合作的成功因素
合作的成功因素（1） ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　　究竟什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？ 　　對(duì)于我們提出的這個(gè)問(wèn)題，我們?cè)L問(wèn)的對(duì)象所提供給我的答案加起來(lái)超過(guò)100個(gè)。我 的結(jié)論是，每一上伙伴關(guān)系都有其獨(dú)特的成功因素，這跟公司獨(dú)特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。但是 ，當(dāng)我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、國(guó)家與市場(chǎng)中每個(gè)成功企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)后，有些共同的成 功驅(qū)動(dòng)力就被凸顯出來(lái)。其中有三個(gè)共同的因素，屢見(jiàn)于每個(gè)成功的伙伴關(guān)系中，我們 稱之為貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒(méi)有他們 ，伙伴關(guān)系少有能順利展開。 　　貢獻(xiàn)　貢獻(xiàn)一詞用以描述伙伴間能夠創(chuàng)造具體有效的成果。成功的伙伴關(guān)系可以提 高生產(chǎn)力和附加價(jià)值，最重要的，也改善了獲利力。貢獻(xiàn)可說(shuō)是每一個(gè)成功伙伴關(guān)系存 在的理由。 　　親密　成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達(dá)到相當(dāng)程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合 在舊式的買方——賣方模式中是無(wú)法想像的。親密一詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間 彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往來(lái)而言，成功的伙伴關(guān)系確實(shí)是如此。 　　遠(yuǎn)景　僅只提高生產(chǎn)力與達(dá)到親密還不夠，有些組織即使具備了這兩項(xiàng)要素，卻仍 未結(jié)成真實(shí)的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠(yuǎn)景，亦即，對(duì)伙伴關(guān)系所要達(dá)到的 目標(biāo)與如何達(dá)到的方法，必須有生動(dòng)的想像。 　　貢獻(xiàn)、親密與遠(yuǎn)景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。以下就讓我們—一深入探討。 　　一　貢獻(xiàn) 　　貢獻(xiàn)之源來(lái)自于位于組織界限上、巨大而從未使用的生產(chǎn)力寶庫(kù)。藉著重新思考彼 此合作的形態(tài)、重新設(shè)計(jì)組織界限以賦予商業(yè)合作伙伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān) 系打開了這個(gè)源源不絕的寶庫(kù)，這在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中幾無(wú)可能出現(xiàn)。例如，通過(guò)銷售 汽車給惠而浦，日東對(duì)惠而浦提供了某種程度的貢獻(xiàn)；然而作為設(shè)計(jì)的伙伴，他提供了 更高層次的貢獻(xiàn)——讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時(shí)間比原先的設(shè)計(jì)流程縮短了數(shù)月之久。所以 簡(jiǎn)單的說(shuō)，伙伴關(guān)系是讓貢獻(xiàn)最大化的利器。 　　貢獻(xiàn)并不是伙伴關(guān)系所特有的，有許多方法同樣可以產(chǎn)生貢獻(xiàn)，即使是傳統(tǒng)的買賣 關(guān)系也做得到。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍可以藉由單方面的變革來(lái)產(chǎn)生漸進(jìn)式的 貢獻(xiàn)；你可以將產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)和改善，以期能為顧客提供更大的附加價(jià)值與生產(chǎn)力。確 實(shí)，已經(jīng)很少有公司可以靠著一種固定的產(chǎn)品打遍天下而能存活至今，一千零一種選擇 的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去；即使有穩(wěn)定的供應(yīng)對(duì)象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡量提供獨(dú)特的、為顧客 量身訂做的產(chǎn)品，以強(qiáng)化彼此的連結(jié)關(guān)系。 　　然而，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，附加價(jià)值只是意味著供應(yīng)商改善、改變其產(chǎn)品，以藉 此提高產(chǎn)品價(jià)值。同時(shí)由于這種行動(dòng)是單方面的，所以能附加的價(jià)值也就多所受限。相 反地，在 伙伴關(guān)系中，改變不只是單方面的，誠(chéng)如 CSC Vanguwh副總馬考斯（Eric Marcus）所言：“在買方——賣方關(guān)系中，沒(méi)有人愿意大幅變動(dòng)既有的狀態(tài)；但在伙伴關(guān)系 中，雙方都樂(lè)意就經(jīng)營(yíng)方式做一些變動(dòng)。”這就是兩者主要的區(qū)別所在。 　　成功的伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)中，有三項(xiàng)放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準(zhǔn)的基本性質(zhì)： 　　l、伙伴關(guān)系中的兩方團(tuán)體都是為了提高貢獻(xiàn)而作了改變和只由一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商單 方面所能提供的附加價(jià)值比起來(lái)，改變后的伙伴雙方都增加了極大的貢獻(xiàn)。以果園公司 的個(gè)案為例，貨運(yùn)商單方面所做的改變——如更便利的載運(yùn)時(shí)間、特別的冷藏柜等等，的 確對(duì)減少鮮果的腐敗增加了一些貢獻(xiàn)。但是如果拿來(lái)與伙伴雙方重新設(shè)計(jì)合作方式后所 能達(dá)到的重大貢獻(xiàn)——諸如更迅速、便宜、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了。 　　開啟了這個(gè)位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫(kù)后，伙伴雙方可以不斷地節(jié)省相當(dāng)可觀的 設(shè)計(jì)時(shí)間、配送成本、運(yùn)送時(shí)間并改善產(chǎn)品品質(zhì)。這并不是在買賣關(guān)系中常見(jiàn)的“附加價(jià) 值”意義（諸如：‘我們有業(yè)界中最頂尖的、訓(xùn)練有素的服務(wù)專家來(lái)支援我們的產(chǎn)品’之類 ），而是截然不同的東西。當(dāng)雙方都愿意就提高生產(chǎn)力的目標(biāo)來(lái)重新思考與改變現(xiàn)有關(guān) 系時(shí)，他們開發(fā)了一個(gè)新的生產(chǎn)力之源。一家英國(guó)合約出版商史密斯（W．H．Smith）公 司的銷售經(jīng)理布朗賽（Kevin Bronsey）曾對(duì)雙方的改變能為伙伴關(guān)系帶來(lái)多少貢獻(xiàn)的議題，發(fā)表了如下看法： 　　“當(dāng)客戶愿意與我們配合作一些改變時(shí)，你們可以將流程從他們那邊整個(gè)移到我們公 司內(nèi)部。我們?yōu)槠渑渌统霭嫫返耐瑫r(shí)也做好了庫(kù)存管理。如此一來(lái)，我們可以真正有效 地解除 客戶組織內(nèi)部的管理重?fù)?dān)，而把這些事情攬?jiān)谏砩?。這樣我們便提供了客戶更多的價(jià)值 ?！?　　雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻(xiàn)的基本起點(diǎn)。當(dāng)雙方都愿意重新思考合作的新模 式時(shí)，成果通常是相當(dāng)可觀的。 　　2、更公平地分享所增加的總合利潤(rùn)當(dāng)供應(yīng)商做了某些改變以提高附加價(jià)值的同時(shí)（ 例如添置果園公司的冷藏柜），總得有人犧牲一部分利潤(rùn)來(lái)負(fù)擔(dān)改變的成本；通常，這 些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。而供應(yīng)商本身也希望這些投資可以在顧客忠誠(chéng)度、延長(zhǎng)合 約與更好的價(jià)格上得到些回饋（當(dāng)然，提高價(jià)格的前提是客戶愿意把利潤(rùn)吐出一塊，接 受這種成本的原因之一）。 　　然而，當(dāng)供應(yīng)商希望從這塊固定不變的利潤(rùn)大餅中冀求更多的同時(shí)，面臨的是一場(chǎng) 危險(xiǎn)的賭注。如今，顧客已經(jīng)愈來(lái)愈不愿意為供應(yīng)商所提供的附加價(jià)值支付費(fèi)用了，他 們要求更多的價(jià)值，但卻希望花供應(yīng)商的錢。例如免付費(fèi)服務(wù)熱線曾經(jīng)被認(rèn)為是新的附 加價(jià)值，但現(xiàn)在在許多產(chǎn)業(yè)中卻被認(rèn)為是基本服務(wù)的一部分。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種基本 的期望而非額外的紅利。10多年前因?yàn)閾碛幸惠v性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付10 ％－20％的額外價(jià)錢是稀松平常的事，但現(xiàn)在這種附加價(jià)值即使是在一輛普通配備的車 型上，也被視為是一種基本的期望。 　　不論是一般的消費(fèi)者或工業(yè)購(gòu)買者，對(duì)供應(yīng)商的期望都愈來(lái)愈多，但愿意付出的也 愈來(lái)愈少。結(jié)果是，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)成系下，這兩者常常為了利益大餅如何均分，以及 誰(shuí)必須負(fù)擔(dān)附加價(jià)值的部分而爭(zhēng)議不休。對(duì)供應(yīng)商而言這不啻是一場(chǎng)苦戰(zhàn)，而在上述傳 統(tǒng)形式下的輸家通常也是他們。 　　相反地，在伙伴關(guān)系中，不但總生產(chǎn)力提高了，而且得利的部分也可以以各種方式 均分到伙伴們手中?？偠灾?，利益大餅更大了?；锇閭兂３？梢院狭⒗麧?rùn)之餅做得 更大，而不會(huì)是在同一塊餅上為了吐出誰(shuí)的部分而爭(zhēng)議不休。 　　3、互相的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　在傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中，供應(yīng)商不時(shí)有被黨員者承而代之地危機(jī) 。競(jìng)爭(zhēng)者能力上的些許改善，顧客需求與認(rèn)知上的少許變動(dòng)，或只是定價(jià)上的因素，就 可能賠掉整個(gè)客戶。供應(yīng)商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，但是事實(shí)確是如此 ——買賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。讓我們?cè)倩氐焦麍@公司的案例來(lái)看看差別何在。競(jìng)爭(zhēng)者可能也能做到簡(jiǎn)單的產(chǎn)品量 身設(shè)計(jì)，例如提早載運(yùn)；甚至再困難些，競(jìng)爭(zhēng)者也可以。想出冷藏柜的想法。這里的限 制因素主要是在財(cái)務(wù)方面——只看這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者是否愿意花錢來(lái)提供相同的附加價(jià)值。但是 ，一旦你插手為果園公司處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競(jìng)爭(zhēng)者就很難將你取而 代之了，理由是： 　　·競(jìng)爭(zhēng)者需要更多投資：不僅是財(cái)務(wù)上的，還得知道更多經(jīng)營(yíng)技巧，以及對(duì)復(fù)雜的營(yíng) 運(yùn)細(xì)節(jié)有深人了解才行。 　　·客戶不會(huì)因?yàn)椴少?gòu)部門的一時(shí)興起而更換伙伴。你為客合戶帶來(lái)的是重要的、可衡 量的價(jià)值，所以并不容易被取代。 　　·伙伴關(guān)系的解除必須經(jīng)過(guò)一番苦工與組織的重新設(shè)計(jì)，所以除非有不得已的理由， 雙方都不會(huì)輕易嘗試。 　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，透過(guò)伙伴關(guān)系，你為客戶創(chuàng)造貢獻(xiàn)的能力帶給來(lái)你具有競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)實(shí)利 益。同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第一章 合作的成功因素（2） ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　 （二）親密 　　成功的伙伴關(guān)系會(huì)超越商業(yè)交易，進(jìn)人一種刺激且饒富戲劇性的親密境界。如，IB M的供應(yīng)商中有人員佩帶IBM的員工徽章并常駐IBM辦公，而且可以取得專利權(quán)以外的所有 工程設(shè)計(jì)資料；IBM主要供應(yīng)商的銷售人員也會(huì)參與該公司內(nèi)部機(jī)要的采購(gòu)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì) 議，希望藉此影響IBM的要求，同時(shí)也敦促自己提高符合這些需求的能力。一家英國(guó)的配 銷專業(yè)商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾與顧客進(jìn)行廣泛的、以未來(lái)需求為導(dǎo)向的商業(yè)會(huì)談，以了解客戶的需求，再 根據(jù)這些需求來(lái)培植自己的技術(shù)，如此，大多不須投標(biāo)就可以從客戶手中獲得大和約。 　　親密與供應(yīng)商——客戶形態(tài)的傳統(tǒng)商業(yè)交易關(guān)系截然不同。想想這里面真正包涵的意 義：麥道應(yīng)允其伙伴供應(yīng)商達(dá)福航空組裝新的MD－95機(jī)型，這也意味著將其事業(yè)的部分 核心交到另一個(gè)公司手中；IBM的主要供應(yīng)商則等于為自己簽發(fā)采購(gòu)單。之前的出版商史 密斯公司則是將客戶整個(gè)功能部門的工作——例如配銷部門，都承攬到公司內(nèi)。如果從傳 統(tǒng)買賣關(guān)系的利益觀點(diǎn)來(lái)看，這種信賴程度之深是夠駭人的了。要如何在組織間建立與 維持這么高程度的信任呢？要達(dá)到如此的信任程度，絕對(duì)不僅是大客戶的銷售人員以及 采購(gòu)人員必須具備基本忠實(shí)與強(qiáng)烈道德感；更重要的是，組織之間必須一起學(xué)習(xí)，為伙 伴關(guān)系的總體利益而行事。但對(duì)許多企業(yè)而言，這正與他們習(xí)以為常的做生意方法迥然 不同。 　　但是讓伙伴關(guān)系間的親密有別于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還需專注于共同的利 益。這部分是親密“軟性的”且難以量化的因素，此外還有一些“硬性的”因素，例如伙伴 關(guān)系比傳統(tǒng)的買賣關(guān)系更需要組織各層面全方位的信息共享，由伙伴雙方定期分享事業(yè) 與策略規(guī)劃、機(jī)密的成本與定價(jià)資料、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品技術(shù)專利等等。他們所共享的信息超 越單項(xiàng)的交易內(nèi)容，而逐漸延伸至長(zhǎng)期的事業(yè)焦點(diǎn)。在伙伴關(guān)系中，信息與遠(yuǎn)景、貢獻(xiàn) 緊密相連；深入地共享信息呈現(xiàn)出清晰的遠(yuǎn)景，也提供在企業(yè)問(wèn)題的貢獻(xiàn)來(lái)源。 　　伙伴層面的親密也影響買方與賣方間團(tuán)隊(duì)的組成。在傳統(tǒng)的交易關(guān)系中，通常是單 點(diǎn)的接觸營(yíng)造出組織間的交易，在工程或技術(shù)專業(yè)方面的接觸只是點(diǎn)綴性質(zhì)。最近，有 些銷售公司稍微進(jìn)步一些，開始著重團(tuán)隊(duì)銷售；客戶也成立了采購(gòu)小組，以期將更多的 專業(yè)帶進(jìn)選擇供應(yīng)商的過(guò)程。但這些動(dòng)作的重點(diǎn)仍只是把專業(yè)注入一個(gè)狹小的單點(diǎn)接觸 中，加強(qiáng)的只是深度，而非廣度。 　　伙伴關(guān)系則全然是另一種邏輯思維：伙伴組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵。接觸 的廣度對(duì)伙伴關(guān)系至為重要，因?yàn)槟悴豢赡苤话阎攸c(diǎn)放在交易上，而不牽涉到組織內(nèi)技 術(shù)與能力的部分。但這也決不只是把更多人牽涉進(jìn)來(lái)；因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的關(guān)系中，有時(shí)雙方 也會(huì)各自帶進(jìn)一批人，只為了確保自己的目標(biāo)能夠有效達(dá)成。在最成功的伙伴關(guān)系中， 伙伴團(tuán)隊(duì)只代表這個(gè)團(tuán)隊(duì)本身-有自己的生命，而且與成員的原公司幾乎毫無(wú)關(guān)聯(lián)。 親密是成功伙伴關(guān)系中相當(dāng)關(guān)鍵、但也是不容易達(dá)到要素。 第一章 合作的成功因素（3） ---------------------------------------------------------------------------- ---- 　 （三）遠(yuǎn)景 　　當(dāng)公司完成結(jié)合貢獻(xiàn)與親密的浩大工程后，會(huì)赫然發(fā)現(xiàn)自己已具備了無(wú)可抵擋的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如同德州儀器公司副總裁歐西（Ed Ossie）指出：“當(dāng)價(jià)值與親密都同時(shí)獲得提高后，在這場(chǎng)競(jìng)賽中我們已領(lǐng)先了數(shù)光年之 遙。”取得這兩個(gè)要件后，你可能已經(jīng)發(fā)展出一套明確且成功的重要客戶策略；然而，真 正成功的伙伴關(guān)系需要比這個(gè)更多。當(dāng)雙方都有共創(chuàng)變革的意愿時(shí)，眼前將會(huì)呈現(xiàn)無(wú)數(shù) 的可能性；此時(shí)伙伴關(guān)系面臨的是眾如繁星的不同選擇，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)交易關(guān)系可及。新的 潛在商機(jī)帶來(lái)了興奮與熱忱，也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。誠(chéng)如 NEC的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴關(guān)系不是出自于一時(shí)狂熱，而是企業(yè)自上到下徹底的改變?！被?伴關(guān)系對(duì)于供應(yīng)商與客戶雙方都有劇烈且深遠(yuǎn)的影響，因此絕對(duì)需要有一個(gè)清晰的指引 方向，并對(duì)于所追求的目標(biāo)有明確的遠(yuǎn)景。 　　遠(yuǎn)景的創(chuàng)造不在于天馬行空般想像力的發(fā)揮，這絕非伙伴關(guān)系之本。我們所強(qiáng)調(diào)的 要更具體，并能對(duì)伙伴雙方可能達(dá)到的目標(biāo)有一番強(qiáng)制但實(shí)際的描述。成功的伙伴之間 心中總有一份共享的指引圖，幫助他們?yōu)楹献鞯呢暙I(xiàn)設(shè)定期望、衡量評(píng)估成效，并讓價(jià) 值發(fā)揮到極致。 　　在最極端的情況下，遠(yuǎn)景可以徹底轉(zhuǎn)化伙伴雙方的組織，引導(dǎo)出一個(gè)在獨(dú)立情況下 絕對(duì)無(wú)法達(dá)成的潛在機(jī)會(huì)。當(dāng)英特爾（Intel）的設(shè)計(jì)能力與應(yīng)用材料（Applied Materials）的制造技術(shù)相結(jié)合時(shí)，所開發(fā)的晶片震撼全球。另一方面，有許多較溫和的 伙伴關(guān)系，其遠(yuǎn)景是直接主張藉由更緊密的合作促使組織改進(jìn)...
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