啤酒游戲的參考評(píng)論
啤酒游戲的參考評(píng)論《組織的學(xué)習(xí)智障》 | | |　　大部分的組織學(xué)習(xí)能力不佳有其來由。組織的設(shè)計(jì)和 | |管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動(dòng)的方 | |式，這些在在是基本的學(xué)習(xí)智障。而且往往他們愈是努力 | |嘗試解決 | |問題，卻因努力的方向不對(duì)，長(zhǎng)期的后果反而愈糟。盡管 | |有這些學(xué)習(xí)智障，學(xué)習(xí)的行為 | |還是或多或少發(fā)生在組織中。 | |學(xué)習(xí)智障對(duì)孩童來說是個(gè)悲劇，對(duì)組織來說，學(xué)習(xí)智障是 | |致命的。治療它們的第一步，是開始辨識(shí)組織的七項(xiàng)學(xué)習(xí) | |智障。 | | | |一、局限思考 | | | |我們長(zhǎng)久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強(qiáng)烈 | |，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國(guó)有一家大型 | |鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了。該公司提供所有被調(diào)職的 | |鋼鐵廠工人新的工作訓(xùn)練。但是訓(xùn)練從未發(fā)揮效用，這些 | |工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。一群心理學(xué)家應(yīng) | |邀到該公司找出問題的癥結(jié)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面 | |臨強(qiáng)烈的認(rèn)同危機(jī)。這些工人說：“我怎能夠做其他工作？| |我是個(gè)車床工。” | |　　當(dāng)一般人被問起如何維生時(shí)，大多數(shù)人都是敘述他們 | |天天在做的工作，而不會(huì)擴(kuò)大范圍會(huì)說明他們企業(yè)的目標(biāo) | |是什么。多數(shù)人認(rèn)為自己對(duì)于整體只有很小或毫無影響能 | |力。他們?cè)谧约旱墓ぷ鲘徫簧下袷卓喔桑Y(jié)果把自己的責(zé) | |任局限于 | |職務(wù)范圍之內(nèi)。 | |　　最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解 | |了一輛日本進(jìn)口車，目的是要了解某項(xiàng)裝配流程：為什么 | |日本人能夠以較低的成本做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性？ | |他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使 | |用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國(guó)汽車同樣的裝配 | |，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較 | |高。為什么美國(guó)公司要使用三種不同的螺栓呢？因?yàn)樵诘?| |特律的設(shè)計(jì)單位有三組工程師，每一組只對(duì)自己的零件負(fù) | |責(zé)。日本的公司則由一位設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)引擎或范圍更廣 | |的裝配。諷刺的是這三組美國(guó)工程師，每一組都自認(rèn)他們 | |的工作是成功的，因?yàn)樗麄兊穆菟ㄅc裝 | |配在性能上都不錯(cuò)。 | |當(dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上。他們便不會(huì)對(duì)所有職 | |務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感。就算對(duì)結(jié)果失望，可能也 | |察覺不出何以如此，大家只會(huì)認(rèn)為一定有人搞砸了?，F(xiàn)代 | |組織功能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，將組織依功能切割分工，更加深了 | |這種學(xué)習(xí)智障。 | | | |二、歸罪于外 | | | |　　一位朋友告訴我他在訓(xùn)練少年棒球聯(lián)盟時(shí)一個(gè)男孩的 | |故事．在右外野漏接了三個(gè)高飛球之后，男孩甩掉手套走 | |進(jìn)球員休息區(qū)，說：“在這爛球場(chǎng)沒有人能接得住球的。” | |　　當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾 | |向在組織中最為明顯。行銷部門責(zé)任制造部門：“我們一直| |達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因，是我們的品質(zhì)無法跟別人競(jìng)爭(zhēng)”；| |制造部門責(zé)怪工程部門；工程部門又回頭責(zé)怪行銷部隊(duì)“如| |果他們不干擾我們的設(shè)計(jì)，讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計(jì)產(chǎn)品．我 | |們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者?！? | |　　歸罪于外并發(fā)癥實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片 | |段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務(wù)，我 | |們便看不見自身行動(dòng)的影響到底怎樣延伸到職務(wù)范圍以外 | |。當(dāng)有些行動(dòng)的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認(rèn)這 | |些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣 | |，我們似乎永遠(yuǎn)無法甩掉它們。 | |　　歸罪于外并發(fā)癥不限于指責(zé)組織內(nèi)的同仁，有些甚至 | |指責(zé)組織以外的因素。以美國(guó)的航空業(yè)為例，原本經(jīng)營(yíng)極 | |度成功，曾被譽(yù)為企業(yè)新典范的人民航空公司（People | |Express | |Airlines），在它營(yíng)業(yè)的最后一年，曾大幅降低機(jī)票價(jià)格 | |來增加競(jìng)爭(zhēng)力，并買下邊境航空公司（Frontier | |Airlines）。這些積極行動(dòng)背后的假設(shè)，便是認(rèn)為敵人在 | |外面，意圖借打擊競(jìng)爭(zhēng)者，以使自己起死回生。然而，最 | |后這些行動(dòng)沒有一項(xiàng)能使該公司改善愈來愈嚴(yán)重的虧損， | |或改變它服務(wù)品質(zhì)的核心問題。 | |　　對(duì)許多美國(guó)公司來說，“敵人”已經(jīng)變成是具競(jìng)爭(zhēng)力的 | |日本公司、工會(huì)、政府當(dāng)局．或向別人購(gòu)買產(chǎn)品而背叛我 | |們的顧客。“內(nèi)”和“外”總是相對(duì)的，當(dāng)我們擴(kuò)大“系統(tǒng)”的 | |范圍時(shí)、原先的“外“就成了“內(nèi)”。所以，當(dāng)我們歸罪于外 | |時(shí)，已將“系統(tǒng)”切割。而永遠(yuǎn)無法認(rèn)清那些存在于吶”與“ | |外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問題及其解決之道。 | | | |三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極 | | | |　　主動(dòng)積極（proactive）現(xiàn)在是一種時(shí)尚。管理者如面| |對(duì)難題時(shí)，經(jīng)常以有擔(dān)當(dāng)為傲。而主動(dòng)積極解決問題的涵 | |義一般是說，我們不應(yīng)一再拖延，而必須有所行動(dòng)，并在 | |問題擴(kuò)大成為危機(jī)之前，加以解決。它被視為是消極被動(dòng) | |的解毒劑。采取主動(dòng)積極的行動(dòng)常能解決問題；但是在處 | |理復(fù)雜問題時(shí)，尤其是本書第五章所介紹的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問| |題”時(shí)，這樣做卻常常適得其反。 | | | |　　不久之前，一家大型保險(xiǎn)公司的理賠業(yè)務(wù)副總裁發(fā)表 | |演說，正式宣布該公司將擴(kuò)大自有法務(wù)人員的陣容，使公 | |司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請(qǐng)律 | |師，以減少營(yíng)業(yè)成本。 | |　　我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級(jí)主管，開 | |始運(yùn)用我們教他們的系統(tǒng)思考，來檢討這項(xiàng)構(gòu)想可能帶來 | |的一連串后果；例如；在法院可能勝訴的案件比例，可能 | |敗訴案件的大小，不論是誰贏誰輸每個(gè)月的直接和間接費(fèi) | |用，以及案件的官司可能要費(fèi)時(shí)多久等問題。（這里所使 | |用的工具，是本書將介紹的系統(tǒng)思考電腦模擬的“微世界” | |。出人意料的，這項(xiàng)構(gòu)想所得出的模擬結(jié)果顯示總成本反 | |而增加。經(jīng)過大家進(jìn)一步探討才發(fā)現(xiàn)，若依大多數(shù)索賠初 | |步調(diào)查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消 | |所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項(xiàng)構(gòu)想。這 | |個(gè)案例我們?cè)诘谑苏逻€會(huì)詳細(xì)介紹。 | |“今天不做，明天就會(huì)后悔‘’常流于一種只有理想、信仰與| |決心的“一廂情愿”，與不夠細(xì)密的整體規(guī)劃。真正具有前 | |瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思 | |考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳 | |的構(gòu)想，可能會(huì)造成哪些我們極其不易覺察的后果。 | | | |四、專注于個(gè)別事件 | |　　　　　 | |　 | |兩名兒童在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上打架、你過去拉開他們。大偉說：“我| |打他是因?yàn)樗梦业那??！毙〗苷f?！拔夷盟那蚴且?yàn)樗?| |不讓我玩他的飛機(jī)。”大偉說：”他不可以再玩我的飛機(jī)， | |因?yàn)樗雅獕牧寺菪龢！蔽覀兇笕诉@時(shí)候大概會(huì)說：“好 | |了，好了，小朋友要相親相愛?！钡俏覀兂扇耸澜缭S多糾| |纏不清的爭(zhēng)端與說辭不也是如此？我們已經(jīng)養(yǎng)成以片片段 | |段、專注于事件的習(xí)慣來處理周遭的問題，而且對(duì)每一個(gè) | |事件，都認(rèn)為有明顯的原因。 | |　　在組織當(dāng)中，談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件：上個(gè) | |月的銷售、新的預(yù)算削減、最近一季的營(yíng)業(yè)收入、誰剛獲 | |得擢升或被開除。競(jìng)爭(zhēng)者剛宣布的新產(chǎn)品、我們的新產(chǎn)品 | |宣布遲延推出等等。媒體更強(qiáng)化了大家專注于事件的傾向 | |，再重要的事件，過了兩天。就被新事件所掩蓋。專注于 | |事件，導(dǎo)致“事件”解釋；報(bào)紙宣稱“道瓊指數(shù)今天平均下降| |十六點(diǎn)，因?yàn)樽蛱煨嫉牡谒募径壤麧?rùn)降低”。這樣的說明| |在某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的 | |注意力，使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看水件背后變化的 | |形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。 | |　　專注在個(gè)別事件上，似乎是人類進(jìn)化過程所養(yǎng)成的一 | |種習(xí)性。當(dāng)山頂洞人在思考怎樣求生存時(shí)，他第一關(guān)心的 | |，絕不是宇宙萬物如何運(yùn)行的問題，而是警覺和抵御老虎 | |來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對(duì)我們組織和社會(huì) | |生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸 | |進(jìn)、無法察覺的過程所形成。例如軍備競(jìng)賽、環(huán)境的惡化 | |、公共教育制度的腐蝕，與設(shè)計(jì)或產(chǎn)品品質(zhì)的下降，都是 | |緩慢形成的。 | |　　　如果人們的思考充斥著短期事件，那么創(chuàng)造性的學(xué) | |習(xí)在一個(gè)組織之中便難以持續(xù)。如果我們專注于事件，最 | |多只能夠　在事件發(fā)生之前加以預(yù)測(cè)，作出最佳的反應(yīng)， | |而仍然無法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造。 | | | |五、煮青蛙的故事 | | | |　　　在系統(tǒng)研究中，我們發(fā)覺導(dǎo)致許多公司失敗的原因 | |，常常是對(duì)于緩緩而來的致命威脅習(xí)而不察。有一則煮青 | |蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一只青蛙放進(jìn)沸 | |水中，它會(huì)立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中 | |，不去驚嚇?biāo)?，他將呆著不?dòng)?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫， | |當(dāng)溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至 | |自得其樂。可悲的是，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈 | |來愈虛弱，最后無法動(dòng)彈。雖然沒有什么限制它脫離困境 | |，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會(huì)這樣？因?yàn)榍嗤?| |內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官，只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化 | |，而不是針對(duì)緩慢、漸進(jìn)的變化。 | |　　類似的事情也發(fā)生在美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)。在六十年代， | |美國(guó)汽車占有絕大部分北美市場(chǎng)。但這樣風(fēng)光的日子以很 | |慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國(guó)市場(chǎng)占有率低于4| |％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅 | |。1967年日本車的占有率接近10％的時(shí)候，這樣的威脅也 | |不曾被正視。1974年日本車的占有率達(dá)到稍低于15％的時(shí) | |候，三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期，三大汽車廠 | |商開始以認(rèn)真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設(shè)，但 | |日本車在美國(guó)市場(chǎng)的占有率已經(jīng)上升到21．3％。到了1989| |年日本車的市場(chǎng)占有率已接近30％。美國(guó)車只剩6O％左右 | |。美國(guó)車這只青蛙將來是 | |否有力氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。 | |要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程，必須放慢我們認(rèn)知變化的 | |步調(diào)，并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化。如果你 | |坐下來仔細(xì)觀看那些退潮后的水洼，最初你不會(huì)看到有多 | |少事情發(fā)生。然而，如果你看的時(shí)間夠長(zhǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)生物 | |世界原來是動(dòng)態(tài)和如此美麗的；但是移動(dòng)太過緩慢，而我 | |們的頭腦習(xí)于較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除 | |非我們學(xué)習(xí)放慢速度，察覺構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過程，否 | |則無法避免被煮青蛙的命運(yùn)。 | | | |六、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺 | | | |　　最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗(yàn)。自幼我們透過直接 | |嘗試錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通，采取某個(gè)行動(dòng)之后， | |先看看行動(dòng)的后果，再采取新的行動(dòng)。但是如果我們不再 | |能觀察到自己行動(dòng)所產(chǎn)生的后...
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