品牌的核心競爭力來自哪里？
品牌的核心競爭力來自哪里？ 美國經(jīng)濟的衰退和全球高新技術市場增長的滯緩，給尋求跨地域發(fā)展的企業(yè)投下了重 重的陰影，以往成功的經(jīng)驗已不足以借鑒。 　　中國企業(yè)目前所具有的競爭力只能保持3～5年的時間。加入WTO后，中國企業(yè)品牌的 壽命周期將會大大縮短。 　　面對國際、國內(nèi)環(huán)境的巨大變化，企業(yè)品牌的核心競爭力必須進行重新評價和創(chuàng)造 。 　　受Enterprise IG 公司邀請,筆者參加了2001年10月24日在香港由美國《商業(yè)周刊》主辦的“亞洲企業(yè)品牌戰(zhàn) 略研討會”。會議邀請了國際知名的品牌管理顧問公司、品牌規(guī)劃顧問公司、專家和香港 國際知名品牌的企業(yè)，就如何應對目前迅速變化的經(jīng)濟環(huán)境和全球化的到來，深入而廣 泛地探討了現(xiàn)代企業(yè)品牌管理方面的問題。受與會者一些觀點和思想的啟發(fā)，關注國內(nèi) 企業(yè),現(xiàn)就相關問題進行探討。 一、企業(yè)核心競爭力——品牌競爭力的先決條件 　　來自美國和亞太地區(qū)的與會品牌管理專家一致認為，近期美國經(jīng)濟衰退和全球高新 技術市場增長滯緩的局面，給尋求跨地域發(fā)展的企業(yè)投下了重重的陰影，以往成功的經(jīng) 驗已經(jīng)不足以借鑒，必須通過重新評價和創(chuàng)造新的品牌競爭力才能保留和開發(fā)新的客戶 和消費者。 　　品牌的競爭力已不容忽視。討論會給我們一個清晰的結論是，在日益動蕩多變的市 場條件下，品牌已經(jīng)成為贏得顧客忠誠和企業(yè)求得長期生存與成長的關鍵。在這種情況 下，企業(yè)就要重新審視其品牌管理策略。特別是對于國內(nèi)的企業(yè)，經(jīng)濟全球化和新技術 不斷創(chuàng)新的壓力已經(jīng)直逼本土的企業(yè)必須將競爭的水平提升到國際水準，而不是“窩里斗 ”。 　　在全球環(huán)境下現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)越來越多地和產(chǎn)品品牌的競爭力聯(lián)系在 了一起，兩者之間的關系是彼此制約、相互依存的，這是加入世貿(mào)之后的中國企業(yè)必須 要保持清醒的一點。 　　企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理 機制。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以 及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成 了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問題。品牌競爭力是企業(yè)競爭力在市場上的商品化的表現(xiàn)，也 可以說是企業(yè)競爭力物化的表現(xiàn)。 　　2002年元月12日，在第四屆北大光華新年論壇上，北京大學光華管理學院副院長張 維迎教授談道，中國企業(yè)過去的競爭力主要體現(xiàn)在四個方面：一是能吃苦耐勞；二是具 有廉價的資源；三是有限的產(chǎn)品優(yōu)勢；四是關系網(wǎng)絡優(yōu)勢。中國企業(yè)目前所具有的競爭 力只能保持3～5年的時間。加入WTO之后，企業(yè)品牌的壽命周期將會大大縮短，這不能不 說對現(xiàn)在的本土企業(yè)生存來講是一種極大的威脅。 　　由此看來，與跨國公司相比本土公司最缺乏的就是品牌競爭力，品牌能不能在市場 上立得腳，決定著企業(yè)在全球化范圍內(nèi)的盈利能力。要建立品牌的核心競爭力，就必須 先建立企業(yè)的競爭力。成為企業(yè)核心競爭力的東西必須具有獨特性，按照張維迎的觀點 ，即“買不來”、“偷不走”、“拆不開”、“帶不走”、“溜不掉”，也就是說，企業(yè)所擁有的 核心資源要有這樣的特點：沒有市場可以買到；要有法律保護；資源本身與能力有互補 性；具有組織性，不屬于個人；有持續(xù)競爭力。 品牌作為一種獨有的無形資產(chǎn)，具有特殊的附加值它隸屬于一定的組織，并且有相應的 專利和法律保護，所以從這個意義上講，品牌的競爭力也代表了企業(yè)的核心競爭力。 二、滿足客戶需要——品牌競爭力的核心 　　來自于新加坡的品牌管理顧問和學者，同時也是《亞洲品牌戰(zhàn)略》和《高技術、高接觸 品牌化》兩本暢銷書的作者，Paul Temporal博士在研討會上提出一個鮮明的觀點，未來競爭優(yōu)勢來自于以客戶為中心的組 織，而不是市場營銷。其實，客戶關系管理（CRM）的實質(zhì)就是在努力維系消費者和產(chǎn)品 之間的關系，其最終目標也是為了企業(yè)的品牌得以延續(xù)和持久。Paul Temporal博士指出，品牌作為一種關系，是基于企業(yè)和客戶之間相互信任的前提條件下 而建立起來的，所以，品牌管理的策略應該是感性的，而不是理性化的。與客戶培養(yǎng)和 塑造一個感性的、富有個性色彩的品牌關系需要經(jīng)歷這樣一個過程：首先要有知名度， 讓客戶獲得足夠的信息能夠充分地了解品牌；其次，要獲得客戶對品牌的尊重，和客戶 建立起友誼關系，進而贏得客戶的信任；最后，由信任而生成對品牌的忠誠，客戶和品 牌之間轉變?yōu)樗榻蝗诘暮献骰锇殛P系。 　　品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌，滿足客戶需求和維系客戶關系的能 力是衡量企業(yè)品牌競爭力的一項重要指標。按照國際著名的普華永道咨詢公司的指標， 一個企業(yè)是否具備客戶關系管理（CRM）能力，可從六個方面來加以衡量：（１）企業(yè)是 不是把客戶的信息作為戰(zhàn)略性的資源來管理？（２）企業(yè)是否評估客戶持續(xù)的價值？（ ３）企業(yè)如何定義和滿足客戶的期望？（４）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價值相匹配 ？（５）企業(yè)是否進行了跨部門的集成？（６）企業(yè)是否主動地管理客戶的體驗和感受 ？顯然，這種能力與最終反映在企業(yè)品牌競爭力上的滿足客戶需求的程度是一致的。 　　為什么品牌的核心競爭力會轉向以滿足客戶需求程度為歸宿？如今每一個競爭者都 具備了模仿其競爭對手產(chǎn)品、服務、系統(tǒng)甚至整個過程的能力，持續(xù)保持一個品牌的差 異性市場定位再也不像以前改進產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和分銷推廣那樣簡單，更不能靠廣 告就可以長期維持一個品牌的形象。即傳統(tǒng)的、單一的營銷策略已難以奏效，而客戶關 系的培植具有惟一的不可替代性。 　　國內(nèi)剛剛開始流行的CRM管理還只是停留在IT行業(yè)進行廣泛宣傳和市場培育階段，部 分企業(yè)已經(jīng)逐步認識到CRM和品牌競爭力之間的密切關系。我們習慣將客戶服務和品牌管 理分開來的傳統(tǒng)觀念，將隨著CRM軟件的普及和推廣應用、尤其是境外跨國公司的促動而 轉變，能否利用CRM滿足客戶需要將是衡量和提升本土品牌與跨國品牌競爭實力的指標之 一。 三、信守承諾——中國企業(yè)品牌競爭力建立的關鍵點 　　如何給一個品牌建立一種信用，并進而轉化為企業(yè)的無形資產(chǎn)，讓消費者心甘情愿 地為此而付出比競爭對手高出數(shù)倍的價格？世界著名的品牌與識別顧問公司亞太區(qū)域(E nterprise IG)的CEO Mike Murphy這樣認為：你的客戶就是你的品牌，品牌是一種感覺，是存在于人們心中的一種 無形資產(chǎn)，而不是產(chǎn)品本身。消費者越來越傾向于購買產(chǎn)品的附加值，而不是商品的金 錢價值。品牌在今天已變得日益重要。一方面，商業(yè)社會品牌具有天然的所有權屬性， 它可以轉變?yōu)槠髽I(yè)的無形資產(chǎn)，而產(chǎn)品則不能；另外，在信息化的社會，品牌已經(jīng)成為 一種必需品而不是奢侈品，電子商務環(huán)境下，只有強勢品牌才能生存下去，而強勢品牌 則可以創(chuàng)造品牌忠誠。建立強勢品牌依賴的基礎就是信用。 　　剛成長起來的本土品牌如何保證消費者對我們品牌的忠誠、如何最大限度地避免客 戶資源被跨國品牌掠奪？反思成長中的中國品牌，其致命弱點就是“輕于承諾，耽于信守 ”。加入WTO之后的本土企業(yè)，要增強自己品牌的競爭力，首先要遵循基本的商業(yè)游戲規(guī) 則,這是我們企業(yè)與國際企業(yè)接軌的第一步。 　　美國總統(tǒng)富蘭克林在《給一個年輕商人的忠告》中有一句話：“切記，信用就是金錢” 。市場經(jīng)濟的核心是信用經(jīng)濟，而以商業(yè)承諾為基石的品牌競爭力核心也必然是信用。 入世后的中國市場，最終是一場沒有終結的信譽的較量和品牌的角逐。張維迎教授曾多 次提到，缺乏信譽是中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。 四、管理——提升品牌核心競爭力的主要手段 　　現(xiàn)代企業(yè)品牌的一個顯著變化是從單一的品牌架構向多元化轉化，因為企業(yè)面臨的 品牌生存環(huán)境已經(jīng)是變化莫測、難以控制的復雜多變的市場。香港Enterprise IG公司董事總經(jīng)理Debora Chatwin女士指出，新的市場營銷和品牌化的挑戰(zhàn)使得企業(yè)品牌的再定位和二次品牌化策 略成為一種必然。我們看到許多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)完成了建立品牌知名度和單一品牌成長的 過渡階段，如聯(lián)想、海爾、TCL、科龍、海信、美的等，基于單一產(chǎn)品結構成長起來的品 牌已經(jīng)延伸到多元化的產(chǎn)品結構中，形成以母品牌為主體的品牌架構，原有的品牌識別 體系和管理體系都發(fā)生了相應的變革。每個企業(yè)都在努力尋求一種適合自己的管理模式 ，而重新建立和監(jiān)管一套新的企業(yè)品牌架構體系，則更具實質(zhì)性的意義。包括改變企業(yè) 的品牌觀念，依據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)品牌和專業(yè)品牌、事業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌 以及產(chǎn)品品牌之間的關系，從而在整合企業(yè)資源的基礎上，實現(xiàn)品牌資產(chǎn)價值的最大化 。 　　雖然目前這些品牌管理深層的問題在國內(nèi)還沒有成為企業(yè)考慮品牌戰(zhàn)略的焦點，但 Debora Chatwin女士已經(jīng)用跨國專業(yè)公司的案例向我們預示，中國入世之后企業(yè)品牌管理的重心 將從視覺轉向核心主體。從核心競爭力理論來分析，這是對我國企業(yè)競爭力的一項長期 考驗。企業(yè)長盛不衰的根本性要素是企業(yè)自身的素質(zhì)，內(nèi)部條件比外部條件更具決定性 影響，企業(yè)依賴強勢品牌獲取超額利潤和保持長期競爭優(yōu)勢的關鍵就在于企業(yè)能力、資 源和知識的積累。 　　中國企業(yè)核心競爭力，或者說品牌競爭力的提升，決定了我們的企業(yè)在核心技術、 核心產(chǎn)品、資金以及生產(chǎn)規(guī)模等被動性核心資源方面需要有一個綜合平衡的發(fā)展，這是 毋庸置疑的；但更重要的是，在中國的企業(yè)里，科學的決策、科學的管理尚未真正形成 。據(jù)國外一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：1998年我國國際競爭力在47個國家和地區(qū)中列第29位，管 理水平居第36位。管理，這個處于主導地位的核心資源正是中國企業(yè)最為欠缺的，而管 理能力的缺乏，尤其是品牌管理經(jīng)驗和理論的欠缺所導致的能力的低下，更是阻礙中國 企業(yè)品牌競爭力難以形成的關鍵。 五、專業(yè)化——增強品牌核心競爭力的路徑 　　信息化時代到來之后，企業(yè)品牌面臨著一個如何重新定位和資源整合的管理課題。 根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以 上的有140家，占500強總數(shù)的28%；主導產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有194家，占 38.8%，相關產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%。這說明500強企業(yè)品牌的核心 競爭力來自于最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌?！?　　當然這經(jīng)歷了一個過程。美國企業(yè)大規(guī)模實行多元化經(jīng)營是在20世紀60年代，但是 這并沒有給這些企業(yè)帶來滿意的結果。事實上，不少500強企業(yè)因盲目多元化而一度危機 重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等, 多元化發(fā)展導致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結果致使公 司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。70年代，美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中 ，從事多元化經(jīng)營的占94％，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。 　　自80年代末開始，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。韋爾 奇即是在此時接任GE總裁職位并開始了對GE的一系列重大改革，其中之一便是進行業(yè)務 重組，即縮減多元化領域，回歸專業(yè)化，在要做的領域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的品牌 競爭優(yōu)勢。進入到90年代，由于全球經(jīng)濟一體化的迅速擴張，資源相對短缺，特別是高 科技產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，以及企業(yè)之間兼并潮流的興起，促使各國企業(yè)不再單純追求 多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴大，相反，通過拆分、重組，將不相關的業(yè)務出賣，或變成獨立 的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務專業(yè)化，品牌單一化。 　　中國也一樣。八九十年代幾乎所有的企業(yè)都投入了多元化經(jīng)營，如今天在國內(nèi)地產(chǎn) 行業(yè)被稱為第一品牌的萬科地產(chǎn)，從創(chuàng)業(yè)初期直到最終將地產(chǎn)作為自己的主導行業(yè)，也 曾經(jīng)涉足過貿(mào)易、模特經(jīng)紀人、廣告業(yè)、展覽業(yè)、服裝、葡萄酒等十數(shù)種行業(yè)。我們看 到，在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，國內(nèi)本土留存下來的都已經(jīng)是在某一專業(yè)領域獨具競爭 優(yōu)勢的品牌。所以，無論是新興的海爾、聯(lián)想，還是百年老店同仁堂、張裕葡萄酒，它 們發(fā)展的經(jīng)驗教訓告訴我們，要和跨國企業(yè)在自己家門口擺開擂臺一比高低，中國武術 對西洋拳，走專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展之路，是我們絕大多數(shù)中小企業(yè)增強品牌競爭力的惟一選 擇。 六、長期發(fā)展利益——保持品牌競爭力的源泉 　　任何企業(yè)在品牌初創(chuàng)期間都必須在短期和長期利益之間做出選擇，當然，最理想的 狀況是在保證企業(yè)生存的前提下，同時兼顧企業(yè)的長遠利益，即處理好產(chǎn)品和品牌之間 的平衡關系。但事實上企業(yè)往往難抵短期誘惑，加之體制問題，所有權和經(jīng)營權的分離 ，會不可避免地導致經(jīng)營者為獲...
品牌的核心競爭力來自哪里？