品牌突圍系列談（14）－－暴力謀權（下）
品牌突圍系列談（14）－－暴力謀權（下） [pic] 中國營銷傳播網(wǎng)， 2002-08-29， 作者: 肖志營 品牌收購突圍術－－熊貓、高富力與寶潔 　　如果說品牌租賃是“借雞生蛋”的話，那么品牌收購無疑就成了“買雞”生蛋。而買主 對于雞的處理與蛋的處理，似乎有了更多，更大的自主權，從而使得謀權術也就更直接 方便了。而收購的目的其實也很簡單，無非兩個：1：奪權謀利　 2：奪權謀殺 　　奪權謀利或奪權謀殺的主要目的有兩個：減少競爭對手的威脅；分化與收買競爭品 牌的消費者，從而為謀權鋪平道路。其操作手法主要是通過收購具有競爭潛力或者具有 競爭威脅的品牌，把競爭品牌通過冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法，把具有競爭潛力的品 牌的消費者引誘到自己的品牌之下，完成這一過程之后，收購到手的競爭品牌便再無價 值可言，一次處理，絕不手軟。 　　在現(xiàn)實的品牌經(jīng)營過程當中，品牌收購好象也都是那些有錢有勢人的事，但不管怎 么說，即便不當收購者，如果哪天一不小心面臨被收購的情況時，還是多一些思想準備 為好。畢竟，品牌收購是品牌謀權的一種重要方式。在這里，熊貓、高富力和寶潔，又 給我們上了一堂生動活潑的“品牌謀權”課。 　　“熊貓”洗衣粉，原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一個響當當?shù)?洗衣粉品牌。在當時的市場上，享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。 　　1994年，熊貓與美國寶潔組建合資公司---- 北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股35％，寶潔以65％的 股份控股合資公司。寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年使用權，并支付了50年品牌使用費 1.4億元。 　　但寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權力之杖，使 其成為合資公司的賺錢品牌，而是采取了類似于“美加凈”的策略，開始了游離與分化熊 貓品牌權力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權力擴張鋪平道路。 　　但寶潔公司采取的手法卻與聯(lián)合利華對付美加凈的手法完全相反，但目的卻如出一 轍，把就是把收來之品利用、再利用，直到毫無價值為止。 　　寶潔公司合資北京熊貓洗衣粉，對它進行收購以后，先在熊貓的價格上開始了手術 的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價格基礎之上提高了50％。而寶潔公 司在熊貓洗衣粉上的所有改變，只是熊貓洗衣粉的生產(chǎn)廠從北京改成了寶潔公司，貼上 了寶潔的商標。結果是，當年與上海白貓有“北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了7年的 艱難歷程以后，銷售量迅速下降，幾個關鍵的數(shù)字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔 合資7年以后，從年產(chǎn)量6萬噸，占全國市場份額10—15％下降到2000年的年產(chǎn)量只有400 0噸，顯然，6萬與4000相比，已遠不在一個起跑線上，“熊貓”的品牌權力被大量大量的 奪走了。 　　與熊貓相比，高富力的命運似乎也沒有太大的改變，銷售量也一直下降，年到自己 拱手把手上的最后一點權力讓給相關品牌以后，便應場倒地，退出市場。 　　寶潔在收購高富力之后，雖然沒有在價格上大動文章，卻在品牌形象上，把高富力 毀于無形，這一點，有現(xiàn)實的品牌宣傳片為例證。 　　寶潔也曾利用電視媒體為高富力做廣告，但這些廣告反而成為寶潔故意冷藏高富力 的有力證據(jù)：例如，在給高富力設計的廣告里，家居環(huán)境給人一種破敗感，“電器化”程 度很低讓人一看就知道屬于中下階層。顯然不屬于“白領階層”的女主人下班回家后沒好 氣地抱怨：上了一天班，回到家里已經(jīng)很累了，但還有一大堆衣服要洗。這個場景和劇 本馬上讓人覺得用高富力洗衣粉的這家實在是窮困僚倒。坦白說，這個廣告違背了廣告 宣傳的一個重要原則--- 不要讓你的產(chǎn)品和不美好的事特產(chǎn)生關聯(lián)?？戳诉@個廣告的觀眾，很可能以后一聽到或 一看到高富力，就產(chǎn)生城市貧民、破落、愁苦之類的聯(lián)想，越發(fā)不愿意買高富力。 　　收購謀權的品牌游戲似乎永遠都是一個爭議，因為很多人對于眼前的結果，從不敢 相信，進而迷茫、困惑與反思，這樣做的真實目的到底是什么？ 　　從聯(lián)合利華對美加凈降價，到寶潔對熊貓的升價，跨國公司“暗算”中國品牌，到底 從中得到了什么好處？就算它們“破壞”了國產(chǎn)品牌的消費者定位，比如美加凈是中高檔 品牌，降價使它低檔化了，讓部分消費者流失；熊貓是大眾品牌，升價使固定消費者動 搖等等，但從品牌權力經(jīng)營的更深層次去分析，那就是他們真的達到了通過“搞”死別人 ，發(fā)展自己的目的了嗎？況且消費者不只是屬于它們一家品牌的，即便游離了消費者， 這些人一定能跑到它們家去嗎？但是畢竟，謀權者也為此付出了資金與精力，他們就沒 有為此承擔風險嗎？亦或是搬起石頭砸了自己的腳，不為外人所知？ 　　但市場競爭的法則飄忽不定，猛烈無常。也許，即便是砸到了自己的腳，也只是他 們運用資本進行品牌謀權的一次感冒吧，但事情公開了，密術也就不稱之為密術了，等 再過幾年之后，誰知誰勝誰負呢？ [pic] 品牌清理突圍術－－格蘭士、舒蕾與康泰克 　　所謂一山不容二虎。品牌與品牌之間的奪權大戰(zhàn)，往往是實力不濟的品牌成了犧牲 品，而品牌權力之間的游離，似乎也只是從這個大家移到那個大家之間的事。 　　品牌之間的競爭是永無休止的。一些大品牌為了保持自己的品牌地位，往往采用各 種手段，對中小品牌進行各種形式的“封殺”，而且一般都樂于從四個方面入手：價格斗 法、技術大戰(zhàn)、渠道大戰(zhàn)、設置行業(yè)標準，達到謀權的目的。我們把這種方式稱之為合 法暴力的品牌清理謀權術，隨便翻開幾個品牌的發(fā)展史，都能從中發(fā)現(xiàn)清理與被清理的 痕跡，比如美廚方便面、格蘭士、舒蕾與康泰克等等，都能讓我們看到品牌清理謀權術 的秘密。 　　清理運動第一擊：兩強相爭，美廚淡出 　　方便面市場，隨著大品牌“統(tǒng)一”與“頂新”的進入，戰(zhàn)火不斷，硝煙彌漫。為了奪取 品牌權力，從進入中國市場開始，“統(tǒng)一”與“頂新”就開始了謀權大戰(zhàn)的品牌清理運動。 而此時的美廚，卻在兩強之間，小心翼翼的做著自己的市場。 　　１９８９年“頂新”進入內(nèi)地市場之后，抓住了內(nèi)地改革開放的契機，首先以清香油 搶占天津、北京市場，隨后成功以“康師傅”速食面快速攻占內(nèi)地市場，并急速拓展集團 規(guī)模，成為內(nèi)地食品業(yè)的第一品牌。 　　而“統(tǒng)一”為了與“頂新”一絕高低，率先切入高價速食面，推出每包人民幣２元的“統(tǒng) 一１００”；“頂新”隨即上架“面霸１２０”反擊；在平價市場上，“統(tǒng)一”打出每包人民幣 ０．８元的“好勁道”袋面，“頂新”則不甘勢弱推出每包０．７元的“滿福多”，雙方你來 我往，不相上下。 　　兩強相斗，殃及“美廚”。隨著價格戰(zhàn)火與渠道之爭的越演越烈，使得美廚的競爭空 間與生存空間越來越小。據(jù)了解，“美廚”自投產(chǎn)以來，雖說也加班加點，但６條生產(chǎn)線 只開出１條，設備大量閑置，導致生產(chǎn)成本難降，導致最終淡出市場。 　　當然，把美廚的淡出歸結到兩強相爭，雖有失公道，但從品牌經(jīng)營的深層次分析， 也正是因為兩強相爭，提高了品牌經(jīng)營的檔次、成本與門坎，在加上品牌內(nèi)部方方面面 的原因，在這種情況下，順勢淡出市場，也就不足為奇了。 　　·品牌清理運動第二擊：價格斗法 　　價格與利潤直接標志著一個行業(yè)品牌生存情況與進入標準，比如如果想在當前的家 電業(yè)的微利時代進入家電業(yè)，如果沒有雄厚的實力，很難參與到游戲當中去進行競爭與 生存，當然，進行品牌租賃與品牌收購的方式除外。 　　分析當前的品牌運作情況，利用價格斗法，進行品牌清理運動的，非有“價格屠夫” 之稱的家電品牌“格蘭仕”莫屬。 　　中國的微波爐市場自90年代開始漸入佳境，進入發(fā)展期，LG等一些國際品牌及國內(nèi) 一些不知名的小品牌，漸漸把微波爐市場培育成熟。 　　當“格蘭仕”發(fā)現(xiàn)微波爐市場日漸成熟，產(chǎn)品為廣大消費者所認知與接受時，即開始 了品牌打造運動。 　　從1993年“格蘭仕”試產(chǎn)微波爐一萬臺以來，便對成熟但還沒有絕對領導品牌的微波 爐市場進行了普及式的規(guī)劃與整理，并通過過硬的產(chǎn)品技術、具有競爭力的產(chǎn)品、實惠 的價格（很少作廣告，成本省下來讓給消費者）、強勢終端促銷（價格比同行業(yè)品牌低 一大塊的同時，外送吸引人的贈品）等幾大方式，迅速使品牌占領了市場。 　　對于消費者來說，面對“同質(zhì)化”的產(chǎn)品，有什么能比便宜一百元來得更直接，更實 在呢？而對于“格蘭仕”來說，省去了市場開拓費用、市場培育費用及大筆廣告費用，自 然為低價格并保持利潤提供了支持，同時也為規(guī)?；?jīng)營奠定了基礎。當其它品牌還在 期望高利潤收回投資時，“格蘭仕”已占據(jù)了大部分市場份額，銷售量節(jié)節(jié)攀升。 　　“格蘭仕”通過具有競爭力的產(chǎn)品及高超的市場策略，巧妙地運作“價格斗法”的品牌 謀權之術，使“格蘭仕”這一品牌大旗迅速走紅，烈烈飄揚，取得了目前占領全球市場35 ％，中國市場70％的無與抗衡的驕人戰(zhàn)績。 [pic] 　　·品牌清理運動第三擊：技術斗強 　　技術無疑是品牌的血液，技術直接影響著產(chǎn)品的質(zhì)量，而把技術拿牌出來打，進行 品牌的謀權運動，也絕對是一個好方法。這一點名人掌上電腦給了我們很大的啟發(fā)。 　　一個不爭的事實是，擁有了技術優(yōu)勢，往往就能擁有成本優(yōu)勢，有了成本優(yōu)勢，也 就有了價格優(yōu)勢，這是品牌價值鏈的競爭法則。一旦能夠進入良性的價值鏈體系，往往 就能占據(jù)更大的品牌優(yōu)勢，謀取更高的品牌權力。 　　比如智能王掌上電腦，就憑其超強的節(jié)電技術與體積小、重量輕等獨特的優(yōu)點，獨 霸市場達半年之久，取得了很好的銷售業(yè)績。 　　名人只用了一年的時間，在品牌經(jīng)營上，就通過“價格跳水、技術跳高”的營銷策略 ，不但使名人的品牌知名度大大提升，同時，在媒體討論名人的跳水與跳高背后的技術 牌時，也大大提升了名人掌上電腦的品牌美譽度，可謂一箭雙雕?！?　　名人大打技術牌，不但把技術用來提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且巧妙地用技術進行品牌傳播 。正是基本于技術這把利劍，名人的整體營銷策略投入使用與實施只一年的時間，銷售 量與品牌效應就得到了很大提升：從今年2月開打技術戰(zhàn)以來，名人銷量是去年同期銷量 的2.5倍。BMS企業(yè)顧問公司市場調(diào)查中心的一份調(diào)查報告表明：名人公司生產(chǎn)的掌上電 腦在全國80％的省市超過了商務通系列產(chǎn)品，市場占有率達到41.6％。同時，在賽諾第 一季度市場調(diào)查中，名人掌上電腦占有率達19.5%，超過恒基偉業(yè)的18.4%。　 　　·品牌清理運動第四擊：渠道與網(wǎng)絡之戰(zhàn) 　　斗銷售渠道與市場終端，是直接關系到品牌生存基礎的重要策略，如果一個優(yōu)秀的 品牌，失去的渠道優(yōu)勢，那簡直不敢想象，在這方面，寶潔就曾挑起終端戰(zhàn)來進行品牌 謀權運動。 　　高額入場費就是隨著寶潔等大品牌之是的終端競爭開始的。寶潔一直堅持這樣的思 想：我要最大的貨架、我要最好的位置、我要最好的終端促銷與終端布置。我有錢，我 可以付給比其它品牌更多的價格來實現(xiàn)我的目的。因為寶潔知道，一旦失去了渠道與終 端基礎，對于品牌營銷來說，無異于失去了生存的基礎，舉步維艱。 　　在這里，有一個品牌從終端走出來，獲得了很大的成功，它就是舒蕾。舒蕾為了取 得終端優(yōu)勢，放棄了總代理制，自建終端網(wǎng)絡。1997--- 1998年，舒蕾先從終端入手，在人員宣傳，產(chǎn)品陳列，柜臺促銷上做文章。重點抓大賣 場和零售店鋪貨，從而帶動中型店的開發(fā)。舒蕾還在各大商場設立了1000多個專柜，讓 舒蕾的堆碼，燈箱，POP海報占據(jù)最顯眼的位置。同時組建銷售小分隊，隨時為居民區(qū)的 雜貨店，小超市，發(fā)廊補貨。 　　舒蕾的終端傳播策略是傳達的越少，消費者接受的越多。舒蕾不論是產(chǎn)品包裝，店 頭宣傳，店內(nèi)陣列，舒蕾總是力求簡潔明、生動，令消費者一望便知。 　　在借鑒兩樂（百事可樂與可口可樂）的終端生動化的基礎上，舒蕾創(chuàng)造出了收銀臺 包裝，店內(nèi)看板，公車廣告等許多洗發(fā)水從未嘗試，而又確實貼近消費者生活，廉價高 效的宣傳形式，從而構成了與消費者溝通的密道，也成了品牌直接謀權的密碼。 [pic] 　　·品牌清理運動第五擊：設置行業(yè)標準 　　設置行業(yè)標準是對新進品牌的致命傷，同時，對于成熟品牌來說，也往往造成很大 的損失，從而使一部分品牌從中提升權力。 　　眾所周知的“PPA”風波，小小“PPA風波”，也差點讓感冒藥大王康泰克出局。自從國 家藥品監(jiān)督管理局禁售15種含有PPA的藥品，感冒藥第一品牌康泰克及康得、感冒靈膠囊 被列入禁售名單而迅速退出市場，由此引發(fā)感冒藥市場“大地震”。不在被禁之列的感冒 藥廠家迅速反應，紛紛奪權，出手爭奪空出的市場份額，而此時“不含PPA”成為運用最廣 的宣傳口號?！?　　雖然康泰克通過種種危機公關手段，又在一翻整理以后，重新推出了“新康泰克”...
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