國有企業(yè)股份制改造中的組織管理機構的改造
國有企業(yè)股份制改造中的組織管理機構的改造 以往的全民所有制企業(yè)是由上級委派的領導直接進行管理、經(jīng)營的，既負責企業(yè)經(jīng)濟決 策，又負責企業(yè)日常經(jīng)營管理。企業(yè)領導者的行為除受國家計劃和上級主管部門的指令 約束外，在企業(yè)內部沒有牽制力量。企業(yè)股份制改造后，隨著所有權、法人產權和經(jīng)營 權的分離并統(tǒng)一在企業(yè)之中，形成三權分立的管理體制，使股份制企業(yè)內部實現(xiàn)權力制 衡，達到股份制企業(yè)內部自滿。實踐表明，股份制使國有企業(yè)真正走出了政企不分的管 理體制，企業(yè)真正成為承擔權利和義務的社團法人。因此，在企業(yè)股份制改造中，完成 企業(yè)內部管理體制的重新構造，是最終實現(xiàn)股份制的確定標志。 （一） 股份制企業(yè)的管理體制 企業(yè)股份制改造后，領導成員不再由上級主管部門委派任命或由職工民主選舉，而是由 股份制企業(yè)公司的法人機關成員擔任。法人機關在通常運營狀況下有股東大會、董事會 、監(jiān)事會等。股份公司管理體制的建立遵循"三權獨立"原則，即決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督 權的職能和機構獨立的原則。管理體制中，公司的法人機關對內的權限劃分為三種職能 ：第一，決策職能。由股東大會和其所選任的董事會行使；董事會由董事長和若干名董 事組成。第二，執(zhí)行職能。由總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高級職員行使；公司其他高級職 員包括：總經(jīng)濟師、總會計師、各部門經(jīng)理、公司秘書等。第三，監(jiān)督職能。由監(jiān)事或 監(jiān)事會行使；若設監(jiān)事會，則其中應有監(jiān)事長及監(jiān)事若干名。以上三種職能和三種獨立 機構的有機結構，便可以有效地管理企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。 股東大會由股東們組成，是公司的最高領導機構，但它只能選任董事、監(jiān)事等，并對重 大決策作決議，因而雖是公司最高權力機構，其權力也是受限制的。董事會是公司的決 策和管理機構，它由股東大會選舉產生并對股東大會負責，是實際上的公司行政中樞部 門?？偨?jīng)理由董事會聘任，并向董事會直接負責，全面負責公司的日常業(yè)務經(jīng)營活動。 總經(jīng)理以下的高級職員以各自的業(yè)務對總經(jīng)理負責。監(jiān)事會由股東大會任免，監(jiān)督董事 會和高級職員和業(yè)務執(zhí)行，制止其違法或有害公司、股東、職工的行為。監(jiān)事會的部分 監(jiān)事由職工代表充任。監(jiān)事會直接向股東大會和公司職工負責。股份公司內部管理體制 的構成充分顯示了權力的制衡原則，形成了企業(yè)內部的分工責任和相互約束的有效機制 。 經(jīng)上強調的股份公司的各項領導組織的職能與權限，同以往的全民所有制企業(yè)管理體制 完全不同，那么這樣會不會使企業(yè)脫離國家的指導和意志而獨斷專行呢？國家又應如何 對企業(yè)政策產生影響呢？從已有的股份制改造試點企業(yè)的實踐看，這個矛盾不難解決。 國家對企業(yè)的政策、計劃指導完全可以通過其在股份中的多數(shù)股權和在董事會中的席位 獲得發(fā)言權，取得決策權來進行。這是基于全民所有制企業(yè)股份制改造后，國家股依然 占了相對大的比重這一現(xiàn)實。因此，國家在股份公司的管理體制中僅可發(fā)表自己的意見 ，以自己的看法影響企業(yè)的經(jīng)營決策。 （二） 改造后的勞動人事制度 國有企業(yè)股份制改造后，管理體制和領導機構進行了全面改造，勞動人事制度也必然要 發(fā)生變革。在原先全民所有制企業(yè)中，人人都有鐵飯碗，一經(jīng)錄用，終生有靠。在企業(yè) 股份制改造后，企業(yè)內部約束機制和競爭機制都不再允許這種現(xiàn)象的存在。一套新的勞 動用工制度必須盡快形成。在目前社會福利保障體系還不健全的情況下，股份制企業(yè)也 不能完全像西方國家那樣隨意解雇職工，也不能隨意降低工人的工資收入。在這種條件 下，勞動人事制度的改造不可能十分徹底，只能是分階段、逐步過渡。 1． 對管理人員實行聘任制。在股份公司成立后，除董事、監(jiān)事由股東大會選舉產生外，其 他各級管理人員、高級職員，包括總經(jīng)理，均實行聘任制?？偨?jīng)理由董事會聘任；總經(jīng) 理以下高級職員由總經(jīng)理提名并由董事會批準聘用；各職能部門職員由所在部門經(jīng)理或 高級職員提名由總經(jīng)理批準聘用。聘任期一般為2- 4年，一經(jīng)聘用發(fā)給聘書并支付相應級別的工資及各項待遇。管理人員在聘用期間如不能 盡心盡職或所轄工作范圍內出現(xiàn)事故，公司則要給以警告、行政記過直到解聘。解聘后 的職員進入合同制工人編制，到具體崗位勞動工作。受聘人員可以是本公司的，也可對 外招聘。 2． 對全體職員實行合同制。在股份公司內部實行全員勞動合同制，不再有以往的無限期的 固定工。為使職工隊伍相對穩(wěn)定，合同期應至少在5年以上。合同一經(jīng)簽訂，公司與職工 雙方必須嚴格遵守，任何一方違約都要承擔違約責任。公司有解除職工勞動合同的權利 ，職工也有自愿解除勞動合同的權利，但任何一方解除合同必須要三個月前通知對方。 合同制與聘任制的關系是并行關系，公司內部職工受聘擔任管理人員的，其原與公司簽 訂的合同不變，到期可延長合同期。這就是說管理人員是本公司的，他首先是合同制職 工，爾后才受聘于管理崗位。受聘人員來自公司以外則須先與公司簽訂勞動合同，然后 進入管理崗位。 3． 實行擇優(yōu)上崗，優(yōu)化勞動組合。全民所有制企業(yè)即國有企業(yè)產行股份制改造后，為提高 職工的工資效率，克服人浮于事，應著手精簡機構，擇優(yōu)上崗，優(yōu)化勞動組合。精簡機 構可以通過聘任制解決。擇優(yōu)同崗要從公司現(xiàn)有職工中進行，對不同勞動崗位可以實行 不同的方式。例如，部門負責人提名選拔，職工自愿組合，職工投標等，從而實現(xiàn)勞動 組合的優(yōu)化。擇優(yōu)上崗應與公司的質量管理制度、目標責任制等配合進行。被優(yōu)化剩下 的職工，公司不應解除其勞動合同，而要安排其他崗位工作。當所有勞動崗位滿員時， 公司要另辟途徑安排就業(yè)。優(yōu)化剩下的職工，工資待遇自然降低，但對年老并在本企業(yè) 工作多年的職工應予特殊照顧，通過發(fā)放生活補貼等辦法給予經(jīng)濟補償。實踐證明，擇 優(yōu)上崗，實行勞動組合優(yōu)化的效果是明顯的。職工勞動積極性得到保護和激發(fā)，在崗職 工由于工作效率大幅度提高，工資收入也迅速增加。被優(yōu)化剩下的職工往往出現(xiàn)兩極分 化。一部分人參加公司辦的學習班或社會辦的學習班，提高技術水平，并積極工作，在 新崗位上顯身手，工資待遇恢復正常；另一部分人則自愿解除合同，另謀職業(yè)。
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