品牌整合：海王的難題
品牌整合：海王的難題 本刊記者 楊欣《中外管理》 海王從沒像今天這樣引人注目：“第二天舒服一點(diǎn)兒”、“三十歲的人，六十歲的心 臟……”、“關(guān)鍵時(shí)刻，怎能感冒！”……這些都已經(jīng)成為大眾皆知的電視廣告，它使海 王一舉成名。但是在國內(nèi)知名保健產(chǎn)品無不“享受”媒體質(zhì)疑的情況下，海王也不例 外。然而，盡管如此，海王集團(tuán)董事長張思民堅(jiān)持把保健品當(dāng)企業(yè)品牌資產(chǎn)來經(jīng)營 。 其實(shí)，了解海王的人都知道，海王集團(tuán)是一家制藥企業(yè)，其開發(fā)的主要產(chǎn)品并非保 健品，而是藥品。海王2001年的保健品銷售額僅僅為藥品的1/4。不僅如此，1998 年海王的技術(shù)開發(fā)中心被國家有關(guān)部委定為“國家級(jí)技術(shù)開發(fā)中心”，并被允許設(shè)立 博士后工作站，同時(shí)順利通過國家GMP認(rèn)證，從而拿到了生產(chǎn)新藥的“許可證”。顯 然，其優(yōu)勢在制藥。 **海王為何傾力于品牌建設(shè)？** 但是，張思民發(fā)覺無論自己的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力再強(qiáng)，也補(bǔ)不齊“市場營銷能力 不強(qiáng)”這塊木桶短板。于是，他把業(yè)內(nèi)知名營銷顧問葉茂中請來做診斷，通過大家 的分析，海王的品牌經(jīng)營問題完整地呈現(xiàn)出來： 首先，全國每年的藥品和保健品市場空間至少上千億元，而海王2000年以前的銷售 業(yè)績不過兩三億，這和海王的研發(fā)與生產(chǎn)能力在全國的位置極不相稱。 其次，也是問題最關(guān)鍵的，就是缺少一個(gè)統(tǒng)一的品牌管理和規(guī)劃。更缺少一個(gè)能統(tǒng) 領(lǐng)各個(gè)產(chǎn)品的核心價(jià)值理念。多少年來，海王營銷體系走的是大醫(yī)院渠道，專注于 處方藥的推廣，而處方藥的推廣比較重視它的專業(yè)名稱，因此，海王十幾種醫(yī)藥產(chǎn) 品竟然有十幾種不同的名稱，所有產(chǎn)品都是各自為戰(zhàn)，甚至連標(biāo)識(shí)都不盡相同。 顯然，當(dāng)時(shí)的海王既沒有刻意打造一個(gè)統(tǒng)一的品牌，更談不上對品牌價(jià)值的積累。 2000年市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，海王早年起家產(chǎn)品——金牡蠣的知名度甚至高于海王這一企業(yè) 品牌。因此，海王前幾年的市場啟動(dòng)屢戰(zhàn)屢敗也就不足為怪了。 **保健品是海王品牌的敲門磚？** 在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解決方案： 首先，提煉出企業(yè)品牌的核心價(jià)值理念就是“健康成就未來”。讓企業(yè)的所有產(chǎn)品（ 無論保健品還是藥品）、包裝、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都圍繞這一主題進(jìn)行整合傳播，統(tǒng) 一品牌形象。 其次，在促銷上向非處方藥（OTC）和保健品傾斜。因?yàn)?，相對藥品來講，保健品 和OTC的銷售對廣告的依存度較高，通過大規(guī)模的廣告，可以迅速提升品牌的知名 度。 第三，集中優(yōu)勢兵力，主推最有市場前景的產(chǎn)品，塑造海王品牌形象。海王從目前 可上市的產(chǎn)品中為自己打造了四大明星產(chǎn)品：面向保健食品市場的是海王金樽和海 王牛初乳，銀得菲是非處方感冒藥（OTC產(chǎn)品），只有銀杏葉片是處方藥。至于目 前大名鼎鼎的“巨能鈣”，海王只是控股，并未參與直接經(jīng)營。 第四，整合媒介資源，提高廣告投放效率。以往海王廣告投放不成功，除了品牌整 合欠缺外，更主要的是廣告投放策略有誤。這次海王采取的是主攻央視黃金時(shí)段， 外加各地衛(wèi)視臺(tái)。同時(shí)，它的非黃金時(shí)段對海王的目標(biāo)客戶來講，往往恰是黃金時(shí) 段。比如，銀杏葉片的目標(biāo)客戶是中老年。他們往往早睡早起，常被稱為“垃圾時(shí) 段”的白天，正好被海王以較低價(jià)位利用。 **海王做品牌僅靠做廣告？** 第五，“上天”與“入地”必須同步進(jìn)行。海王2001年在電視廣告中的投放約有一個(gè)億 ，這連全國前十名都排不上，但海王的策略首先是投放的節(jié)奏和頻道整合，而不是 規(guī)模，即剛開始時(shí)，要大密度。此時(shí)并不急于有銷量，而關(guān)鍵是看渠道建設(shè)和終端 服務(wù)是否跟上。為此，負(fù)責(zé)海王生物廣告代理的深圳名派廣告公司總經(jīng)理高錦民， 很大一部分時(shí)間不是去電視臺(tái)，而是在海王各個(gè)終端零售店不斷去尋找問題。因?yàn)?海王和他簽訂的是業(yè)績與代理費(fèi)掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)代理協(xié)議，如果銷售上不去，他也拿不 到那么多的廣告代理費(fèi)。 按照高錦民的思路，保健品廣告不是萬能的，但是沒有廣告是萬萬不能的。尤其是 沒有大的品牌促銷，也不可能造就大的品牌。不過當(dāng)他與海王各地分公司經(jīng)理講這 句話時(shí)，卻把它倒了過來：沒有廣告的確是不能的，但指望完全靠廣告拉動(dòng)銷售是 萬萬不能的。因?yàn)椋黉N的成功與否不僅看你能否“上天”，更看你能否有效“落地 ”。 **海王的品牌運(yùn)作戰(zhàn)果如何？** 從2001年起，海王根據(jù)以上策略開始了大規(guī)模的品牌整合和促銷活動(dòng)。我們幾乎打 開電視，就可以看到海王的四大明星產(chǎn)品。這種廣告拉動(dòng)，的確效果驚人。從海王 生物2001年公布的年報(bào)看，其主營業(yè)務(wù)收入為7.6億元，比2000年增長了近四倍！ 僅海王金樽這一項(xiàng)產(chǎn)品，上市僅半年銷售收入就達(dá)一個(gè)多億。目前，海王的保健品 收入依然迅猛增長，其收入已從藥品收入的1/4上升到各占50%。另外，海王銀杏葉 片的廣告——“三十歲的人，六十歲的心臟”，被業(yè)內(nèi)評為2001年十大賞心悅目電視廣 告?？梢哉f，海王品牌整合初期戰(zhàn)役相當(dāng)不錯(cuò)，無論銷售業(yè)績還是品牌知名度、美 譽(yù)度都有了一個(gè)質(zhì)的飛躍。 面對海王廣告?zhèn)鞑バ?yīng)的迅速擴(kuò)大，張思民自己卻對此頗不以為然，他對記者講： 一個(gè)企業(yè)最終贏得市場是靠它的技術(shù)，而不可能靠它多么精彩絕倫的所謂廣告創(chuàng)意 。根據(jù)張思民的思路，無論藥品還是保健品，都可以把它定位在大健康這一領(lǐng)域。 通過大健康這一概念將藥品和保健品整合在一起，打造海王這一企業(yè)品牌。 **“海王”為何看來仍不夠“美”？** 然而，人們稍微留意一下就會(huì)發(fā)覺，在各種促銷攻勢下，海王的品牌價(jià)值越來越表 現(xiàn)在其保健產(chǎn)品上，而卻沒能體現(xiàn)出張思民以醫(yī)藥為根基的大健康產(chǎn)業(yè)這一思路。 更為嚴(yán)重的是，目前國內(nèi)能將保健品做出美譽(yù)度的寥若晨星，流星般的產(chǎn)品比比皆 是。這其實(shí)很大程度上跟這一行業(yè)目前的市場特點(diǎn)有關(guān)，甚至可以說是做保健品天 生的硬傷： 首先，目前的保健產(chǎn)品市場存在著嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)。由于保健產(chǎn)品既不是藥品也不 是一般食品，它的效果就既不可能像藥一樣藥到病除，也不可能像食品一樣解飽充 饑。那么它的價(jià)值往往要經(jīng)過長期服用，才能讓消費(fèi)者感受到。然而，許多企業(yè)為 迅速掠奪市場，過分夸大它的功效，甚至將藥的成分加入其中，把保健品的理智消 費(fèi)變成了一種時(shí)尚和治病手段，這幾乎是在摧毀這一本來前景很好的市場。據(jù)最近 北京聯(lián)合大學(xué)的一項(xiàng)調(diào)查顯示：消費(fèi)者中認(rèn)為保健品完全按它所宣傳那樣有效的只 占3%。 其次，保健產(chǎn)品畢竟是一種大眾消費(fèi)品，它的促銷往往要靠廣告拉動(dòng)。而大規(guī)模的 廣告促銷往往也是媒體品頭論足的最好對象。僅僅最近半年里，媒介對包括海王在 內(nèi)的知名保健品生產(chǎn)企業(yè)（尤其是產(chǎn)品）連篇累牘地提出了各種疑問。 第三，保健品行業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，它賣的常常是概念和感覺，它的定價(jià)往往與傳統(tǒng)企業(yè) 定價(jià)策略背道而馳：它并不是以生產(chǎn)成本為定價(jià)的起點(diǎn)，而是以消費(fèi)者肯為此付多 少為參考依據(jù)。它的成本也主要是銷售成本，換句話說，就是主要都花在廣告上了 （但高錦民并不同意此觀點(diǎn)，他認(rèn)為知名品牌的規(guī)模都較大，它的單位廣告成本其 實(shí)很低）。所以，保健品行業(yè)總給人們留下一個(gè)低技術(shù)、暴利產(chǎn)業(yè)的印象。 **海王僅僅安心3.15，就足夠嗎？** 顯然，要想將保健品做成具有良好美譽(yù)度的品牌，關(guān)鍵是企業(yè)的信譽(yù)。而張思民經(jīng) 常講一句話：“我每年的3.15睡得最好。因?yàn)?，我們的產(chǎn)品質(zhì)量是經(jīng)受得起消費(fèi)者 檢驗(yàn)的。”對海王保健品的質(zhì)量，張思民可以說算得上是煞費(fèi)苦心。他不僅在生產(chǎn) 上采取了藥品生產(chǎn)管理體系，而且，為了保證金樽主原料的天然環(huán)保品質(zhì)，生產(chǎn)基 地已經(jīng)從深圳蛇口、山東榮城、海南三亞三易地址，每次損失至少兩千萬。為了保 證“牛初乳”的品質(zhì)，海王不惜成本從號(hào)稱世界最后也是最大的一塊天然牧場——新西 蘭引進(jìn)原料加工生產(chǎn)。 然而不幸的是，正是這兩項(xiàng)產(chǎn)品受到媒介攻擊最多。這里我們暫且不去分辨那些攻 擊是否合理，但至少說明，海王雖然想讓自己的保健品樹立起良好的品牌形象，但 的確太難了。因?yàn)?，這些年消費(fèi)者早已被良莠不齊的保健品市場搞怕了，真亦假來 ，假亦真吶。 **藥品與保健品，捆綁的“夫妻”？** 因此，如果我們回過頭來看一下海王的品牌推廣，就會(huì)發(fā)現(xiàn)目前的品牌傳播效果并 未按當(dāng)初設(shè)計(jì)的那樣發(fā)展。因?yàn)?，雖然保健品廣告?zhèn)鞑ζ放浦鹊耐苿?dòng)作用十 分明顯，但海王的品牌核心價(jià)值到底是什么，似乎越來越模糊。尤其海王最早靠開 發(fā)保健品金牡蠣起家，如今又在保健品市場紅紅火火，讓人誤以為海王定位在保健 品市場。 海王生物董事長助理張立軍告訴記者：海王的市場定位是成為全國最好的醫(yī)藥企業(yè) ，而不是保健品生產(chǎn)商。因?yàn)?，從國外健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷程來看，要想在健康產(chǎn)業(yè)立 足的話，必須靠醫(yī)藥來發(fā)展，才能長成大企業(yè)。還沒有誰主要靠保健品做大的。但 海王作為一個(gè)上市公司來講，既要讓企業(yè)能長期穩(wěn)定發(fā)展，又要讓股東獲得當(dāng)年較 好的投資回報(bào)。所以，海王長短期利益都必須考慮。 借此，我們能感受到海王當(dāng)初之所以將保健品和醫(yī)藥品牌捆綁在一起，做成一個(gè)企 業(yè)品牌進(jìn)行推廣，無非是出于兩種理由考慮： 一是讓海王所有子品牌達(dá)到資源共享，讓醫(yī)藥技術(shù)為保健品提高信譽(yù)度，讓保健品 的促銷迅速提升海王品牌的知名度，擴(kuò)大醫(yī)藥的零售；另一個(gè)就是保健品大規(guī)模促 銷，會(huì)產(chǎn)生良好的現(xiàn)金流，可以為企業(yè)解決短期利益。 **靠保健品整合品牌，難堪大任？** 然而，從目前推廣的結(jié)果看，海王目前的品牌整合策略似乎沒有考慮到這樣做的負(fù) 面效果，即保健品促銷可能給整個(gè)企業(yè)品牌建設(shè)帶來的種種風(fēng)險(xiǎn)。 首先，通常一個(gè)企業(yè)的品牌必須有準(zhǔn)確、清晰、具有差異化的品牌核心價(jià)值，同時(shí) 必須在較長時(shí)期內(nèi)，能持續(xù)地堅(jiān)持此定位，讓品牌的每一次營銷活動(dòng)、每一分廣告 費(fèi)都為品牌作加法，起到向消費(fèi)者傳達(dá)核心價(jià)值或提示消費(fèi)者聯(lián)想到核心價(jià)值的作 用。久而久之，核心價(jià)值才會(huì)在消費(fèi)者大腦中烙下深深的烙印，并讓品牌成為對消 費(fèi)者最有感染力的消費(fèi)指南。 但是，保健品的生命周期大都較短，不適于長期表現(xiàn)一種明確的品牌價(jià)值。其銷量 對廣告的依賴性較強(qiáng)，建立美譽(yù)度和忠誠度較難，易受到媒介的攻擊，很難讓消費(fèi) 者從現(xiàn)在的保健品促銷中，聯(lián)想到海王是一家依靠高科技的醫(yī)藥企業(yè)。那么，它的 品牌增值和品牌溢價(jià)如何體現(xiàn)呢？ 其次，保健品與醫(yī)藥在銷售渠道、促銷方法上完全不同，很難讓彼此資源共享。目 前處方藥已被禁止在大眾媒介刊登廣告，而且從2003年起，國家將取消藥“健”字號(hào) 產(chǎn)品。這樣靠廣告拉動(dòng)的保健品在促銷上，就很難再打出類似“保肝護(hù)肝”這種很有 誘惑力的訴求。因此，今后的品牌傳播中，醫(yī)藥和保健品在品牌借力上將更加困難 。 **品牌與回款能否一舉兩得？** 當(dāng)然，企業(yè)通過保健品市場取得大量現(xiàn)金回流，本無可厚非。2001年海王生物的每 股現(xiàn)金流量凈額為- 0.37元，可見現(xiàn)金對企業(yè)壓力之大。據(jù)張立軍介紹：這主要是由于藥品的銷售一般 都是通過與大的醫(yī)藥批發(fā)商簽訂協(xié)議，采取的方法都是賒銷，從而占用了企業(yè)大量 現(xiàn)金。而保健品主要是現(xiàn)金交易，無疑隨著保健品收入比例的不斷增加，2002年海 王的凈現(xiàn)金流會(huì)得到改善。 但是，品牌建設(shè)和改善回款畢竟是兩回事。對品牌的建設(shè)應(yīng)該看作是一種長期投資 ，而不是在為企業(yè)解決短期利益的一種手段。企業(yè)在經(jīng)營策略上考慮長短期利益相 結(jié)合，天經(jīng)地義，但是否要通過品牌整合來實(shí)現(xiàn)？就要縝密考慮。我們可以看一下 “腦白金”的促銷，它為什么不打企業(yè)品牌？它的廣告為什么只關(guān)注知名度,而不注 重美譽(yù)度？因?yàn)樗乃悸泛芮逦褐蛔霎a(chǎn)品，不做品牌，只要能解決它的短期利益 ，取得大量現(xiàn)金回流，就可以了。 **做品牌切忌“問題導(dǎo)向”！** 正如中國人民大學(xué)彭劍鋒教授指出的那樣：企業(yè)的品牌建設(shè)切忌采取“問題導(dǎo)向”， 不能針對問題去進(jìn)行品牌設(shè)計(jì)。它應(yīng)該在明確企業(yè)使命的前提下，找到自己發(fā)展戰(zhàn) 略方向，在此基礎(chǔ)上對品牌進(jìn)行長期的耕耘和管理。海王高層領(lǐng)導(dǎo)目前依然視醫(yī)藥 為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本方向，但又不愿意放棄保健品這一巨大市場。那么，如何對 醫(yī)藥和保健品合理地進(jìn)行品牌整合，可能是海王一個(gè)亟需解決的課題。 □ 責(zé)任編輯：孔龍
品牌整合：海王的難題