合作的成功因素
合作的成功因素（1） ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　究竟什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？ 　　對于我們提出的這個問題，我們訪問的對象所提供給我的答案加起來超過100個。我 的結(jié)論是，每一上伙伴關(guān)系都有其獨特的成功因素，這跟公司獨特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。但是 ，當(dāng)我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、國家與市場中每個成功企業(yè)的業(yè)績來后，有些共同的成 功驅(qū)動力就被凸顯出來。其中有三個共同的因素，屢見于每個成功的伙伴關(guān)系中，我們 稱之為貢獻、親密與遠景。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒有他們 ，伙伴關(guān)系少有能順利展開。 　　貢獻　貢獻一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。成功的伙伴關(guān)系可以提 高生產(chǎn)力和附加價值，最重要的，也改善了獲利力。貢獻可說是每一個成功伙伴關(guān)系存 在的理由。 　　親密　成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達到相當(dāng)程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合 在舊式的買方——賣方模式中是無法想像的。親密一詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間 彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往來而言，成功的伙伴關(guān)系確實是如此。 　　遠景　僅只提高生產(chǎn)力與達到親密還不夠，有些組織即使具備了這兩項要素，卻仍 未結(jié)成真實的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠景，亦即，對伙伴關(guān)系所要達到的 目標(biāo)與如何達到的方法，必須有生動的想像。 　　貢獻、親密與遠景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。以下就讓我們—一深入探討。 　　一　貢獻 　　貢獻之源來自于位于組織界限上、巨大而從未使用的生產(chǎn)力寶庫。藉著重新思考彼 此合作的形態(tài)、重新設(shè)計組織界限以賦予商業(yè)合作伙伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān) 系打開了這個源源不絕的寶庫，這在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中幾無可能出現(xiàn)。例如，通過銷售 汽車給惠而浦，日東對惠而浦提供了某種程度的貢獻；然而作為設(shè)計的伙伴，他提供了 更高層次的貢獻——讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時間比原先的設(shè)計流程縮短了數(shù)月之久。所以 簡單的說，伙伴關(guān)系是讓貢獻最大化的利器。 　　貢獻并不是伙伴關(guān)系所特有的，有許多方法同樣可以產(chǎn)生貢獻，即使是傳統(tǒng)的買賣 關(guān)系也做得到。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍可以藉由單方面的變革來產(chǎn)生漸進式的 貢獻；你可以將產(chǎn)品重新設(shè)計和改善，以期能為顧客提供更大的附加價值與生產(chǎn)力。確 實，已經(jīng)很少有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種選擇 的時代已經(jīng)過去；即使有穩(wěn)定的供應(yīng)對象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡量提供獨特的、為顧客 量身訂做的產(chǎn)品，以強化彼此的連結(jié)關(guān)系。 　　然而，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，附加價值只是意味著供應(yīng)商改善、改變其產(chǎn)品，以藉 此提高產(chǎn)品價值。同時由于這種行動是單方面的，所以能附加的價值也就多所受限。相 反地，在 伙伴關(guān)系中，改變不只是單方面的，誠如 CSC Vanguwh副總馬考斯（Eric Marcus）所言：“在買方——賣方關(guān)系中，沒有人愿意大幅變動既有的狀態(tài)；但在伙伴關(guān)系 中，雙方都樂意就經(jīng)營方式做一些變動?！边@就是兩者主要的區(qū)別所在。 　　成功的伙伴關(guān)系的貢獻中，有三項放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準(zhǔn)的基本性質(zhì)： 　　l、伙伴關(guān)系中的兩方團體都是為了提高貢獻而作了改變和只由一個優(yōu)秀的供應(yīng)商單 方面所能提供的附加價值比起來，改變后的伙伴雙方都增加了極大的貢獻。以果園公司 的個案為例，貨運商單方面所做的改變——如更便利的載運時間、特別的冷藏柜等等，的 確對減少鮮果的腐敗增加了一些貢獻。但是如果拿來與伙伴雙方重新設(shè)計合作方式后所 能達到的重大貢獻——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了。 　　開啟了這個位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫后，伙伴雙方可以不斷地節(jié)省相當(dāng)可觀的 設(shè)計時間、配送成本、運送時間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。這并不是在買賣關(guān)系中常見的“附加價 值”意義（諸如：‘我們有業(yè)界中最頂尖的、訓(xùn)練有素的服務(wù)專家來支援我們的產(chǎn)品’之類 ），而是截然不同的東西。當(dāng)雙方都愿意就提高生產(chǎn)力的目標(biāo)來重新思考與改變現(xiàn)有關(guān) 系時，他們開發(fā)了一個新的生產(chǎn)力之源。一家英國合約出版商史密斯（W．H．Smith）公 司的銷售經(jīng)理布朗賽（Kevin Bronsey）曾對雙方的改變能為伙伴關(guān)系帶來多少貢獻的議題，發(fā)表了如下看法： 　　“當(dāng)客戶愿意與我們配合作一些改變時，你們可以將流程從他們那邊整個移到我們公 司內(nèi)部。我們?yōu)槠渑渌统霭嫫返耐瑫r也做好了庫存管理。如此一來，我們可以真正有效 地解除 客戶組織內(nèi)部的管理重擔(dān)，而把這些事情攬在身上。這樣我們便提供了客戶更多的價值 ?！?　　雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻的基本起點。當(dāng)雙方都愿意重新思考合作的新模 式時，成果通常是相當(dāng)可觀的。 　　2、更公平地分享所增加的總合利潤當(dāng)供應(yīng)商做了某些改變以提高附加價值的同時（ 例如添置果園公司的冷藏柜），總得有人犧牲一部分利潤來負擔(dān)改變的成本；通常，這 些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。而供應(yīng)商本身也希望這些投資可以在顧客忠誠度、延長合 約與更好的價格上得到些回饋（當(dāng)然，提高價格的前提是客戶愿意把利潤吐出一塊，接 受這種成本的原因之一）。 　　然而，當(dāng)供應(yīng)商希望從這塊固定不變的利潤大餅中冀求更多的同時，面臨的是一場 危險的賭注。如今，顧客已經(jīng)愈來愈不愿意為供應(yīng)商所提供的附加價值支付費用了，他 們要求更多的價值，但卻希望花供應(yīng)商的錢。例如免付費服務(wù)熱線曾經(jīng)被認(rèn)為是新的附 加價值，但現(xiàn)在在許多產(chǎn)業(yè)中卻被認(rèn)為是基本服務(wù)的一部分。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種基本 的期望而非額外的紅利。10多年前因為擁有一輛性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付10 ％－20％的額外價錢是稀松平常的事，但現(xiàn)在這種附加價值即使是在一輛普通配備的車 型上，也被視為是一種基本的期望。 　　不論是一般的消費者或工業(yè)購買者，對供應(yīng)商的期望都愈來愈多，但愿意付出的也 愈來愈少。結(jié)果是，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)成系下，這兩者常常為了利益大餅如何均分，以及 誰必須負擔(dān)附加價值的部分而爭議不休。對供應(yīng)商而言這不啻是一場苦戰(zhàn)，而在上述傳 統(tǒng)形式下的輸家通常也是他們。 　　相反地，在伙伴關(guān)系中，不但總生產(chǎn)力提高了，而且得利的部分也可以以各種方式 均分到伙伴們手中。總而言之，利益大餅更大了?；锇閭兂３？梢院狭⒗麧欀炞龅?更大，而不會是在同一塊餅上為了吐出誰的部分而爭議不休。 　　3、互相的競爭優(yōu)勢　在傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中，供應(yīng)商不時有被黨員者承而代之地危機 。競爭者能力上的些許改善，顧客需求與認(rèn)知上的少許變動，或只是定價上的因素，就 可能賠掉整個客戶。供應(yīng)商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實確是如此 ——買賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競爭優(yōu) 勢。讓我們再回到果園公司的案例來看看差別何在。競爭者可能也能做到簡單的產(chǎn)品量 身設(shè)計，例如提早載運；甚至再困難些，競爭者也可以。想出冷藏柜的想法。這里的限 制因素主要是在財務(wù)方面——只看這個競爭者是否愿意花錢來提供相同的附加價值。但是 ，一旦你插手為果園公司處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競爭者就很難將你取而 代之了，理由是： 　　·競爭者需要更多投資：不僅是財務(wù)上的，還得知道更多經(jīng)營技巧，以及對復(fù)雜的營 運細節(jié)有深人了解才行。 　　·客戶不會因為采購部門的一時興起而更換伙伴。你為客合戶帶來的是重要的、可衡 量的價值，所以并不容易被取代。 　　·伙伴關(guān)系的解除必須經(jīng)過一番苦工與組織的重新設(shè)計，所以除非有不得已的理由， 雙方都不會輕易嘗試。 　　簡單地說，透過伙伴關(guān)系，你為客戶創(chuàng)造貢獻的能力帶給來你具有競爭力的堅實利 益。同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競爭優(yōu)勢。 第一章 合作的成功因素（2） ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　 （二）親密 　　成功的伙伴關(guān)系會超越商業(yè)交易，進人一種刺激且饒富戲劇性的親密境界。如，IB M的供應(yīng)商中有人員佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以取得專利權(quán)以外的所有 工程設(shè)計資料；IBM主要供應(yīng)商的銷售人員也會參與該公司內(nèi)部機要的采購與產(chǎn)品設(shè)計會 議，希望藉此影響IBM的要求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。一家英國的配 銷專業(yè)商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾與顧客進行廣泛的、以未來需求為導(dǎo)向的商業(yè)會談，以了解客戶的需求，再 根據(jù)這些需求來培植自己的技術(shù)，如此，大多不須投標(biāo)就可以從客戶手中獲得大和約。 　　親密與供應(yīng)商——客戶形態(tài)的傳統(tǒng)商業(yè)交易關(guān)系截然不同。想想這里面真正包涵的意 義：麥道應(yīng)允其伙伴供應(yīng)商達福航空組裝新的MD－95機型，這也意味著將其事業(yè)的部分 核心交到另一個公司手中；IBM的主要供應(yīng)商則等于為自己簽發(fā)采購單。之前的出版商史 密斯公司則是將客戶整個功能部門的工作——例如配銷部門，都承攬到公司內(nèi)。如果從傳 統(tǒng)買賣關(guān)系的利益觀點來看，這種信賴程度之深是夠駭人的了。要如何在組織間建立與 維持這么高程度的信任呢？要達到如此的信任程度，絕對不僅是大客戶的銷售人員以及 采購人員必須具備基本忠實與強烈道德感；更重要的是，組織之間必須一起學(xué)習(xí)，為伙 伴關(guān)系的總體利益而行事。但對許多企業(yè)而言，這正與他們習(xí)以為常的做生意方法迥然 不同。 　　但是讓伙伴關(guān)系間的親密有別于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還需專注于共同的利 益。這部分是親密“軟性的”且難以量化的因素，此外還有一些“硬性的”因素，例如伙伴 關(guān)系比傳統(tǒng)的買賣關(guān)系更需要組織各層面全方位的信息共享，由伙伴雙方定期分享事業(yè) 與策略規(guī)劃、機密的成本與定價資料、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品技術(shù)專利等等。他們所共享的信息超 越單項的交易內(nèi)容，而逐漸延伸至長期的事業(yè)焦點。在伙伴關(guān)系中，信息與遠景、貢獻 緊密相連；深入地共享信息呈現(xiàn)出清晰的遠景，也提供在企業(yè)問題的貢獻來源。 　　伙伴層面的親密也影響買方與賣方間團隊的組成。在傳統(tǒng)的交易關(guān)系中，通常是單 點的接觸營造出組織間的交易，在工程或技術(shù)專業(yè)方面的接觸只是點綴性質(zhì)。最近，有 些銷售公司稍微進步一些，開始著重團隊銷售；客戶也成立了采購小組，以期將更多的 專業(yè)帶進選擇供應(yīng)商的過程。但這些動作的重點仍只是把專業(yè)注入一個狹小的單點接觸 中，加強的只是深度，而非廣度。 　　伙伴關(guān)系則全然是另一種邏輯思維：伙伴組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵。接觸 的廣度對伙伴關(guān)系至為重要，因為你不可能只把重點放在交易上，而不牽涉到組織內(nèi)技 術(shù)與能力的部分。但這也決不只是把更多人牽涉進來；因為在傳統(tǒng)的關(guān)系中，有時雙方 也會各自帶進一批人，只為了確保自己的目標(biāo)能夠有效達成。在最成功的伙伴關(guān)系中， 伙伴團隊只代表這個團隊本身-有自己的生命，而且與成員的原公司幾乎毫無關(guān)聯(lián)。 親密是成功伙伴關(guān)系中相當(dāng)關(guān)鍵、但也是不容易達到要素。 第一章 合作的成功因素（3） ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　 （三）遠景 　　當(dāng)公司完成結(jié)合貢獻與親密的浩大工程后，會赫然發(fā)現(xiàn)自己已具備了無可抵擋的競 爭優(yōu)勢。如同德州儀器公司副總裁歐西（Ed Ossie）指出：“當(dāng)價值與親密都同時獲得提高后，在這場競賽中我們已領(lǐng)先了數(shù)光年之 遙?！比〉眠@兩個要件后，你可能已經(jīng)發(fā)展出一套明確且成功的重要客戶策略；然而，真 正成功的伙伴關(guān)系需要比這個更多。當(dāng)雙方都有共創(chuàng)變革的意愿時，眼前將會呈現(xiàn)無數(shù) 的可能性；此時伙伴關(guān)系面臨的是眾如繁星的不同選擇，遠非傳統(tǒng)交易關(guān)系可及。新的 潛在商機帶來了興奮與熱忱，也伴隨著風(fēng)險與不確定性。誠如 NEC的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴關(guān)系不是出自于一時狂熱，而是企業(yè)自上到下徹底的改變?！被?伴關(guān)系對于供應(yīng)商與客戶雙方都有劇烈且深遠的影響，因此絕對需要有一個清晰的指引 方向，并對于所追求的目標(biāo)有明確的遠景。 　　遠景的創(chuàng)造不在于天馬行空般想像力的發(fā)揮，這絕非伙伴關(guān)系之本。我們所強調(diào)的 要更具體，并能對伙伴雙方可能達到的目標(biāo)有一番強制但實際的描述。成功的伙伴之間 心中總有一份共享的指引圖，幫助他們?yōu)楹献鞯呢暙I設(shè)定期望、衡量評估成效，并讓價 值發(fā)揮到極致。 　　在最極端的情況下，遠景可以徹底轉(zhuǎn)化伙伴雙方的組織，引導(dǎo)出一個在獨立情況下 絕對無法達成的潛在機會。當(dāng)英特爾（Intel）的設(shè)計能力與應(yīng)用材料（Applied Materials）的制造技術(shù)相結(jié)合時，所開發(fā)的晶片震撼全球。另一方面，有許多較溫和的 伙伴關(guān)系，其遠景是直接主張藉由更緊密的合作促使組織改進...
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