本企業(yè)未建立標準成本制，每批特種訂貨都要專門核 算成本，使談判曠日持久，更使大批工技人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設 計開發(fā)的人力資源不足。 另外，當初原設想，為建立以總工為核心的技術管理系統(tǒng)，將有關技術的職能部門都 劃歸他的屬下。結果使總工筋疲力盡，難以兼顧，雖配有三名副總工，仍疲于奔命，應 接不暇。 嚴經理覺得，臨時性的修修補補不能根本解決問題，是到了下決心徹底改變這種被動 局面的時候了。他甚至愿意進行徹底的大改組，只要確能改善組織效能?，F在的問題是 ，具體應如何改組，他還沒有多少底。他準備盡快循詢本企業(yè)內部各方意見與建議，提 出幾種方案，權衡比較，同時想向外界專家進行咨詢。總之，年內必須抓緊辦完這件大 事。 分析與思考 1．請你指出該廠的組織管理中存在的問題是什么？ 2．請分析造成這些問題的原因是什么？ 3．請?zhí)岢瞿愕母慕M方案并說明理由。 4．請畫出該廠原有的組織結構框畫以及經你改組后的組織結構圖。 ( 作者：余凱成
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