品牌建設(shè)策略
|營銷戰(zhàn)略、品牌形象、品牌建設(shè)、分銷戰(zhàn)略、價格策略、產(chǎn)品策略 | | | | | | | | | |文章全文 | | | | | |全球頂尖營銷顧問公司—美國科特勒營銷集團總裁，曾親自參與了300 | |家客戶的咨詢與培訓(xùn)計劃，其中包括一大批世界500強企業(yè)，是世界著| |名的營銷戰(zhàn)略大師。 | | | |市場改革與市場焦慮是一對孿生兄弟。誰將從中獲益？是國內(nèi)制造商 | |還是外來品牌？市場改革強烈地刺激著本土企業(yè)緊緊抓住傳統(tǒng)優(yōu)勢—諸| |如對本土市場的了解和一些分銷訣竅，但同時也迫使它們反思各自的 | |經(jīng)營與營銷戰(zhàn)略。如果中國的制造商要想從市場改革中獲益，就必須 | |優(yōu)先考慮戰(zhàn)略性的營銷創(chuàng)新。 | | | |中國企業(yè)及中國政府的領(lǐng)導(dǎo)人都相信，他們對本土市場的了解將繼續(xù) | |在眾多的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（如零售銀行業(yè)務(wù)）帶給他們競爭優(yōu)勢。但事實 | |上，這種優(yōu)勢的杠桿作用，以及是否能真正地從中獲益還是個問題。 | |而今天的中國企業(yè)要想把這些潛在優(yōu)勢發(fā)揮出來，有必要采取一種基 | |于對客戶系統(tǒng)的了解的市場營銷準則。中國企業(yè)需要的不僅僅是低價 | |策略和對錯綜復(fù)雜的分銷渠道的掌控，它們還需要利用品牌領(lǐng)導(dǎo)力和 | |價格準則來獲取足夠的利潤，就象世界上許多基業(yè)常青的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那 | |樣，在研究開發(fā)和營銷創(chuàng)新上進行投入。 | | | |中國的營銷環(huán)境 | | | |在當(dāng)今的中國，市場研究和營銷信息系統(tǒng)的建設(shè)都正處于襁褓之中， | |品牌意識和品牌偏好則正處在快速成長的發(fā)育期。提高產(chǎn)品質(zhì)量和增 | |強產(chǎn)品的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。為降低分銷管理的成本和提高 | |其效率，需要加大投入并配以強有力的法律強制力量。事實上，對價 | |格戰(zhàn)的鐘愛應(yīng)當(dāng)停止了，企業(yè)在提升自身的營銷能力方面有許多的路 | |可供選擇。 | | | |隨著中國經(jīng)濟的不斷增長和多元化，顧客的偏好和消費行為將不可避 | |免地發(fā)生變化。事實上，在越來越多的比較富裕的城市，顧客的品牌 | |偏好意識已經(jīng)接近了美國的水平。在沒有任何幫助的情況下，根據(jù)所 | |給的產(chǎn)品分類，美國消費者通常能說出七種典型的品牌。就藥品來講 | |，北京的消費者可以在沒有任何提示和幫助的情況下說出五種品牌； | |在比較新潮的廣州，消費者幾乎可以說出九種品牌。 | | | |在市場變革的晴雨表上，年輕一族既讓中國企業(yè)滿懷希望，又令他們 | |頭疼不已：洋品牌已經(jīng)緊緊拽住了年輕人的心，像索尼、肯德基、耐 | |克和李維斯等等就成了那些對休閑用品有足夠支付力的人的購買首選 | |。國產(chǎn)品牌像李寧、威鵬盡管在青年人群中也有較好的聲譽，但所獲 | |得的顧客忠誠度并不高，價格也得“看看再說”。對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮仍 | |然是影響購買動機的主要原因。一旦這種品牌偏好形成，那么國產(chǎn)品 | |牌所能提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價格” | |。 | | | |值得注意的是，國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)在中國市場的增長都在8%的水平 | |。中國的國內(nèi)生產(chǎn)總值已達到了1萬億美元，相當(dāng)于美國市場的1/10，| |預(yù)計在今后十年，兩國這方面的差距還會不斷縮小。今天，美國已經(jīng) | |擁有了世界上最強的營銷引擎，而中國正在打造這樣的引擎。如果中 | |國的企業(yè)家們能遵循現(xiàn)代營銷管理的科學(xué)規(guī)律，他們最后注定能贏得1| |0萬億美元的市場份額。 | | | |現(xiàn)在讓我們來看一看中國的市場營銷面對的一些問題。 | | | |品牌 | | | |到青島的人都會看到機場沿路上空懸掛著成千上萬帶有海爾品牌標識 | |的氣球，市政廳里陳列著海爾的冰箱、洗碗機、電腦、鏡面電視及移 | |動電話等等。張瑞敏先生在建設(shè)海爾強勢品牌方面的成就備受贊譽：2| |000年，海爾冰箱在消費者中獲得的認知率達到41%，超過了競爭對手 | |華凌35%和伊萊克斯39%，而張瑞敏還準備在全球擴張海爾品牌。廣告 | |和促銷是品牌建設(shè)的必要手段，但還不是充分手段。 | | | |摩托羅拉現(xiàn)在已經(jīng)在中國的廣州、上海和成都建立了三個完全摩托羅 | |拉概念的“摩托羅拉城”，就是仿照美國“耐克城”模式，后者是休閑產(chǎn) | |品零售的急先鋒，每天顧客數(shù)量達4000人次。在“摩托羅拉城”內(nèi)，你 | |會看到，“最新的摩托羅拉手機象首飾一樣陳列在玻璃盒里，它們看起| |來不象溝通設(shè)備，而更像時尚的裝飾品”。顧客經(jīng)常在這種別致的購物| |環(huán)境中留戀幾個小時，然后到街上別的地方以便宜10%的價錢買一款自| |己相中的手機。但是，這并不重要，正如摩托羅拉的一位經(jīng)理所說：“| |提升摩托羅拉的品牌形象遠比手機銷售量重要得多。” | | | |同時，摩托羅拉也有自己清晰的戰(zhàn)略目標，那就是抓住和留住高端客 | |戶。他們認為，中國本土的競爭者，如康佳和中興，會在價格上和自 | |己爭奪低端市場，而利潤主要集中在更需技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計新思維的高 | |端市場，這一塊不僅利潤率高，而且競爭也沒那么激烈。因此，摩托 | |羅拉的品牌建設(shè)就主要以能帶來較大利潤的高端客戶群為焦點。 | | | |海爾和摩托羅拉都是相當(dāng)成功的企業(yè)，但他們所走的品牌之路迥然不 | |同。就海爾來說，品牌就是一場大規(guī)模的促銷運動……就是要讓每個人 | |都對海爾的名字瑯瑯上口；但對摩托羅拉而言，品牌就是要在目標消 | |費者心目中建立起認知價值和品牌偏好的一場戰(zhàn)略運動。海爾運用的 | |是戰(zhàn)術(shù)，而摩托羅拉運用的則是戰(zhàn)略。 | | | |有人估計，到2005年，中國家電業(yè)足以與大型外企（如伊萊克斯）相 | |抗衡的國產(chǎn)品牌將只剩兩、三家。在經(jīng)過是做自己的品牌還是中國化 | |品牌的艱難決策之后，洋品牌正在卷土重來。和惠爾浦一樣，伊萊克 | |斯也曾經(jīng)有過撤離中國市場的念頭，但終于決定留了下來，并且學(xué)習(xí) | |海爾，建立了自己的分銷系統(tǒng)，同時把世界一流的售后服務(wù)引進中國 | |，目前在市場中的位置不斷上升。而惠爾浦卻在競爭中落伍了。 | | | |戰(zhàn)略性的品牌建設(shè)并非僅僅建設(shè)品牌意識。再好的品牌也會有喪失活 | |力的一天。Pepsident牌的牙膏和Chesterfield香煙在今天的美國已經(jīng)| |找不到了吧；曾是全美最大的男裝連鎖經(jīng)銷商的Robert Hall，現(xiàn)況 | |又如何？Howard | |Johnson旅館，Burroughs，Wimpies，Hallicrafter，Lifeboy，環(huán)球 | |航空等等——許多品牌都在衰落，這些品牌過去的廣告做得很好，名聲 | |也很響，后來卻喪失了帶給目標客戶群更佳價值的戰(zhàn)斗力。而他們的 | |對手，像萬寶路、Marriott，麥當(dāng)勞、摩托羅拉、佳潔士，以及英國 | |航空等等卻能夠說服重點客戶群，帶給他們更好的價值，所以獲得了 | |成功。 | | | |品牌偏好的關(guān)鍵并不只是大規(guī)模的促銷，而是在企業(yè)核心顧客群中建 | |立起對企業(yè)所承諾的品牌價值信任感。像麥當(dāng)勞這樣的超級品牌，就 | |是通過有策略地舉辦一些活動來說服眾多家庭到它那里去就餐。它創(chuàng) | |造的娛樂室和游戲節(jié)目，如戴帽子的小娃娃，就是服務(wù)于這樣的策略 | |的。 | | | |由于成年男性占了啤酒消費者中的絕大多數(shù)，所以百威啤酒就把他們 | |作為自己的目標消費群；Newport則把自己香煙市場的目標客戶定位在| |非洲裔美國人，如果不是在一定的目標市場上占有優(yōu)勢，它可能已經(jīng) | |消失在眾多的煙草品牌中。事實上，單一的產(chǎn)品不可能滿足所有顧客 | |的需求。即使是像可口可樂那樣的超級品牌也為軟飲料市場不同口味 | |的客戶細分了不同的產(chǎn)品，健怡可口可樂與雪碧就是其中的例子。 | | | |中國國產(chǎn)品牌面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品 | |牌意識，轉(zhuǎn)變到通過戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標顧客感覺到的品牌 | |價值。就這一點而言，海爾張瑞敏先生的做法可能是錯的，因為僅僅 | |使海爾的牌子停留在消費者的嘴上是不夠的。FairfieldInn的生意因 | |其家喻戶曉的名頭而興隆，Countyard對營銷人員來說耳熟能詳，高級| |經(jīng)理們一提到Marriott無人不曉，而Marriott’s | |Bulgari旅館將為富裕的旅行者所熟識。海爾也許有必要為她的高端和| |低端冰箱起不同的名字：一種允許海爾在不損害其品牌價值的情況下 | |參與價格競爭的品牌體系。畢竟，惠爾浦擁有自己的高端Kitchen | |Aid品牌，而SealyMattress也擁有Stearns和Foster品牌…… | | | |中國的國產(chǎn)品牌中，只有那些深諳市場細分并針對目標細分市場建設(shè) | |品牌的企業(yè)，才能在與老道的國際品牌強者的角逐中立于不敗之地。 | | | |通路 | | | |中國目前有400個香煙品牌，在長期穩(wěn)固的行業(yè)環(huán)境中這種多品牌的狀| |況,與集中資源建設(shè)具有增長潛力的品牌相矛盾。造成品牌分散的原因| |主要有以下三個方面：一是地區(qū)口味的差別；二是由于大范圍內(nèi)分銷 | |網(wǎng)絡(luò)的不健全；三是在鞏固和加強分銷商的忠誠度方面有困難。關(guān)于 | |第一個因素，企業(yè)應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來 | |看待?；诓煌牡貐^(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體 | |力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正象歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美 | |國市場則具有顯著的同質(zhì)性。 | | | |第二個因素更具有約束性。中國尚沒有一個完整的運輸體系來支持全 | |國性的分銷網(wǎng)絡(luò)。國內(nèi)的一些企業(yè)，如青島啤酒已經(jīng)成功地解決了這 | |個難題。青島啤酒在從深圳到北京的廣闊范圍內(nèi)兼并了22個釀酒廠， | |這些釀酒廠在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和銷售主力品牌（青島）或當(dāng)?shù)貎r格較低的品 | |牌啤酒。相比之下，其它一些外來品牌在分銷環(huán)節(jié)上做得不夠成功， | |如Fosters和Anheuser-Busch試圖通過建立單一龐大的生產(chǎn)基地來統(tǒng)一| |供貨，但最終由于分銷能力有限而失敗。其他的一些外來品牌，如“百|(zhì) |事”，為了將產(chǎn)品分銷到廣大城鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村市場，正學(xué)習(xí)在主要分銷地和| |目標分銷地之間建立廣泛的分銷點這種做法。 | | ...
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